Для успеха реализации проекта деятельность по его управлению должна быть подчинена единому своду правил, то есть предписывать некие установленные требования к качеству результата, а также качеству процесса его достижения. Речь идет о стандартизации процессов управления проектом.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом.

Современные стандарты в области управления проектами представлены на трех уровнях: международном, национальном и корпоративном.

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области управления проектами, а также стандарты качества ISO.

К наиболее популярным стандартам следует отнести стандарты Американского института управления проектами (PMI), получившие в наши дни международное признание. PMI как профессиональная ассоциация сегодня объединяет в своих рядах свыше 285 000 специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения. Московское отделение PMI создано в 1998 г. и объединяет более 500 человек.

 Базовый стандарт данной организации – Руководство PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Он знакомит с ключевыми понятиями и терминами в области управления проектами, определяет 10 областей знаний проектного управления, жизненный цикл проекта, группы процессов и процессы (в том числе входы, выходы и активности в рамках конкретного процесса), определяются внешние и внутренние организационные факторы, окружающие проект или оказывающие влияние на его успех, методы и методики, применяемые в рамках отдельных областей знаний по управлению проектами. Является основным стандартом по управлению проектами в США и некоторых других странах (в России, Украине и Белоруссии данный стандарт носит рекомендательный характер).

Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами (PMI) еще в 1986 году. Это была революционная методология, которую изначально ориентировали на помощь членам института в рамках подготовки к экзамену PMP (Project Management Professional), а также данная методология по управлению проектами должна была оказать влияние на подход к управлению проектами в будущем. Чтобы этот стандарт оставался актуальным PMI обновляет его каждые 4-5 лет, следуя новым подходам к управлению проектами. В 2017 году PMI выпускает в свет новую версию PMBoK 6th Edition. Каждое новое обновление PMBoK вызывает массу беспокойств и опасений у одних менеджеров проектов и воодушевление и любопытство у других.

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Обратите внимание, основной целью Руководства PMBoK является выделение той части свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Однако, "Хорошая практика" не означает то, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBoK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами, необходимого для обсуждения, написания корпоративной методологии (которая является частью корпоративной системы управления проектами) на основе PMBoK и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации.

IPMA Competence Baseline является еще одним международным стандартом, разработанным европейской профессиональной ассоциацией IPMA со штаб-квартирой в Цюрихе. Стандарт описывает требования к компетенциям менеджеров проектов и членам проектных команд.

Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1) уровень A – Сертифицированный директор проектов;

2) уровень B – Сертифицированный старший менеджер проектов;

3) уровень C – Сертифицированный менеджер проектов;

4) уровень D – Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Компетенции разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции. Содержательно эти группы представлены следующим образом:

- элементы технической компетенции: успешность управления проектами, заинтересованные стороны, требования и задачи проекта, проектный риск и возможности, качество, проектная организация, работа команды, разрешение проблем, структура проекта, замысел и итоговый продукт проекта, время и фазы проекта, ресурсы, затраты и финансы, закупки и контракты, изменения, контроль и отчетность, информация и документация, коммуникация, старт проекта, закрытие проекта.

- элементы поведенческой компетенции: лидерство, участие и мотивация, самоконтроль, уверенность в себе, разрядка, открытость, творчество, ориентация на результат, продуктивность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика.

- элементы контекстуальной компетенции: проектно-ориентированное управление; программно-ориентированное управление; портфельно-ориентированное управление; осуществление проектов, программ и портфелей; постоянная организация; предпринимательская деятельность; системы, продукты и технология; управление персоналом; здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда; финансы; юридические аспекты.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов – Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

International Standardization Organization (ISO) – крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов качества, основанная в 1947 г. Данной организации принадлежит стандарт ISO 10006:2003 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов. Этот стандарт сам по себе не является руководством по управлению проектами. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов управления проектами.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. Осуществлена группировка процессов по двум категориям: процессы управления проектом и процессы, связанные с продуктом проекта.

Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат 8 принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений на основе фактов, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р следующие стандарты, относящиеся к управления проектами:

1) ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

2) ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3) ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

4) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326-2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

Что касается корпоративных стандартов, то они могут содержать следующую документацию: Стандарт по управлению проектами в компании, Инструкции по отдельным процессам управления проектами, Положение о коллегиальном органе по управлению проектами, Положение о подразделении по управлению портфелем (программой) проекта, Должностные инструкции менеджера проекта и членов проектных команд.

Разработка корпоративной методологии управления проектами связана, как правило, с выбором подхода, описанного в международных или национальных стандартах.

Подводя итоги, можно выделить следующие факторы успеха и неудач проектов.

Таблица 1.3

Факторы успеха и неудач проектов

Контрольные вопросы

1. Что изучает дисциплина «Управление проектами»?

2. Какие основные тенденции в развитии практики управления проектами можно выделить в настоящее время?

3. Какие международные стандарты по управлению проектами вы знаете?

4. Какие области в управлении проектами охватывают стандарты PMI?

5. Что такое проект? Какие признаки характеризуют проект?

6. Что включает в себя понятие «система управления проектами»?

7. Какова роль специалиста по управлению персоналом в построении системы управления проектами в организации?

8. Перечислите основные отличия проектной деятельности по отношению к операционной.

9. Приведите примеры HR-проектов, реализованных в известных Вам организациях.

10. В чем заключаются преимущества проектного управления?

11. Как можно определить место и роль проектов в разработке и реализации стратегии компании?

12.  Опишите модель тройственной ограниченности проекта.

13.  Каковы основные составляющие программы маркетинга проекта?

14.  Назовите известные вам стандарты в области управления проектами.