Вовлечение широкого круга работников в выра­ботку управленческих решений можно обес­печить следующими основными способами.

Предоставление полномочий. Дать работникам медицинских учреждений воз­можность осознать важность их личной роли в процессе деятельности организации. Это один из путей повышения их активности, эффективности и но­ваторской деятельности.

Подбор кадров. Современные условия предъяв­ляет к работникам совершенно иные требования, чем централизованно управляемая экономика. Органы управления медицинских учреждений должны оправдывать свое существование выработкой оригинальных и эффективных решений. В этих ус­ловиях колоссальное значение приобретает пра­вильный подбор работников, в чем и должно проявиться профессиональное чутье руководите­лей. Как известно, в России медицинские учебные заведения не готовили кадры для работы в условиях рыночной экономики и, следовательно, перед работниками управления в медицинских организациях ставится задача проявлять максимум проницательности и интуиции в подборе такого медицинского персонала, который может воспринять идею рынка и соответственно совершенствовать свою подготовку.

Делегирование ответственности. Из предос­тавления управленческих прав работникам выте­кает следующая функция руководителей, а имен­но – наделение конкретных исполнителей опреде­ленной долей ответственности. Инициатива медицинского персонала органов здравоохранения приобретает осо­бое значение в современных условиях развития рыночных отношений. Работникам любого, связанного со здравоохранением учреж­дения (будь то больница, поликлиника или страховая компания), необходимо дать возможность:

1. Осознать важность своего вклада в общий результат работы.

2. Понять, что к их мнению прислушиваются.

Вовлечение широкого круга работников в разработку направ­лений достижения поставленных целей представ­ляет собой центральное звено в этом вопросе. Руководителям медицинских учреждений следует создавать в своих организациях атмосферу доверия, которая облегчает осознание работниками своей новой роли. При этом делегирование ответственности не означает перекладывание ее на других. Руководитель все­гда остается ответственным за общие качествен­ные и экономические показатели медицинского учреждения, а также за правильный ход лечебного процесса. Это, естественно, не снижает актуальности и потенциальной эффективности направления распределения полномочий. Распространению этого направления могут помочь следующие методы:

· «управление путем оценки эффективности»;

· «комплексное управление качеством» и некото­рые другие.

Оплата по результатам деятельности. Внедрение нового мышления и повышение степени ответственности медицинского персонала предполагают дифференциацию оплаты по конкретным достижениям, включая дополни­тельное поощрение отличившихся медицинских работников. Привязка заработной платы работников к их конкретному вкладу вне зависимости от зани­маемой должности призвана служить действенным рычагом повышения производительности работников здравоохранения. Фонды материального стимулирования могут быть образованы за счет экономии, достигаемой путем выведения из хозяйственного оборота ме­дицинских структур (стационаров, их подразде­лений и т. д.) и высвобождения излишнего пер­сонала.

Создание атмосферы коллективизма. Важной функцией руководителей медицинских учреждений являет­ся создание атмосферы коллективизма, атмосфе­ры единой команды, членами которой являются все работники медицинского учреждения. В применявшейся ранее в России системе руково­дства не придавалось большого значения важно­сти взаимодействия всех структурных подразде­лений и коллективизма в решении проблем. Ра­бота по принципу «единой команды» была затруднена из-за царившего в то время взаимного недоверия и отсутствия чувства заинтересован­ности в конечных результатах работы медицинских учреждений.

2. Система принятия решений предполагает выполнение следующих мероприятий.

Выявление проблем и выбор решения. В пе­риоды радикальных преобразований появляется масса проблем, проследить происхождение кото­рых весьма трудно. Вдвойне трудно найти реше­ние каждой отдельной проблемы. В условиях ограниченной свободы действий конкретного «ответственного лица» и господства «установок» этим вопросам не уделялось должного внимания. В настоящее время руководителям медицинских учреждений приходится учиться ана­лизировать ситуации и определять источники возникающих проблем. Только на этой основе представляется возможным подобрать им адек­ватное решение. Но заниматься  этими вопросами должны не только управленцы, но и весь медицинский персонал, а задача руководителей состоит в том, чтобы помочь им этому научиться.

Принятие управленческого решения счи­тается наиболее сложным и самым ответственным моментом управленческой деятельности. Обычно качест­во этой деятельности оценивается составом методов, ис­пользуемых при оценке альтернатив решения и окончательном выборе наиболее оптимального. В настоящее время зачастую уровень организации управленческой деятельно­сти в медицинских учреждениях определяет наиболее несовершенный метод принятия решений, основанный только на личном опыте руководителей, житейском опыте и здравом смысле. 

Результат принятого решения, как бы ни было оно хорошо подготовлено в ходе предыдущих эта­пов процесса управления, зависит от его реализа­ции. Работа по реализации решения исключитель­но трудна, особенно для руководителя.

С целью интегральной оценки процесса приня­тия управленческих решений специалистами проводился анализ их выполняемости, т. е. изучались конечные результа­ты управленческой деятельности. В качестве кри­териев были выбраны своевременность и полнота исполнения решений. По официальным данным, более 65% решений реализованы в срок и полно­стью. По оценке экспертов сроки исполнения 39,6% решений не были выдержаны. Главным об­разом это происходило из-за установления нере­альных сроков исполнения и зависело непосредст­венно от самих исполнителей. Количество реше­ний, сроки которых были перенесены в связи с не­достаточностью материально-технического обес­печения, незначительно – 3,5%.

При этом учитывались сроки доведения управленческих решений до исполнителей. По мнению экспертов, только 53,3% решений доводятся до исполнителей своевременно, каждое третье решение (35,6%) – с опозданием на 1–7 дней. С опозданием на 8–15 дней, а также 16 дней и больше было доведено до исполнителей соответ­ственно 8,6 и 2,6% решений.

Умение использовать информацию для приня­тия решений. Принятие решений, основанных на фактах и анализе ситуации, а не продиктованных идеологическими соображениями, есть одно из условий «выживания» медицинских учреждений в современных условиях. В связи с этим важное значение приобретает умение анализировать информацию, без чего невозможно ставить новые цели и при необходимости вно­сить коррективы по ходу работы. Областями ис­пользования информации могут быть эпидемио­логия, определение потенциального спроса, вы­работка основных направлений повышения качества оказания медицинской помощи, каль­куляция затрат и т. д.

Ориентация на интересы потребителей. Специалисты в области управления деятельно­стью медицинских учреждений должны твердо усвоить, что пациент является конечным арбит­ром, «оценщиком» результатов их деятельности. Более того, голос потребителя звучит намного громче и его мнение становится намного весомее в условиях либерализации цен и расширения ас­сортимента услуг. Любое медицинское учрежде­ние, которое хочет остаться «на плаву» в услови­ях рынка, будет вынуждено планировать и на­правлять свою деятельность в соответствии с за­просами тех, кого они призваны обслуживать.

Следовательно, от руководителей потребуется раз­работка новых подходов к исследованию рынка, стратегии поведения и управления персоналом медицинского учреждения в условиях рыночной конкуренции.

Современные управленцы должны развивать в себе умение выявлять «неформальных» лидеров в своих организациях. Такие лидеры могут не за­нимать руководящих должностей, но они поль­зуются уважением сослуживцев и к их мнению прислушиваются. Именно их содействие может явиться решающим фактором в направлении ра­боты организации по новому пути.

Обеспечение последовательности перемен. Проводящиеся в России радикальные реформы затрагивают буквально все аспекты деятельности организаций, будь то органы управления здравоохранением, медицинского учреж­дения, непосредственно оказывающие медицин­ские услуги, или страховые компании. В этих ус­ловиях перед управленцами встает ответствен­ная задача определения последова­тельности реализации новых идей и направле­ний. Самое главное – это структурировать ре­формистскую деятельность таким образом, что­бы обеспечить плавность и стабильность преоб­разований. Необходимо делать все возможное, чтобы не произошло сбоя где-то в середине про­цесса, что может принести непоправимый вред самой идее реформ.

Сложность этой задачи усу­губляется еще и тем, что в процессе ее решения появляется необходимость коренной реорганиза­ции всех структур, участвующих в охране здоро­вья населения, внедрении передовых методов управления людскими ресурсами и использова­нии современных информационных систем. Не следует забывать при этом, что все эти нововве­дения не должны прерывать процесс предостав­ления медицинских услуг и отрицательно сказы­ваться на интересах потребителей.

Практическое задание

Тест

«Умение делегировать поручение»

 Этот тест измеряет способность рационально распределять обязанности между подчиненными, грамотно выбирать человека, на которого можно возложить ответственное поручение.

Ответьте «да» или «нет».

Опросник

1. Работаете ли вы обычно дольше, чем ваши подчиненные?

2. Тратите ли вы время на рутинные работы, которые могли бы выполнить и ваши подчиненные?

3. Стремитесь ли вы поставить свою подпись на каждой бумаге?

4. Завален ли ваш рабочий стол бумагами после отсутствия по каким-либо причинам на рабочем месте?

5. Продолжаете ли вы заниматься вопросами и проблемами, которые вам приходилось решать прежде?

6. Часто ли Вас отрывают от дел просьбами или вопросами, которые касаются выполняемых в данное время заданий и проектов?

7. Приходится ли вам постоянно спешить, чтобы не выходить из графика времени?

Если вы дали 4–5 утвердительных ответов, то вам имеет смысл совершенствовать свое умение делегировать поручения. Об этом можно сказать так: «Не делай сам того, что можешь поручить другим».