Последние годы в России стали периодом определенной стабили­зации социально-экономической обстановки, в том числе и в здравоохранении. Появление но­вых медицинских фирм и организаций, желаю­щих заявить о себе, донести до потребителя ин­формацию о своей продукции и услугах, нагляд­но демонстрирует, что в стране исчез тоталь­ный дефицит медицинских услуг, лекарственных средств и медицинской техники, формируется рынок охраны здоровья как эффективный инст­румент перераспределения ресурсов и выбра­ковывания некачественных медицинских товаров и услуг, а как следствие, и плохих игроков на нем.

В крупных городах формируется конкурент­ная среда, которая вынуждает руководителей медицинских учреждений особо тщательно изучать потребности своих клиентов для того, чтобы создавать конкурен­тные преимущества – те уникальные, особен­ные черты своей организации, которые бы вы­годно отличали ее от других подобных.

Наконец, активно используются инструмен­ты маркетинга, такие как реклама, стимулирование продаж, связи с  общественностью и про­чие. Таким образом, можно констатировать, что в России в секторе здравоохранения формиру­ются общемировые тенденции, характерные для переходного периода.

Здравоохранение по масштабам деятельности все чаще приравнивается к крупным отраслям промышленности, где в отличие от них особенно важно поддерживать соответствующие системы управления, регулирующую роль государства даже при достаточно развитых рыночных отношениях.

Опираясь на достижения научно-технической революции, медицинское обслуживание должно постепенно трансформироваться в систему, функционирующую на основе использования преимущественно интенсивных и постоянно обновляющихся вместе с развитием отрасли организационных технологий.

Медицинские организации могут существовать в виде самостоятельных производственных предприятий, фармацевтических и медицинских организаций государственной, частной и смешанных форм собственности, функционирующих на принципах хозяйственного расчета, т.е. финансового самообеспечения.

Под влиянием сложных процессов разгосударствления, приватизации, децентрализации и либерализации меняются формы собственности в здравоохранении, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы и правовые инструменты управления здравоохранением. Возникающие при этом проблемы невозможно решать без современного профессионального менеджмента, использование которого в здравоохранении предполагает:

· общее руко­водство определением правил и планов принятия решений на основе ин­формационного обеспечения, организации труда, которая обеспечивает реализацию профес­сиональной установки специалистов, их мотивации, контроля и учета;

· применение экономических методов коммерческого расчета, ме­ханизма ценообразования и финансовой политики, позволяющих осу­ществлять устойчивое развитие предпринимательской структуры медицинского учреждения.

Цели функционирования каждого отдельного медицинского учреждения в сложных условиях хозяйствования должны формироваться не абстрактно, а по важнейшим его функциональным подсистемам: маркетинг, производство услуг и товаров, научно-исследовательские и технологические разработки (инновации), финансирование, персонал и менеджмент. Все эти подсистемы взаимосвязаны между собой, но каждая из них реализует свои (автономные) цели, логически вытекающие из общих целей и задач организации (см. табл.16.1.).

Менеджмент в здравоохранении имеет в качестве своей ключевой задачи – повышение эффективности функционирования государственных и коммерческих организаций, обеспечение прибыльности (доходности) в деятельности предпринимательских структур путем рационализации лечебно-диагностических, оздоровительно-реабилитационных процессов за счет развития материально-технической базы, эффективного использования персонала и управления качеством производимых услуг и товаров.

Таблица. 16.1.

Структура ключевых целей организаций здравоохранения

Система взглядов на управление здравоохранением, формирующаяся сегодня, базируется на следующих принципах, представленных на рисунке 16.1.

Рис. 16.1. Основные принципы управления здравоохранением

1. Гибкость представляет собой сочетание методов рыночного реформирования, основан­ного на обратной связи с государственным регулированием развития служб и секторов здравоохранения.

2. Открытость предполагает формирование и функционирование хозяйствующих субъектов медико-производственного комплекса как открытых, социально и профессионально ориентированных систем.

3. Самоуправление внедряется на всех уровнях предоставления медицинской по­мощи (квалифицированной, специализированной, узкоспециализиро­ванной).

Необходимость применения способов и методов менеджмента в управленческой деятельности в медицинских организациях обусловлена:

· трансформацией форм собственности в здравоохранении;

· правом организаций здравоохранения на хозяйственную самостоятельность маневрирования ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми, информационными);

· распределением прибыли (доходов) медико-предпринимательских структур.

Будучи эффективным инструментом управления, в условиях рынка и либеральной экономики, менеджмент в здравоохранении нацелен на решение следующих задач:

· ориентацию организаций отрасли на спрос и потребности рынка, повы­шение качества оказываемых услуг (выпускаемой продукции) и обеспе­чение гарантий на них;

· хозяйственную самостоятельность и свободу принятия решений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от со­стояния рынка;

· достижение высоких конечных результатов деятельности коммер­ческих организаций;

· информатизацию и компьютеризацию организаций здравоохране­ния; оценку методов и задач, связанных с планированием и прогнози­рованием производства и сбыта медицинской продукции, оказания услуг.

Конкретные задачи и основные функции менеджмента здравоохранения определяются общими целями функционирования организации и не зависят от ее фор­мы собственности, коммерческого или некоммерческого статуса.

Основные функции менеджмента здравоохранения представлены на рисунке 16.2.

1. Планирование – это одна из стадий процесса управления, на кото­рой определяются цели деятельности организации здравоохранения, не­обходимые для этого средства и наиболее эффективные методы их до­стижения.

2. Организация работы включает, прежде всего, формирование рациональной структуры медицинских учреждений и организаций, обеспечение их необходимыми денежными средствами, кадрами, расходными материалами, лечебно-диагностическими и производственными техно­логиями, оборудованием, помещениями (зданиями) и др. Это также соз­дание условий для формирования такой культуры обслуживания (производства товаров) внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к инновационным изменениям.

Рис. 16.2. Основные функции менеджмента здравоохранения

3. Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его стабильность и непрерывность, согласован­ность в работе всех основных звеньев организации за счет установления между ними рациональных связей (коммуникаций).

4. Контроль, при помощи которого руководство медицинского учреждения определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обеспечивает достижение целей организации здравоохранения. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

5. Мотивация имеет целью активизировать работу медицинского персонала, побуждая его к эффективному труду.

Успешная реализация перечисленных выше функций становится возможной лишь при налаживании оперативного учета и контроля, ана­лиза лечебно-диагностической, реабилитационной и производственной деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов разви­тия организаций здравоохранения.

Говоря о структуре управления коммерческой (некоммерческой) организацией здравоохранения следует отметить, что она представляет собой упо­рядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие (функционирование) как единого целого. В рамках менеджмента (дви­жения информации, принимаемых решений) между его участниками рас­пределяются задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру менеджмента здравоохранения  можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой про­фессиональной деятельности, направленную на достижение намеченных целей медицинского учреждения.

Организационная структура медицинских учреждений имеет линейно-функцио­нальное построение, основу которого составляют так на­зываемый «шахтный» принцип и специализация управленче­ского процесса по функциональным подсистемам отдельного учреждения. Это маркетинг, предоставление медицинских услуг (товаров), финансы, персонал и пр. По каждой из них формируется иерархия специализиро­ванных служб (так называемая «шахта»), которая пронизывает систему организации здравоохранения сверху донизу. Функциональное разделе­ние управленческого труда на разных уровнях обеспечивает линейно-штабная структура менеджмента медицинского учреждения.

На уровне организации главная задача линейных руководителей сводится к координации действий функциональных служб (звеньев) и направлению их в русло общих интересов. Разновидностью иерархиче­ского типа организации управления является «отделенческая» структура, представляющая собой сочетание централизованной координации с де­централизованным управлением при сохранении координации и кон­троля (см. рис. 16.3).

Рис. 16.3. Фрагмент организационной структуры управления лечебно-профилактическим учреждением

Система менеджмента здравоохранения рассматривает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности:

1. Стратегическое управление, ориентиро­ванное на развитие будущего потенциала медицинского учреждения.

2. Оперативное управление, реализующее существующий потенциал.

В зависимости от этого применяются и разные методы управления, которые вырабатываются:

· на основе экстраполяции, когда темпы изменений ускоряются, но будущее предсказывается на основе результатов анализа прошлых тен­денций (долгосрочное планирование);

· на основе предвидения качественно новых изменений в условиях формирующихся рыночных отношений;

· на основе экстренных решений, конкретно складывающихся в здравоохранении.

Стратегическое управление учитывает особенности организаци­онного поведения коммерческих и некоммерческих структур здравоох­ранения ввиду существования тесных взаимосвязей между их стилем и видами управления. В этих условиях стратегическое управление должно учитывать стили поведения медицинского учреждения.

Несмотря на большое разнообразие поведенческих стилей организаций, все они являются производными от двух основных, представленных на рисунке 16.4.

Рис. 16.4. Поведенческие стили организации

1. Приростный (инкременталистский) стиль поведения организации характеризуется поста­новкой целей «от достигнутого». Такой стиль поведения ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения (внутри ор­ганизации и в ее взаимоотношениях с окружающей средой). Медицинские учреждения, придерживающиеся приростного стиля поведения, предпочитают избегать наступающих изменений, ограничивать их и минимизировать риски. Активные действия предпринимаются ими, как правило, при им­перативности этих изменений.

Приростное поведение характерно обычно для большинства успеш­но и длительно работающих коммерческих и некоммерческих медицин­ских организаций. Придерживающиеся приростного стиля работы коммерческие медицинские учреждения стремятся к повышению эффективности своей деятельности, обеспечению рационального использования ресурсов. В то же время некоммерческие организации склонны к бюрократизации, со­хранению статус-кво, игнорированию социальной и экономической эф­фективности.

Организациям здравоохранения гораздо более привычен прирост­ный стиль поведения, нежели предпринимательский. Для некоммерче­ских медицинских учреждений предпринимательский стиль бывает ха­рактерен (да и то не всегда) на ранних стадиях их развития – определения задач, формирования организационной структуры, т.е. в период конституирования своей социальной значимости. В дальнейшем, как правило, они переходят к приростному поведению. Приростный стиль поведения вполне органичен и естественен также для крупных организаций, произ­водящих услуги и продукцию медицинского назначения.

2. Предпринимательский стиль поведения связан с характером деятель­ности организации. Для предпринимательского стиля поведения свойственно стремле­ние к переменам, обеспечивающим рост прибыли, предвидение рисков и новых возможностей. Для этого из имеющихся альтернатив выбирается оптимальная (то есть обеспечивающая получение максимальной прибы­ли).

К предпринимательскому стилю поведения прибегают обычно коммерческие организации отрасли, деятельность которых напрямую свя­зана с рынком предоставления медицинских услуг. Поиск возможностей роста коммерческих организаций связан с их инновационными изменениями. При предпринимательском стиле поведения получение организацией экономических результатов неразрывно увязывается с оптимизацией лечебно-диагностического (производственного) процесса. Такая организационная структура отли­чается гибкостью и адекватностью условиям внешней среды.

Переход от одного стиля поведения к другому психологически дос­таточно сложен, требует глубоких изменений, больших затрат времени и средств. Попытки объединить оба стиля поведения в деятельности одной и той же медицинской организации создают напряженность и порождают конфликт­ные ситуации, связанные с тем, что если приростное поведение консерва­тивно, то предпринимательское – «агрессивно»: оно ориентировано на рост прибыли и не всегда согласуется с социальными целями и задачами здравоохранения.

Если до настоящего времени считалось, что оба стиля организаци­онного поведения могут последовательно сменять друг друга, то в буду­щем, видимо, коммерческим медицинским организациям все же предсто­ит применять их одновременно. Это связно с тем, что оба эти стиля со­ответствуют режимам стратегического и оперативного управления, ко­торые реализуются в организациях здравоохранения. Так, если стратегическое управление требует от коммерческой структуры предпринимательского организационного поведения, то оперативное управление функциониру­ет на базе его приростного варианта.

В силу данного обстоятельства ор­ганизациям здравоохранения необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая позволяла бы успешно развивать им как предпринимательский, так и приростный варианты организационного поведения в рамках медицинской, социальной и предпринимательской этики.

Менеджмент – особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способ­ная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и свое­временно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

Эффективность корпоративного хозяйствования в динамически функционирующей рыночной экономике в решающей мере зависит от системы менеджмента и его профессионализма. А для этого предстоит изменить традиции пренебрежительного отношения к менеджменту вообще и к обучению управлению в частности. До сих пор широко распространено мнение, что управлять людьми несложно, никаких специальных знаний для этого не требуется, нужны лишь минимальные организаторские способности и некоторый опыт.

Профессионализация менеджмента обусловлена нарастающей сложностью управления, которая определяется не столько увеличением масштабов управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, повышением социальной ответственности, обострением конкуренции. Современный менеджмент – это управление в условиях экономического риска и угрозы банкротства.

На рисунке 16.5 представлен комплекс функций менеджмента в здравоохранении, критерии их выделения и взаимосвязь между ними.

Функции профессионализации менеджмента обусловлены объективными факторами, определяющими сущность управленческой деятельности. Главные из них, прежде всего – это тип управления людьми, занятыми в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Менталитет нации определяет демократичность отношений, формальные и неформальные методы и процедуры. Менеджмент медицинских организаций как тип управления характерен для рыночных отношений, обусловливающих требования результативности и эффективности управления, управляемости и конкурентоспособности.

Вступление России в рыночные отношения требует от медицины, как и от других отраслей и сфер жизни общества, решения ряда проблем, связанных с реформированием здравоохранения, реализацией новых законов, разработки новых технологий управления отрас­лью.

Рис. 16.5. Схема формирования системы менеджмента организаций здравоохранения

Для практического осуществления этого не­обходимы люди, умеющие быть субъектами ры­ночных отношений.

От руководителей в российской системе здравоохранения, прежде всего, требуется выработать новый стиль управления. Подлинные лидеры здравоохране­ния должны видеть все ограничивающие факто­ры внутри самой системы и уметь преодолеть со­блазн провести реформы по принципу «большого скачка», т.е. добиться немедленного улучшения везде и во всем.

Следует учитывать тот факт, что здравоохранение представляет собой область со­циальной сферы, глубоко пропитанной эмоция­ми и личными предпочтениями, в которой рез­кие движения крайне нежелательны. Неудачи в преобразовании системы здравоохранения могут самым отрицательным образом сказаться на об­щей политике реформ.

Для повышения эффективности функционирования медицинских учреждений вводятся новые системы управления в здравоохранении, представленные на рисунке 16.6.

Рис. 16.6. Новые системы управления в здравоохранении.