Историю становления и развития методологии управления проектами за рубежом можно проследить по четырем этапам.

1. Зарождение управления проектами (1930–1960). В 1937 г. в США была реализована первая разработка сложных проектов по матричной организации управления. В 50-х гг. в рамках развития ВПК США отрабатывалась методика управления сложными и крупными проектами. В этот же период разработан метод критического пути, сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла.

2. Развитие методов сетевого планирования (1960–1970). Управление проектами концентрируется на методах и средствах PERT и CPM. Начинается распространение сетевых методов управления проектами в Европе. Также разработана целостная система материально-технического обеспечения и система сетевого планирования GERT.

3. Развитие системного подхода к управлению проектами (1970–1980). В этот период разрабатываются проблемы взаимодействия руководителя проекта и команды проекта, методы управления конфликтами, организационные структуры управления проектами. В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты). Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов, включения экономических, экологических, социальных и других факторов в процессы управления проектами.

4. Становление управления проектами как сферы профессиональной деятельности (1980–1990). Развиваются методы управления проектами в строительстве с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями, развивается управление качеством. Развитие информационных технологий открывает новые возможности управления проектами – планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов.

Что касается отечественной практики, то управление проектами в России зародилось в 30-е гг. в период индустриализации и в целом шло в русле мировых тенденций.

1. Зарождение управления проектами (1930–1960). Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

2. Развитие и внедрение методов сетевого планирования (1960–1980). В данный период происходит разработка и широкое применение сетевых методов. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах.

3. Создание программных комплексов управления проектами (1970–1980). В начале 70-х гг. развиваются первые программные комплексы. Они содержали временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов. Развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно.

4. Разработка и внедрение автоматизированных систем управления (1975–1990). В этот период активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительной сфере. Появляются системы автоматизации проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП). В этот период активно используется ЭВМ в управлении производством при проектно-конструкторских работах, расчете смет и определении потребности в ресурсах.

5. Создание интегрированных АСУ (1980–1990). К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проекта работают в единой информационной среде. В эти же годы происходит создание интегрированных автоматизированных систем управления. Интеграция функциональной части предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

6. Формирование управления проектами в русле международной практики (с 1990). Начиная с 90-х гг. отечественная практика управления проектами начинает интегрироваться в международную нередко за счет утери богатейшего опыта в области программно-целевого управления, сетевого планирования и управления. Полноценного научного и практического диалога между Россией и международным сообществом не сложилось. Развитие методов и инструментов управления проектами свелось к копированию западных практик.

В этот период появляются профессиональные ассоциации, осуществляется сертификация менеджеров проектов по международным стандартам в этом виде деятельности.

ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА

В русском современном языке есть четыре варианта значения слова «проект»:

- проект (design) – это комплекс проектных документов так называемой проектно-сметной документации, использемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса, бизнеса (проект строительства здания, рабочий проект нового изделия и т.п.);

- проект (draft) – это черновая версия, вариант чего-либо, набросок, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бинес-плана);

- проект (direction, start up) – это созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса;

- проект (project) – это ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие по созданию чего-либо.

Проект (от англ. рroject – брошенный вперед) – совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.

Проект – временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Несмотря на разнообразие определений, при их анализе всегда можно обнаружить некие общие признаки, характеризующие проект, а именно:

1. Однократность, уникальность, нецикличность, новизна (для компании) деятельности.

2. Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов.

3. Срочность, ограниченность по времени;

4. Потребность в ресурсах и их ограниченность.

5. Ориентация на удовлетворение потребностей заказчика.

6. Существенная неопределенность и стресс.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при наличии ряда ресурсов и ограничений.

Рис. 1.1. Сущность проекта с точки зрения системного подхода

Проект может создать:

1) продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

2) услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

3) улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

4) результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит – «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)». По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи?

1. Конечная цель (или результат) проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.

2. Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).

3. Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании. Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак.

В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях. Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.

Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении. На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).

Таким образом, проект – это однократная, нециклическая деятельность по созданию уникального продукта. В этом смысле проектную деятельность следует отличать от операционной деятельности. В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как операционная, либо как проектная (возможны их комбинации).

Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

Управление операционной деятельностью – это наблюдение, руководство и контроль за бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач организации. Примеры включают: производственные операции, технологические операции, бухгалтерские операции, операции по кадровому делопроизводству, поддержку программного обеспечения и техническое обслуживание.

Операционная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты, осуществляются работы по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны.

Таблица 1.1

Отличительные признаки операционной и проектной деятельности

Так, например, серийный выпуск продукции следует рассматривать как функциональную деятельность, т. к. он не имеет заранее определенного конца во времени и зависит от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. В этом смысле разработку и запуск в производство нового типа товара (товара рыночной новизны) следует рассматривать как проект.

Другими примерами функциональной и проектной деятельности являются:

- функциональная деятельность: обеспечение графика движения поездов, плановое техобслуживание или ремонт локомотивов, замена старой оргтехники на новую, ведение документооборота, мотивирование персонала и т.п.

- проектная деятельность: осуществление изменений в структуре управления организации, строительство здания, внедрение новых процедур управления, разработка новой (или комплексное совершенствование) системы мотивации персонала и т.п.

Несмотря на эти отличия в деятельности организации, сегодня существует тенденция рассматривать циклические процессы в организации как своего рода проекты. Таким образом, наблюдается два взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности организации и проекты как эффективная форма реализации изменений в организации. Соответственно и компании можно разделить на проектно-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и непроектно-ориентированные, использующие проекты для внутреннего развития.

Гармоничное совмещение функциональной и проектной деятельности характеризует организации и определенным уровнем зрелости, поскольку требует создания целой системы внутрикорпоративных стандартов.

Рис. 1.2. Особенности развития компании с применением

методологии управления проектами

Обобщая вышесказанное, следует выделить следующие особенности менеджмента в компании.

Таблица 1.2

Сравнение традиционного и проектного управления

Традиционно проект описывается с помощью модели «тройственной ограниченности», которая указывает на три ключевые параметра проекта – объем работ, время, стоимость. Ограниченность в данном ключе следует понимать, с одной стороны, как дефицит ресурсов (проект как задача, которую необходимо решить с требуемым уровнем качества при ограниченных ресурсах). С другой стороны, эти три параметра ограничивают друг друга. Так, например, уменьшение бюджета проекта может привести к увеличению его сроков и / или уменьшению содержания (количества) работ.

Рис. 1.3. Модель «тройственной ограниченности» проекта

В настоящее время многие практики управления проектами отмечают недостаток данного подхода, связанный с игнорированием стратегии компании при реализации отдельных проектов.

Авторитетные издания Forbes, Fortune, Meta Group отмечают:

- лишь менее 10 % корпоративных стратегий выполняется эффективно;

- 40 % инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;

- 60 % организаций не связывают свои проекты со стратегиями;

- 90 % организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

Решение подобных проблем лежит в области стратегического менеджмента проектов, целью применения которого является перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, то есть речь должна идти о модели «пирамидальной ограниченности» проекта. Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить и более отдаленные эффекты от реализации проекта, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании.

Рис.1.4. Модель «пирамидальной ограниченности» проекта

Таким образом, традиционные параметры – объем работ, время, стоимость – это три кита, на которых основывается любой проект. При этом сам проект выступает инструментом реализации стратегии компании.