А. Д. Галюк
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Екатеринбург
Издательство УрГУПС
2018
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Уральский государственный университет путей сообщения
Кафедра «Управление персоналом и социология»
А. Д. Галюк
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Курс лекций
для студентов направления подготовки
38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения
Екатеринбург
Издательство УрГУПС
2018
ББК У9(2)210
Г17 Управление проектами : курс лекций / А. Д. Галюк. – Екатеринбург : УрГУПС, 2018. – 128 с.
Курс лекций разработан в соответствии с ФГОС ВО по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» и рабочей программой дисциплины «Управление проектами».
Учебное пособие содержит девять лекций, раскрывающих сущность методологии управления проектами в организации, современные инструменты и практики, применяемые в разработке и реализации различных проектов. Издание поможет студентам разобраться во всем многообразии теории и практики проектного управления, развить компетенции в области организационно-управленческой и экономической деятельности по управлению персоналом. Для закрепления материала в конце каждой лекции приводятся контрольные вопросы для самопроверки.
Рекомендуется для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», всех форм обучения.
Печатается по решению
редакционно-издательского совета университета
| Автор-составитель: | А. Д. Галюк, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. социол. наук, УрГУПС |
|
Рецензенты: | Л. И. Васильцова, профессор кафедры «Управление персоналом и социология», д-р экон. наук, УрГУПС |
| Н. А. Александрова, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. филос. наук, УрГУПС |
© Уральский государственный
университет путей сообщения (УрГУПС), 2018
СОДЕРЖАНИЕ
| Предисловие…………………………………………………………………….. | 4 |
| Лекция 1. Проектное управление в сфере HR……………………………….. | 5 |
| Лекция 2. Методология управления проектами……………………………… | 24 |
| Лекция 3. Процессы управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение …………………………. | 48 |
| Лекция 4. Управление предметной областью (содержанием) проекта……... | 72 |
| Лекция 5. План управления проектом………………………………………… | 83 |
| Лекция 6. Управление рисками проекта……………………………………… | 93 |
| Лекция 7. Управление персоналом проекта………………………………….. | 100 |
| Лекция 8. Управление стоимостью проекта………………………………….. | 108 |
| Лекция 9. Управление качеством проекта…………………………………………. | 117 |
| Список литературы…………………………………………………………….. | 126 |
ПРЕДИСЛОВИЕ
Возрастание сложности и неопределенности внешнего окружения современных предприятий, а также необходимость решения комплексных нестандартных задач в условиях ограниченности ресурсов приводят к возрастанию интереса к такой сфере практической деятельности, как управление проектами.
Если изначально деятельность по управлению проектами осуществлялась в традиционных отраслях народного хозяйства – космической, нефтегазовой, строительной отраслях, то сегодня мы можем наблюдать процесс подготовки и реализации проектов практически в любой организации, заинтересованной в динамичном и инновационном развитии. Появляется новый тип организаций – проектно-ориентированные организации, то есть активно внедряющие инструменты управления проектами в текущие бизнес-процессы, формирующие корпоративную систему управления проектами.
Формируется культура управления проектами и в области управления человеческими ресурсами. Через HR-проекты в компанию вводится множество новшеств, которые позитивно сказываются на атмосфере в организации и ее экономических показателях. Так, например, одним из наиболее важных HR-проектов, способствующих повышению эффективности деятельности бизнеса, вовлеченности и лояльности сотрудников, оптимизации затрат, является правильно организованный процесс управления талантами. Разработка внутренних HR-проектов должна соответствовать принципам управления проектной деятельностью.
В курсе лекций систематизированы теория и практика управления проектами в организации, описаны процессы и функциональные области управления проектом, международные стандарты проектной деятельности. Особое внимание уделено вопросам управления человеческими ресурсами проекта: привлечению, отбору и развитию команды проекта.
Учебное издание поможет студентам в самостоятельном освоении курса – расширении знаний о предмете, уточнении вопросов, появившихся у обучающихся после работы в аудитории, подготовке к практическим занятиям по курсу и успешном прохождении контрольно-обучающих мероприятий. В конце каждой лекции представлены контрольные вопросы для самопроверки, которые могут также направлять учащихся в углублении знаний, умений и навыков, касающихся методологии и инструментов управления проектами в организации.
Тематика и содержание лекций соответствует рабочей программе дисциплины «Управление проектами».
ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА
В русском современном языке есть четыре варианта значения слова «проект»:
- проект (design) – это комплекс проектных документов так называемой проектно-сметной документации, использемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса, бизнеса (проект строительства здания, рабочий проект нового изделия и т.п.);
- проект (draft) – это черновая версия, вариант чего-либо, набросок, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бинес-плана);
- проект (direction, start up) – это созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса;
- проект (project) – это ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие по созданию чего-либо.
Проект (от англ. рroject – брошенный вперед) – совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.
Проект – временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.
Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
Несмотря на разнообразие определений, при их анализе всегда можно обнаружить некие общие признаки, характеризующие проект, а именно:
1. Однократность, уникальность, нецикличность, новизна (для компании) деятельности.
2. Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов.
3. Срочность, ограниченность по времени;
4. Потребность в ресурсах и их ограниченность.
5. Ориентация на удовлетворение потребностей заказчика.
6. Существенная неопределенность и стресс.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при наличии ряда ресурсов и ограничений.
Рис. 1.1. Сущность проекта с точки зрения системного подхода
Проект может создать:
1) продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;
2) услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);
3) улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);
4) результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит – «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)». По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи?
1. Конечная цель (или результат) проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.
2. Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).
3. Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).
Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании. Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак.
В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях. Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.
Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении. На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).
Таким образом, проект – это однократная, нециклическая деятельность по созданию уникального продукта. В этом смысле проектную деятельность следует отличать от операционной деятельности. В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как операционная, либо как проектная (возможны их комбинации).
Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.
Управление операционной деятельностью – это наблюдение, руководство и контроль за бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач организации. Примеры включают: производственные операции, технологические операции, бухгалтерские операции, операции по кадровому делопроизводству, поддержку программного обеспечения и техническое обслуживание.
Операционная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты, осуществляются работы по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны.
Таблица 1.1
Отличительные признаки операционной и проектной деятельности
| Операционная деятельность | Проектная деятельность |
| 1. Работа периодически повторяется 2. Не определена дата ее окончания 3. После достижения целей формируют новые и работа продолжается | 1. Работа ограничена во времени 2. Работа уникальна 3. Работа завершается при достижении цели |
Так, например, серийный выпуск продукции следует рассматривать как функциональную деятельность, т. к. он не имеет заранее определенного конца во времени и зависит от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. В этом смысле разработку и запуск в производство нового типа товара (товара рыночной новизны) следует рассматривать как проект.
Другими примерами функциональной и проектной деятельности являются:
- функциональная деятельность: обеспечение графика движения поездов, плановое техобслуживание или ремонт локомотивов, замена старой оргтехники на новую, ведение документооборота, мотивирование персонала и т.п.
- проектная деятельность: осуществление изменений в структуре управления организации, строительство здания, внедрение новых процедур управления, разработка новой (или комплексное совершенствование) системы мотивации персонала и т.п.
Несмотря на эти отличия в деятельности организации, сегодня существует тенденция рассматривать циклические процессы в организации как своего рода проекты. Таким образом, наблюдается два взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности организации и проекты как эффективная форма реализации изменений в организации. Соответственно и компании можно разделить на проектно-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и непроектно-ориентированные, использующие проекты для внутреннего развития.
Гармоничное совмещение функциональной и проектной деятельности характеризует организации и определенным уровнем зрелости, поскольку требует создания целой системы внутрикорпоративных стандартов.
Рис. 1.2. Особенности развития компании с применением
методологии управления проектами
Обобщая вышесказанное, следует выделить следующие особенности менеджмента в компании.
Таблица 1.2
Сравнение традиционного и проектного управления
| Традиционное управление | Проектное управление |
| 1. Ответственность за поддержание статус-кво | 1. Ответственность за возникающие изменения |
| 2. Полномочия определены структурой управления | 2. Неопределенность полномочий |
| 3. Устойчивый круг задач | 3. Постоянно изменяющийся круг задач. |
| 4. Ответственность ограничена утвержденными функциями | 4. Ответственность за пакет межфункциональных задач |
| 5. Работы выполняются в стабильных организационных структурах | 5. Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла |
| 6. Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется | 6. Преобладание инновационной деятельности |
| 7. Основная задача – оптимизация | 7. Основная задача – разрешение конфликтов |
| 8. Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов | 8. Успех определяется достижением установленных конечных целей |
| 9. Ограниченная изменчивость условий и ситуаций | 9. Неопределенность внутренне присуща деятельности |
Традиционно проект описывается с помощью модели «тройственной ограниченности», которая указывает на три ключевые параметра проекта – объем работ, время, стоимость. Ограниченность в данном ключе следует понимать, с одной стороны, как дефицит ресурсов (проект как задача, которую необходимо решить с требуемым уровнем качества при ограниченных ресурсах). С другой стороны, эти три параметра ограничивают друг друга. Так, например, уменьшение бюджета проекта может привести к увеличению его сроков и / или уменьшению содержания (количества) работ.
Рис. 1.3. Модель «тройственной ограниченности» проекта
В настоящее время многие практики управления проектами отмечают недостаток данного подхода, связанный с игнорированием стратегии компании при реализации отдельных проектов.
Авторитетные издания Forbes, Fortune, Meta Group отмечают:
- лишь менее 10 % корпоративных стратегий выполняется эффективно;
- 40 % инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;
- 60 % организаций не связывают свои проекты со стратегиями;
- 90 % организаций готовят отчеты только по показателям затрат.
Решение подобных проблем лежит в области стратегического менеджмента проектов, целью применения которого является перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, то есть речь должна идти о модели «пирамидальной ограниченности» проекта. Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить и более отдаленные эффекты от реализации проекта, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании.
Рис.1.4. Модель «пирамидальной ограниченности» проекта
Таким образом, традиционные параметры – объем работ, время, стоимость – это три кита, на которых основывается любой проект. При этом сам проект выступает инструментом реализации стратегии компании.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ
Прежде чем рассмотреть виды проектов в зависимости от того или иного критерия, следует выделить три возможных уровня реализации проектного подхода в организации, а именно управление проектом, программой, портфелем.
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Портфель – это набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.
В зависимости от уровня управления народным хозяйством выделяют мегапроекты, мультипроекты и монопроекты.
Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами. Мегапроекты характеризуются капиталоемкостью (более 1 млрд дол.), трудоемкостью (2 млн чел×ч на проектирование, 15–20 млн чел×ч на строительство), длительностью реализации (5–7 лет и более), участием в их реализации других стран, отдаленностью районов реализации, влиянием на социальную и экономическую среду региона / страны. Примерами такого типа проектов являются проекты в нефтегазовой отрасти, например строительство и ввод в эксплуатацию «Северного потока», «Южного потока» и т. п.
Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества проектов в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.
Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные независимые проекты.
По уровню управления организацией выделяют: проекты масштаба компании (охватывают несколько структурных подразделений компании), проекты масштаба структурного подразделения (охватывают несколько отделов подразделения), проекты масштаба подразделения (ведутся в одном подразделении компании).
С точки зрения характера целей проекты подразделяются на терминальные и открытые. Терминальный проект – проект, имеющий конкретную цель и четко ограниченный жизненный цикл. Достижение цели проекта означает его завершение, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются на достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект.
Открытый проект – это проект, не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Цели открытого проекта носят индикативный характер и корректируются с течением времени; жизненный цикл такого проекта имеет стадии разработки и реализации, но временная структура этого цикла имеет волновой, принципиально не ограниченный во времени характер. Концепция открытого проекта стала применяться на практике не так давно, но в самом ближайшем будущем видится ее активное использование, причем основными областями ее применения будут большие экономические, социальные проекты регионального, государственного и межгосударственного уровня.
В зависимости от условий финансирования проекты подразделяются на инвестиционные и неинвестиционные. Инвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение (например, разработка и выведение на рынок нового товара, разработка приложения и т.п.). У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:
- такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль;
- проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренние процессы организации, но использую их;
- проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников и преимущественное финансирование.
Неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата (например, внедрение новых технологий управления, проекты развития персонала и т.п.). Эти проекты имеют следующие особенности:
- их эффект трудноизмерим, не очевиден и сильно отложен во времени, влияя на будущее;
- они не подразумевают финансовой измеримой прибыли;
- они направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности во имя будущего успеха;
- проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, многим кажутся лишней тратой времени.
К неинвестиционным проектам относят проекты развития. Проект развития – это проект, главной целью которого является оптимизация существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или ее структурных подразделений для достижения ее стратегических целей, не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды в своих границах.
По направленности выделяют: коммерческие проекты, цель которых – получение прибыли; инфраструктурные проекты, дающие косвенных эффект, направленные на совершенствование объектов инфраструктуры компании и проведение внутренних организационных изменений (например, реструктуризация, внедрение ERP-системы); социальные проекты, которые не рассчитаны на получение немедленного коммерческого эффекта (например, улучшение социальных условий, совершенствование городской инфраструктуры, строительство жилья для работников).
С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на исследовательские, конструкторские, технологические, организационные, внедрения (практической реализации), управления людьми.
Исследовательский проект связан с выполнением научно–исследовательских работ для выявления законов и закономерностей материального и нематериального мира, поиска истины в различных сферах человеческой деятельности и природе. Конструкторский проект имеет на выходе конструкторскую документацию (чертежи, спецификации, пояснительные записки, макеты, образцы, базы данных, расчеты и т.д.) для производства объектов промышленности, строительства и пр. Технологический проект обеспечивает решение задач по претворению конструкторских и других разработок в конкретные производства и действия. Организационный проект дает ответы на вопросы по упорядочиванию и оптимизации управления процессами и объектами. Проект внедрения устанавливает алгоритм действий по практическому использованию идей и разработок в процессах и объектах. Проект управления людьми (персоналом) предполагает духовное и физическое воздействие на них с целью получения запланированных результатов через властные структуры.
С точки зрения новизны технологии, лежащей в основе проектирования, проекты классифицируются на типовые (традиционные) и оригинальные (инновационные).
Типовой проект – это разработка однотипных проектов зданий, конструкций, сооружений, деталей и других изделий, предназначенных для серийного строительства или производства. Такие проекты предназначены для многократной реализации. Технология применяется в частности в строительстве жилых, промышленных зданий и массовых типов общественных зданий.
Оригинальный проект – проект, в ходе которого разрабатывает принципиально новый тип продукта (аналогов еще не существует), в основе которого лежит инновационная технология, часто разрабатываемая в таком проекте вместе с самим продуктом. Оригинальные (инновационные) проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.
По функциональной направленности выделяют: маркетинговые, организационные, технологические, информационные, экономические проекты.
В зависимости от способа финансирования выделяют: бюджетные, внебюджетные и смешанные проекты. Источниками финансирования проектов компании являются: внутренние источники, дополнительные средства владельцев бизнеса, кредиты (займы), госбюджетное финансирование, смешанные источники финансирования.
По срокам реализации выделяют: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (от 1 года до 3 лет), долгосрочные (свыше 3 лет).
С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора проекты могут быть: независимые, взаимодополняющие, взаимоисключающие.
Контрольные вопросы
1. Что входит в понятие «окружение проекта»?
2. Что такое «жизненный цикл проекта» и для чего он применяется в управлении проектами?
3. Кто относится к участникам проекта?
4. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта?
5. Какие группы интересов пересекаются в проекте?
6. Какие проекты можно отнести к нетрадиционному типу?
7. Каковы подсистемы управления проектами?
8. Перечислите управляемые параметры проекта.
9. Какие преимущества и ограничения с точки зрения управления проектами имеют основные типы организационных структур компаний, исполняющих проекты?
10. Какие факторы следует учитывать при создании офиса управления проектами в компании?
11. Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?
12. Каковы основные риски и факторы успеха проекта внедрения корпоративной системы управления проектами?
13. Что такое «зрелость компании в области управления проектами»?
14. В чем заключаются различия между проектом, программой и портфелем? Каковы взаимосвязи между ними?
15. К какому виду проектов вы бы отнесли:
- проект перестройки системы высшего образования в России;
- проект финансовой стабилизации России;
- запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;
- проект строительства пирамид в Древнем Египте;
- постройку железнодорожного вокзала?
ИНИЦИАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ, ЗАВЕРШЕНИЕ
План:
1. Каскадный и гибкий подходы к управлению проектами.
2. Виды и взаимосвязь процессов управления проектом.
3. Основные и вспомогательные процессы в проекте.
4. Маркетинг проекта и продукта проекта. Маркетинг персонала проекта.
5. Устав проекта.
Сегодня в управлении организацией широко применяется процессный подход, в соответствии с которым все работы, протекающие в организации, представляются в виде цепочки взаимосвязанных процессов и подпроцессов. Выходы одних процессов выступают входами в другие.
Процесс – это совокупность взаимосвязанных комплексов работ, задач, имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных соответствующей организационной структурой.
Входы процесса – ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса. Выходы процесса – результаты реализации процесса.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы – процессы проекта, в ходе которых осуществляется производство результатов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.
В рамках реализации процессно-ориентированного подхода к управлению акцент делается на улучшение бизнес-процессов, которое может быть осуществлено с помощью следующих методологий и методик:
1. Всеобщее управление качеством – TQM (Total Quality Management).
2. Постоянное улучшение процессов – CPI (Continuous Process Improvement).
3. Совершенствование бизнес-процессов – BPI (Business Process Improvement).
4. Реинжиниринг бизнес-процессов – BPR (Business Process Reengineering).
Первые три подхода предполагают эволюционное улучшение процессов управления, последний – революционное.
Функциональные
Области
Знаний
Процессы исполнения
Цель процесса исполнения – обеспечить выполнение всех работ по проекту согласно генеральному плану проекта с заданным уровнем качества. Процесс исполнения включает в себя один основной подпроцесс – реализацию плана проекта – и несколько вспомогательных. К последней группе относятся:
1. Обеспечение качества – реализация мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия показателей качества ранее запланированным.
2. Создание и развитие команды – подбор персонала и выработка у него умений эффективной командной работы.
3. Распределение информации – распределение информации по проекту его участникам в соответствии с их требованиями, определенными в процессе коммуникационного планирования.
4. Сбор информации по материально-техническому обеспечению – осуществление мероприятий по сбору информации, необходимой для определения оптимальных поставщиков ресурсов для проекта.
5. Выбор поставщиков – определение наиболее эффективных поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта.
6. Управление контрактами – реализация действий по поддержанию деловых формальных и неформальных отношений с контрагентами.
Процессы завершения
Цель данного процесса – формальное завершение проекта и передача результатов заинтересованным лицам в установленном порядке.
Завершение проекта включает в себя следующие виды деятельности:
- сдачу в эксплуатацию результатов работ по проекту;
- закрытие контрактов;
- гарантийное обслуживание продукции проекта;
- анализ и оценку достигнутых результатов;
- накопление данных для осуществления последующих проектов.
Одним из вариантов завершения проекта является выход из проекта, который предполагает отказ от дальнейшей реализации проекта по тем или иным причинам. Формами выхода из проекта могут быть:
- отказ от реализации проекта до начала работ;
- продажа частично реализованного проекта;
- привлечение на любой стадии реализации проекта постороннего капитала для минимизации собственного участия.
Выходом процесса завершения проекта можно считать итоговый отчет. Шаблон итогового отчета по проекту может включать следующие разделы и рекомендации по их заполнению.
1. Цели проекта. Необходимо детально описать цели проекта. Если какие-либо из целей проекта не были достигнуты или выполнены, объяснить, почему это произошло.
2. Достижение основных контрольных точек. Следует показать основные контрольные точки и даты их достижения в сравнении с первоначальным планом, а также указать причины расхождений в датах.
3. Бюджет проекта. Необходимо детально показать, какие финансовые средства должны быть получены в результате проекта.
4. Ресурсы проекта. Следует показать, сколько ресурсов планировалось, их стоимость, сравнить с тем, что получилось фактически.
5. Вопросы и изменения. Необходимо показать самые значительные вопросы, возникшие в ходе проекта и пути их разрешения.
6. Опыт проекта. Следует зафиксировать любые вопросы, решенные или нет, значимые или нет, которые могут быть полезны для последующей работы с данным заказчиком или в данной области в будущем.
7. Обратная связь по проекту. Необходимо получить заполненный заказчиком вопросник по проекту; рекомендации по изменению процедур управления проектом; комментарии по контракту.
8. Рекомендации по подрядчикам и поставщикам. Следует ли поддерживать отношения с подрядчиками и поставщиками по проекту и привлекать их к выполнению аналогичных проектов в дальнейшем.
УСТАВ ПРОЕКТА
Устав проекта – документ, в котором по итогам инициации проекта после заключения контракта с заказчиком описываются основные решения, принятые по определению основных параметров проекта и по его организации, а именно:
- назначение или обоснование проекта;
- цели проекта и соответствующие критерии успеха;
- требования к продукту проекта;
- риски;
- расписание контрольных событий;
- сводный бюджет;
- назначенный менеджер проекта.
Данный перечень разделов устава проекта является ориентировочным. Компания, исполняющая проект, совместно с заказчиком сама определяет состав разделов, которые необходимо будет включить в устав по конкретному проекту. Устав для внутренних проектов обычно утверждается спонсором проекта. По проектам, выполняемым для внешнего заказчика, устав утверждается представителями руководства со стороны заказчика и со стороны исполняющей организации.
Согласно Руководству PMBOK под целью проекта понимается: 1) то, на что должны быть направлены работы проекта; 2) стратегическая позиция, которую следует занять; 3) задача, которую следует решить; 4) результат, которого следует достичь; 5) продукт, который следует произвести, или услуга, которую следует оказать.
Формулирование целей проекта необходимо осуществлять в соответствии с требованиями SMART, согласно которым они должны быть:
- ясными и точными (S – Specific);
- измеримыми (M – Measurable);
- достижимыми (A – Achievable);
- непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R – Related);
- определены по срокам их достижения (T – Time-bound).
Реализация данных требований позволит лучше определить желаемый результат проектирования. Утвержденный Устав проекта служит основанием для перехода проекта в фазу планирования.
Контрольные вопросы
1. Каким образом процессный подход применяется к управлению проектами? Что дает применение процессного подхода компании, исполняющей проекты?
2. Какие процессы могут быть выделены в проектах? Какие из них могут быть стандартизированы?
3. Как организуется взаимодействие между пятью группами процессов управления проектом согласно стандарту «Руководство PMBOK»?
4. Какие аспекты проекта должны быть рассмотрены при принятии решения об инициации проекта?
5. Какие документы могут быть сформированы на выходе фазы инициации проекта?
6. Для чего в проектах предназначен Устав проекта? Кто, как правило, отвечает за его разработку? Какие разделы может включать данный документ?
7. Каковы критические факторы успеха на стадии планирования проекта.
8. Опишите основные и вспомогательные процессы планирования.
9. Каковы наиболее вероятные риски при планировании проекта и действия для их уменьшения?
10. В чем заключается руководство и управление исполнением проекта?
11. Что включает в себя процесс мониторинга и контроля работ проекта? Какие показатели целесообразно использовать для мониторинга проекта на разных стадиях его жизненного цикла?
12. Каковы источники привлечения персонала в проект?
13. Чем отличается маркетинг проекта от маркетинга продукта проекта?
14. Что входит в понятие «цели проекта»?
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
В контексте управления проектами термин «содержание» рассматривается в двух смыслах:
1) содержание продукта проекта – это свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат проекта;
2) содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить в рамках проекта для создания продукта, услуги или результата с указанными характеристиками или функциями.
Понятие «содержание проекта» происходит английского «project scope», которое переводится также, как предметная область проекта, рамки проекта. Дословно «scope» можно перевести как границы, рамки, масштаб, цель.
Определение продукта проекта и его элементов с точки зрения заинтересованных сторон позволяет менеджеру проекта конкретизировать содержание самого проекта, а именно работ, которые необходимо запланировать и выполнить для получения продукта с требуемыми характеристиками.
Необходимо уточнить соотношение терминов «продукт» и «результат проекта». Часто эти термины используются как синонимичные, однако можно выделить различия между ними. Продукты проекта – это все материальные и нематериальные активы, созданные в проекте, а также оказанные услуги. Продукты проекта входят в результаты проекта, которые могут включать в себя еще и изменения в процессах, в организации и в персонале, которые произошли вследствие выполнения проекта.
Управление содержанием включает следующие взаимосвязанные между собой процессы.
1. Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей. Требования – это характеристики, параметры продукта (в некоторых случаях самого проекта), которые должны быть учтены в процессе его разработки. Источниками этих требований могут выступать: заказчик, спонсор проекта, инвестор, потребители продукции проекта, руководитель компании, исполняющей проект.
В рамках процесса выявления требований лучше всего двигаться сверху вниз – от требований высокого уровня к детальным требованиям и отслеживанию их реализации в продукте и проекте. Попытки сбора требований у заинтересованных лиц сразу на достаточно детальном уровне обычно приводят к неудаче проекта или к значительным потерям времени и сил.
Для выявления и разработки требований чаще всего используются такие методы, как опросы (анкетирования и интервью), фокус-группы, групповые творческие методы (мозговой штурм, метод номинальной группы, метод Дельфи, составление интеллект-карт, диаграмма сходства), наблюдения.
Как советуют эксперты, при разработке требований в проекте не следует сразу пытаться формулировать их в окончательном виде, так как в ходе работы над проектом они будут неоднократно изменяться или будут появляться новые требования. Главное, чтобы описания требований были достаточно полными и не допускали неоднозначного понимания участниками проекта.
2. Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Для описания проекта и продукта могут использоваться все документы, разработанные на фазе инициации проекта, включая заявку на запуск проекта, экономическое обоснование, устав проекта, контракт и документы по определению требований, разработанные в рамках процесса сбора требований. Результатом данного процесса является разработанный и согласованный с заинтересованными сторонами документ под названием «Описание содержания проекта». В зарубежной и отечественной практике проектного управления существуют различные формы представления описания содержания проекта. Например, в строительных проектах такой формой может выступать проектная документация или рабочий проект, в IT-проектах – техническое задание, в инвестиционных проектах – бизнес-план. Что касается HR-проектов, то Описание содержания проекта может выражаться в детализированном описании направлений совершенствования выбранной области / технологии управления персоналом с обязательной разработкой проектов документов. Виды проектной документации в сфере управления персоналом будут рассмотрены в третьем разделе данной лекции.
3. Создание иерархической структуры работ – процесс разделения работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Построение иерархических структур проекта будет рассмотрено во второй части данной лекции.
4. Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта. Подтверждение содержания включает проверку результатов вместе с заказчиком или спонсором, чтобы убедиться, что они выполнены удовлетворительно, а также последующую приемку результатов. В области технических проектов этот процесс именуется приемо-сдаточными испытаниями.
В области HR-деятельности, где продукты проекта чаще всего выражаются в нематериальной форме (например, разработка технологий обучения, повышения квалификации персонала; адаптации персонала и т. п.), данный этап может выражаться в рассмотрении и утверждении документов, разработанных в ходе проекта по созданию / совершенствованию отдельных технологий управления персоналом (например, положений, должностных инструкций, приказов, программ и т. д.).
5. Управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.
ПОДГОТОВКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ (ЛОКАЛЬНЫХ НОРМАТИВНЫХ АКТОВ)
При реализации внутренних HR-проектов такой документ, как Описание содержания проекта должен включать проекты документов (иначе говоря, проектную документацию), разработанные командой проекта в соответствии с выбранными направлениями совершенствования той или иной области управления персоналом.
Необходимо исходить из утверждения о том, что предприятие – это формальная социально-экономическая система, деятельность которой регламентирована рядом организационно-правовой и распорядительной документации. Поэтому любые изменения организационных процессов, в том числе процессов управления персоналом должны сопровождаться корректировкой действующих или разработкой новых регламентирующих документов.
Существует следующий состав документации, используемой в управлении персоналом:
1. Организационно-правовая и организационно-кадровая документация: учредительный договор, устав организации; структура и штатная численность персонала; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; положения о подразделениях; трудовые договоры; должностные инструкции; инструкции по охране труда и др.
2. Организационно-распорядительная документация: приказы; распоряжения; постановления; решения; положения; акты; протоколы и др.
3. Информационно-справочная документация: письма; факсы; телефонограммы; докладные и объяснительные записки; справки и т. д.
4. Плановаядокументация: плановые задания по кадровым вопросам; заявки на молодых специалистов; наряды; расчеты по численности, оплате труда и т. п.
5. Отчетно-статистическая документация – по численности; балансу рабочего времени; учету труда; зарплате; производительности труда; высвобождению работников и т. п.
6. Документация по личному составу: анкеты; заявления; автобиографии; рекомендации; личные карточки; удостоверения; трудовые книжки; копии документов об образовании; аттестационные листы; личные дела.
7. Документация по социальному обеспечению – по пенсиям; пособиям; льготам; социальному страхованию и т. д.
Таким образом, в зависимости от потребностей проекта команда может разрабатывать проекты положений, приказов, договоров, протоколов, инструкций, актов, анкет, памяток и т. п.
Разработка проектной документации должна осуществляться в соответствии с требованиями законодательства в сфере работы с кадровыми документами – Трудовым кодексом РФ, Гражданским кодексом РФ, соответствующими Федеральными законами, требованиями соответствующих государственных стандартов (например, ГОСТ Р 6.30–2003).
В процессе подготовки документу присваивается статус проекта с указанием этого в правом верхнем углу документа. На этапе приемки результатов проекта после прохождения процедур согласования и возможной доработки документ утверждается руководителем организации или другим лицом, наделенным определенными полномочиями. После утверждения документ утрачивает статус проекта и становится обязательным для исполнения.
Контрольные вопросы
1. Что подразумевается под понятиями «содержание проекта» и «содержание продукта проекта»?
2. Как соотносятся между собой продукты и результаты проекта?
3. В чем заключается «управление содержанием проекта»? Через какие процессы можно описать управление содержанием проекта?
4. Что такое проектная документация? Каковы ее формы для различных видов проектов?
5. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?
6. Какие типы иерархических структур проекта могут быть применены для структурирования и описания содержания проекта?
7. Назовите основные требования к разработке структуры разбиения работ по проекту?
8. В чем состоит сущность построения структуры разбиения работ по методам сверху вниз и снизу вверх?
9. Какова зависимость между содержанием работ по проекту и его продолжительностью / стоимостью?
10. Какие виды документации могут быть разработаны при выполнении HR-проектов?
ЛЕКЦИЯ 5. ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
План:
1. Понятие и виды планов проекта.
2. План по вехам.
3. Сетевые графики.
4. Диаграмма Ганта.
5. Матрица распределения ответственности.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы. Планирование начинается с наиболее общего представления целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.
В общем виде план управления проектом состоит из трех уровней:
1. Первый уровень – концептуальный план проекта.
2. Второй уровень – стратегический план реализации проекта.
3. Третий уровень – тактические (детальные) планы реализации проекта.
ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ПЛАНОВ ПРОЕКТА
План управления проектом – это сводный документ, который интегрирует все базовые и вспомогательные планы, разработанные в рамках разных процессов планирования проекта.
К базовым планам проекта относятся:
- базовое расписание;
- базовый план по стоимости или бюджет;
- базовый план по содержанию.
К вспомогательным планам относятся:
- план управления содержанием;
- план управления расписанием;
- план управления стоимостью;
- план управления качеством;
- план усовершенствования процессов;
- план управления человеческими ресурсами;
- план управления коммуникациями;
- план управления рисками;
- план управления закупками.
Состав и степень детализации планов зависят от требований заказчика и потребностей исполняющей организации в управлении и контроле проекта. Для небольших проектов может быть разработан один детальный план вместо всех перечисленных. Для инвестиционного проекта, на финансирование которого планируется привлечь деньги инвесторов или кредит банка, как правило, разрабатывается технико-экономическое обоснование и / или бизнес-план.
План управления проектом утверждается представителем заказчика и уполномоченным лицом от исполняющей организации после того, как согласованы и определены все ключевые вопросы относительно того, как будет исполняться проект, проводиться его мониторинг, контроль и закрытие.
После утверждения план управления проектом может изменяться, если в этом будет потребность, появившаяся на последующих фазах проекта.
Основные процедуры процесса планирования можно представить в виде последовательности шагов, которые отвечают на простые и понятные вопросы.
Таблица 5.1
Последовательность основных процедур планирования
и их методическое обеспечение
| Шаг | Вопросы | Что нужно сделать | Обеспечение |
| 1 | Зачем? | Разработка концепции и планирование целей проекта | Описание целей проекта по требованиям SMART |
| 2 | Что? | Декомпозиция целей проекта | Структура разбиения работ (СРР) |
| 3 | Кто? | Формирование команды проекта и определение ответственных за отдельные работы по проекту | Структурная схема организации (ССО) проекта. Матрица ответственности |
| 4 | Как? | Разработка стратегии реализации проекта | План по вехам |
| 5 | Подробно как? | Разработка тактики проекта | Сетевые графики |
| 6 | Идеально когда? | Разработка идеального календарного графика работ | Диаграмма Ганта |
В зависимости от содержания и масштаба проекта структура плана управления проектом может варьироваться. Задача данной лекции состоит в раскрытии сущности планов управления расписанием (план по вехам, сетевые графики, диаграмма Ганта) и человеческими ресурсами (матрица ответственности) в проекте. Этому будут посвящены следующие разделы лекции 5.
ПЛАН ПО ВЕХАМ
После построения структуры разбиения работ проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.
Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.
План по вехам – графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.
Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Вехи – это своего рода контрольные точки, которые оцениваются по шкале «выполнено – не выполнено». Эти контрольные точки соответствуют промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.
Рис. 5.1. План по вехам
Практические рекомендации по построению плана по вехам состоят в следующем:
1. Составляется с конца, начиная с события успешного завершения проекта (достижения цели, получения результата).
2. Для каждого события указывается время его наступления, ответственное лицо.
3. В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпозиции работ. Учитывая ограниченный объем плана по вехам, целесообразно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции.
4. Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участниками. После этого каждая из вех становится контрольной точкой и должна быть включена в план контроля и отчетности проекта.
План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планировщика – заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ.
СЕТЕВЫЕ ГРАФИКИ
Важнейшим инструментом планирования проекта являются сетевые модели. Главная задача сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Наиболее известными методами, используемыми для решения этой задачи, являются методы критического пути.
Сетевой график представляет собой граф, отображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи. Основными элементами сетевого графика являются работа, событие, путь.
Работа – это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В сетевой модели работа изображается в виде сплошной стрелки, над которой стоит цифра, показывающая ее продолжительность (обычно в днях). Работа идентифицируется номерами начального и конечного события (например, работа 1–2, 3–4).
Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу. Как правило, в сетевых моделях событие изображается в виде кружка.
Путь – это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевой модели. Суммарная продолжительность работ, лежащих на пути, определяет длину пути.
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Критический путь определяет общую продолжительность проекта.
Рис. 5.2. Пример сетевого графика
Представленная модель имеет пять путей:
- путь 1, проходящий через события 0–1–3–5, имеет продолжительность 17 дней.
- путь 2, проходящий через события 0–1–2–3–5, имеет продолжительность 23 дня.
- путь 3, проходящий через события 0–1–2–4–5, имеет продолжительность 18 дней.
- путь 4, проходящий через события 0–2–4–5, имеет продолжительность 19 дней.
- путь 5, проходящий через события 0–2–3–5, имеет продолжительность 24 дня.
Путь 5 по своей продолжительности превосходит все остальные, следовательно, именно этот путь и является критическим. Работы, лежащие на критическом пути, являются узкими местами, поэтому руководитель проекта должен сосредоточить свое внимание именно на этих работах, так как от них зависит выполнение всех работ в установленный срок.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Основное достоинство метода критического пути состоит в возможности изменения сроков выполнения работ, не лежащих на критическом пути, связанной с наличием временного резерва. Временной резерв – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Другими словами, для работ, лежащих вне критического пути, можно определить даты их раннего и позднего начала, а также даты раннего и позднего окончания. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают.
Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом.
При построении сетевого графика необходимо соблюдать следующие правила:
1. Плавило последовательности изображения работ: сетевые модели следует строить от начала к окончанию, то есть слева направо.
2. Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.
3. Правило обозначения работ: между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.
4. Правило запрещения замкнутых контуров (циклов, петель). Недопустимо, чтобы один и тот же путь возвращался в то же событие, из которого он вышел.
5. Правило запрещения тупиков. В сетевом графике не должно быть тупиков, то есть событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события.
6. Правило запрещения хвостовых событий. В сетевом графике не должно быть хвостовых событий, то есть событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события.
ДИАГРАММА ГАНТА
Основным результатом процесса планирования времени, необходимого на выполнение всех работ по проекту, является разработка расписания проекта.
Базовое расписание представляет собой особую версию расписания проекта, сформированную командой проекта на основе анализа и оптимизации сетевой модели проекта с учетом основных требований заказчика, а также всех ограничений и допущений. В базовом расписании проекта должны быть разрешены все ресурсные конфликты, определены даты старта и финиша проекта.
Общепринятыми формами представления расписания проекта являются ленточные диаграммы Ганта, названные в честь американского инженера, сподвижника Фредерика У. Тейлора, Генри Л. Ганта.
Диаграмма Ганта – ленточная диаграмма (горизонтальная гистограмма) продолжительности работ, отображающая работы в виде горизонтальных отрезков. Диаграмма состоит из двух частей – табличной и графической. В табличной части описывается содержание работ, в графической – указывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ представляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или горизонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выполнения работы, правый – окончание.
Рис. 5.3. Пример диаграммы Ганта для проекта совершенствования
системы целевой подготовки специалистов
Предназначенная первоначально для применения в управлении производством диаграмма Ганта начала активно использоваться в управлении проектами в 1930-х годах. Первое известное применение графика Ганта на крупном проекте относится к строительству плотины Гувера (Hoover Dam, США) в 1931-1936 гг.
Новый всплеск популярности диаграммы Ганта наблюдается после 1990 годов и связан с разработкой компанией Microsoft операционной системы Windows, открывшей большие возможности по визуализации планов управления проектами.
Современные модификации расписаний проектов, которые разрабатываются на основе диаграммы Ганта, включают три основные разновидности:
1) общее расписание проекта (Базовая диаграмма Ганта);
2) расписание контрольных точек проекта (Диаграмма контрольных точек);
3) расписание проекта с логическими связями (Сетевая модель расписания, привязанная к шкале времени).
Работы
Ответственные
В заключении необходимо отметить, что информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
Контрольные вопросы
1. Что подразумевается под понятием «расписание проекта»? Какие виды представления расписания могут быть использованы в проекте?
2. Назовите известные вам базовые и вспомогательные планы проекта.
3. Охарактеризуйте последовательность разработки плана проекта.
4. Что такое вехи проекта?
5. Какие методы могут быть использованы для определения последовательности выполнения операций / групп работ в рамках проекта? Какие правила следует учитывать при применении данных методов?
6. Какого алгоритма целесообразно придерживаться при разработке сетевой модели проекта?
7. Что представляет собой метод критического пути? Каковы особенности его применения при разработке расписания проекта?
8. Какие основные формы представления диаграммы Ганта в настоящее время используются при разработке расписания проекта?
9. Какие документы могут быть использованы для описания распределения ролей и ответственности среди участников проекта?
10. Перечислите возможные ошибки разработки плана управления проектом.
Угрозы
Организационные риски
Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика
Нарушение баланса интересов участников
Рассогласование мнения участников по содержательным вопросам
Недооценка сложности проекта
Недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекта, а также смежных работ
Риски человеческого фактора
Нежелание части персонала осваивать новые технологии
Сложность освоения новых технологий
Сопротивление руководителей среднего и высшего звена из опасения уменьшения собственной значимости, потери авторитета
Окончание табл. 6.1
|
Технические риски | ||
| Неочевидность технических решений, отсутствие аналогов, ориентация на тупиковые технологии | Неудовлетворительные потребительские качества системы (ИТ), невозможность развития системы в перспективе | Организация процедур внутренней и внешней экспертизы |
| Неполнота и неточность исходной информации (в том числе отсутствие формализованного описания бизнес-процессов) | Несоответствие результатов проекта ожиданиям заказчика | Проведение исполнителем исследования имеющейся документации и своевременное уведомление заказчика о необходимости проведения дополнительных работ по сбору, анализу и формализации исходных данных |
|
Финансовые риски | ||
| Недостаточное финансирование | Невозможность завершения проекта | Ранжирование задач по степени важности и поэтапная разработка и внедрение |
| Несвоевременное финансирование | Потеря первоначальных инвестиций | Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансовых резервов |
ЭТАПЫ РАБОТЫ С РИСКАМИ
Основным положением современной методологии управления рисками является смещение приоритетов от избегания рисков (то есть отказа от рискованных проектов) к управлению рисками.
Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. В состав процессов управления рисками входят:
1. Планирование управления рисками: определение общей стратегии управления рисками, выбор подходов и определение порядка управления рисками на всех стадиях жизненного цикла проекта.
2. Идентификация рисков: определение рисков, способных повлиять на достижение целей проекта, и документирование характеристик выявленных рисков. Здесь может быть использована матрица идентификации рисков.
Таблица 6.2
Шаблон матрицы идентификации рисков
| Название риска | Описание риска | Причина риска | Последствия риска | Условия наступления риска |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| … |
К участию в процессе идентификации рисков менеджер проекта привлекает команду проекта, представителей заказчика, экспертов в области реализации проекта, пользователей продуктов проекта, специалистов по управлению рисками, заинтересованные стороны проекта. При этом в процессе выявления рисков необходимо учитывать следующие требования: 1) риски должны выявляться на возможно более ранней стадии проекта; 2) идентификация рисков должна повторяться на протяжении всего жизненного цикла проекта; 3) риски должны рассматриваться с точки зрения разных заинтересованных сторон проекта.
3. Качественный анализ рисков: оценка вероятности возникновения рисков и воздействия на цели проекта, а также расстановка приоритетов между рисками для дельнейшего анализа.
С точки зрения степени угрозы для проекта риски могут быть подразделены на четыре категории: риски с низкой степенью угрозы, риски со средней степенью угрозы, риски с высокой степенью угрозы, риски с критической степенью угрозы. Для удобства работы с рисками их можно представить, используя следующую матрицу.
Таблица 6.3
Матрица степени угрозы риска
Влияние на проект
Вероятность события
4. Количественный анализ рисков: численный анализ воздействия выявленных рисков на цели проекта.
5. Планирование реагирования на риски: разработка действий по снижению угроз рисков для достижения целей проекта.
6. Мониторинг и управление рисками: отслеживание динамики ранее выявленных рисков, идентификация новых рисков и оценка эффективности процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
План управления персоналом проекта формируется как один документ или как свод нескольких планов и может включать:
- определение и обоснование потребностей проекта в персонале и требований к профессиональным и личным компетенциям участников проекта;
- распределение ролей и ответственности среди участников;
- организационная структура проекта;
- план подбора и высвобождения персонала по проекту;
- график отпусков участников проекта;
- план развития персонала, привлекаемого в проект;
- система вознаграждения персонала;
- обеспечение охраны труда в рамках проекта.
Необходимость в разработке всех или части указанных разделов, как и степень их детализации, зависит от требований исполняющей организации или инвестора проекта, от масштаба и типа проекта.
Для определения потребностей проекта в персонале и требований к членам проектной команды в качестве базы используются документы, описывающие состав работ по проекту (СРР, расписание проекта). Дополнительно для расчета потребности в персонале могут быть рассмотрены аналогичные проекты, запрошены оценки у экспертов, а также использованы справочники, содержащие норы затрат труда.
В описание позиции по проекту рекомендуется включать: 1) наименование позиции; 2) подчиненность; 3) область ответственности; 4) полномочия; 5) требования к уровню компетенций; 6) календарь работы по проекту; 7) индивидуальные показатели для позиции.
При разработке плана подбора и высвобождения персонала определяются: 1) перечень позиций в проекте, на которые должен быть подобран персонал; 2) требования к каждой роли или позиции в команде проекта; 3) сроки подбора кандидатов в команду проекта; 4) сроки начала и окончания работ, на которые привлекаются специалисты; 5) источники привлечения персонала в проект.
При разработке плана подбора персонала и планировании его загрузки необходимо учитывать нормы и ограничения, определяемые трудовым законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором, а также вредные или опасные условия труда, в которых могут выполняться определенные работы по проекту.
Персонал для проекта может быть привлечен как из внутренних, так и внешних источников, в том числе:
- из числа сотрудников организации, исполняющей проект;
- из числа внешних специалистов или экспертов, которых компания ранее уже привлекала к выполнению проектов по договорам подряда;
- через публикацию объявлений о вакансиях в СМИ и в Интернете;
- через рекрутинговые компании;
- через компании, предоставляющие своим клиентам необходимых специалистов по схеме аутсорсинга на время выполнения работ по проекту;
- посредством привлечения подрядчиков для выполнения определенных работ по проекту.
При подборе персонала особое внимание необходимо уделять доступности рассматриваемых кандидатов в те периоды, на которые запланированы предлагаемые им работы по проекту, а также ограничениям, которые есть у кандидатов с учетом их занятости в других проектах или по основной должности.
Альтернативой поиску и подбору отдельных специалистов для проекта может стать привлечение подрядной организации, у которой есть персонал с необходимым уровнем компетенций, при условии, что стоимость услуг подрядчика окажется приемлемой с точки зрения ограничений, установленных в бюджете проекта.
План развития персонала может включать: 1) название программы (учебных курсов, тренингов); 2) вид обучения по программе; 3) сроки проведения программы; 4) количество учебных часов по программе; 5) состав участников проекта, привлекаемых для обучения по программе.
При разработке системы оплаты труда по проекту важно определить политику вознаграждения, выбрать формы оплаты для участников проекта, разработать индивидуальные планы оплаты для менеджера проекта и ключевых участников проекта. При этом система вознаграждения должна быть привлекательной для членов команды проекта и конкурентоспособной по сравнению с компаниями, выполняющими аналогичные проекты, и включать в себя как компоненты, стимулирующие повышение эффективности проекта, улучшение качества продукта проекта, так и компоненты, обеспечивающие удержание персонала в проекте и его лояльность к компании.
Компенсационный пакет может включать следующие формы вознаграждения персонала проекта: персональный бонус на исполнение проекта; участие в выручке от проекта; групповые стимулирующие выплаты; целевые индивидуальные стимулирующие выплаты; систему грейдов; установление диапазонов для базовых ставок; льготы, связанные с условиями работы и жизни; неденежные формы вознаграждения.
При разработке плана управления человеческими ресурсами важно определить и спланировать разработку документации и мероприятий по обеспечению охраны труда и профессиональной безопасности, необходимых с точки зрения требований действующего законодательства.
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Согласно Руководству PMBOK, командная работа является одним из основных критических факторов успеха проекта.
Для развития команды проекта и повышения ее эффективности менеджер проекта должен создавать условия, способствующие продуктивной командной работе, и использовать соответствующие методы, среди которых можно выделить следующие:
1) методы развития навыков межличностных отношений;
2) обучение;
3) действия по укреплению команды;
4) правила работы в команде;
5) совместное расположение;
6) признание заслуг и вознаграждение;
7) методы разрешения конфликтов;
8) модели развития команды;
9) поведенческие тесты (например, тест для определения командных ролей Белбина);
10) психологические тесты (например, тесты для определения типа личности и анализа психологических особенностей команды проекта – MBTI и KTS).
Существуют различные модели, описывающие этапы развития проектных команд. Но наибольшую известность и признание применительно к проектам получила модель Брюса Такмана. Он выделил пять стадий, которые последовательно проходят в своем развитии большинство малых групп.
Таблица 7.1
Роль менеджера проекта на различных стадиях развития группы
| Стадии развития группы | Задачи для менеджера проекта по развитию команды |
| 1. Формирование | Разработка целей для команды и назначение членов команды проекта |
| 2. Выстраивание взаимодействий и отношений внутри группы | Управление ожиданиями и ролями членов проектной команды, разрешение конфликтов |
| 3. Нормализация | Управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач |
| 4. Исполнение | Управление завершением задач, оценка результатов, борьба за улучшения в проекте |
| 5. Завершение | Управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач |
Для развития команды менеджеру желательно понимать, какие роли необходимо выделить в команде проекта, а также кому из членов команды с учетом их личных особенностей поручить выполнение тех или иных ролей.
Среди методик, которые позволяют наиболее адекватно и с разумными затратами времени определять и подбирать людей в команды для выполнения определенных ролей и работ, стоит выделить модель ролей в команде, разработанную Реймондом Мередитом Белбином, тест для определения индивидуальных психологических типов MBTI, тест для определения типов темпераментов KTS.
Модель Р.М. Белбина описывает 9 командных ролей, среди которых:
1. Генератор идей: творческий, с развитым воображением, решает трудные проблемы.
2. Специалист: целеустремленный, способный работать самостоятельно, обладающий редкими знаниями и навыками.
3. Финишер: кропотливый, добросовестный, беспокоящийся; находит ошибки и упущения, полирует до совершенства.
4. Реализатор проекта: дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный; переводит идеи в практические действия.
5. Исследователь ресурсов: экстраверт, энтузиаст; исследует возможности, развивает контакты.
6. Координатор: зрелый, уверенный в себе; разъясняет цели, поддерживает процесс принятия решений, хорошо делегирует.
7. Формирователь решений: готов оспаривать то, с чем не согласен, динамичен; успешно справляется с прессингом.
8. Аналитик: здравомыслящий, смотрит с точки зрения стратегии, проницательный и дипломатичный; слушает, создает, предотвращает трения.
9. Командный игрок: ориентирован на сотрудничество, спокойный, восприимчивый и дипломатичный.
Следует отметить, что определенные роли в команде совместимы друг с другом и могут быть выполнены одним и тем же лицом. Сам Белбин отмечал, что оптимальная численность для команды 4 человека. При большей численности люди уже взаимодействуют между собой не столь тесно и активно.
Одними из лучших с практической точки зрения психологических тестов для работы с проектными командами являются Типологический индикатор Майерс – Бриггс (Myers – Briggs Type Indicator, MBTI) и тест для определения типов темпераментов Кейрси (Keirsey Temperament Sorter, KTS).
Данные тесты могут быть полезны менеджерам проектов для определения индивидуального психологического типа каждого члена команды и его сильных сторон и ограничений, развития лидерства у членов команды.
При использовании различных психологических методик менеджер проекта должен хорошо себе представлять, как и для чего он будет применять результаты поведенческого или психологического тестирования. Важно помнить, что основная цель – это эффективность работы команды.
Под эффективностью работы команды проекта подразумевается повышение производительности труда команды и достижение результатов проекта в соответствии с согласованными целями проекта, исполнение расписания и бюджета проекта. Кроме того, существуют такие косвенные показатели оценки эффективности, как: развитие компетенций, сокращение текучести кадров, повышение сплоченности команды.
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
Для управления командой проекта рекомендуется использовать такие методы, как:
1. Наблюдение и обсуждение. Менеджер проекта должен знать настроения в команде проекта, выявлять проблемы, связанные с межличностными отношениями между участниками проекта, определять достижения, которыми члены команду могут гордиться.
2. Оценка эффективности исполнения проекта. Целями такой оценки являются уточнение распределения ролей и ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов обучения и постановка конкретных целей на будущие периоды времени.
3. Методы разрешения конфликтов. Конфликты по поводу ресурсов, приоритетов, стилей работы участников, разрабатываемых решений по проекту, правил работы являются неизбежной частью деятельности по любому проекту. При правильном управлении разрешением конфликтов наличие разных мнений и позиций участников проекта можно использовать для развития команды проекта, для повышения эффективности командной работы, для разработки нестандартных решений и подходов, способствующих успешному достижению целей проекта.
4. Журнал регистрации проблем. В журнале регистрируется и описывается сама проблема, фиксируется принятое решение по проблеме и ответственный за реализацию решения, указывается и отслеживается статус проблемы.
Контрольные вопросы
1. Что включает в себя понятие «управление человеческими ресурсами проекта»?
2. В чем заключается различие между группой сотрудников и командой проекта? Какие условия необходимо выполнить для того, чтобы группа стала командой?
3. Что может включать в себя план управления человеческими ресурсами проекта?
4. Опишите процесс набора команды проекта.
5. Приведите примеры внешних и внутренних источников подбора персонала в проект.
6. Назовите известные вам методы отбора персонала в проект.
7. Как разработать эффективную систему вознаграждения для участников проекта?
8. Каким образом может осуществляться процесс развития команды проекта?
9. Какие поведенческие и психологические тесты могут использоваться для формирования и развития команды проекта?
10. Назовите командные роли, представленные в модели Р.М. Белбина.
11. Какие методы могут применяться для разрешения конфликтов в проекте?
12. В чем состоит сущность процесса управления командой проекта?
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
Стоимостные оценки – это оценки вероятной стоимости всех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.
Исходные данные о типах, составе, количестве и сроках поставок (привлечения ресурсов), стоимость которых необходимо будет оценить, участники проекта получают из:
- документов, определяющих содержание или состав работ по проекту;
- расписания проекта;
- документов по планированию человеческих ресурсов;
- документов по оплате участников проекта (тарифных ставок, штатного расписания, индивидуальных планов оплаты, коллективного договора);
- реестра рисков, в котором содержатся оценки возможных потерь;
- статистических данных или архивных документов по аналогичным уже выполненным проектам;
- прайс-листов или предложений поставщиков ресурсов.
Стоимость оценивается для таких ресурсов, как персонал, материалы и комплектующие, техника и оборудование, транспорт, аренда помещений, программное обеспечение и средства связи, услуги внешних организаций и т. п. При оценке стоимости ресурсов важно принять во внимание возможный рост стоимости ресурсов с учетом инфляции или изменений конъюнктуры рынка.
Оценку стоимости ресурсов целесообразно выполнять для разных сценариев реализации проекта или его отдельных этапов, чтобы оптимизировать затраты по проекту. На стоимость проекта напрямую влияет выбор решений по источникам и способам привлечения ресурсов. Выбор основывается чаще всего на следующих альтернативах:
1) купить или произвести самим;
2) приобрести в собственность или взять в аренду;
3) выполнить самостоятельно или передать для исполнения внешнему подрядчику.
При выборе источников и способов привлечения ресурсов необходимо учитывать ограничения по бюджету, которые могут быть связаны с заданным ограничением бюджета проекта, с доступностью квалифицированных исполнителей для проекта на локальном рынке труда.
В табл. 8.1 представлены типы стоимостных оценок и их погрешность в зависимости от этапа разработки проекта.
Таблица 8.1
Типы стоимостных оценок
| Стадия проекта | Вид оценки | Цель оценки | Погрешность |
| Концепция проекта | Предварительная | Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта | 25-40 % |
| Оценка инвестиций | Факторная | Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета | 20-30 % |
| Технико-экономическое обоснование | Приближенная | Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта | 15-20 % |
| Тендеры, переговоры, контракты | |||
| Формирование рабочей документации | Окончательная | Основа для расчетов и управления стоимостью проекта | 3-5 % |
| Реализация проекта | Фактическая | Оценка стоимости уже произведенных работ | 0 % |
| Прогнозная | Оценка стоимости предстоящих работ | 3-5 % | |
| Сдача в эксплуатацию | Фактическая | 0 % | |
| Прогнозная | 3-5 % | ||
| Эксплуатация | Фактическая | 0 % | |
| Прогнозная | 3-5 % | ||
| Завершение проекта | Фактическая | Полная оценка стоимости проекта | 0 % |
Существует два базовых подхода к построению стоимостных оценок:
- оценка «сверху вниз» используется для оценки стоимости на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограничена и приемлем достаточно низкий уровень точности оценок (экспертная, оценка по аналогу, параметрическая).
- оценка «снизу вверх» используется для выработки согласованной базовой стоимости проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Данный метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях рассмотрения проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Данный метод наиболее эффективно используется в конце очередного этапа проекта для осуществления оценки стоимости следующего этапа проекта.
Что касается конкретных методов оценки стоимости проекта, то можно отметить следующие из них:
1. Экспертная оценка предполагает оценку затрат по проекту специально подобранными экспертами на основе их опыта.
2. Оценка по аналогам предполагает учет стоимости подобных проектов или отдельных этапов.
3. Параметрическая оценка основана на том, что для проекта можно определить универсальный параметр, который позволит оценить его стоимость.
4. Оценка по трем точкам (стоимость операции, рассчитанная на основе оптимистического сценария; стоимость операции, рассчитанная на основе наиболее вероятного сценария; стоимость операции, рассчитанная на основе пессимистического сценария).
5. Анализ резервов. Стоимость проекта должна включать в себя резервы, связанные с возможными потерями по определенным операциям или этапам проекта из-за наступления рисков.
6. Стоимость качества включает затраты на обеспечение соответствия продукта требованиям заказчика и затраты на устранение несоответствий продукта, выявленных участниками проекта или заказчиком.
7. Анализ предложений поставщиков на основе предъявленного ими уровня цен.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА
Важнейшим процессом управления стоимостью в проекте является формирование его бюджета.
Бюджет проекта – документ, в котором сметная стоимость проекта распределена по отчетным периодам выполнения проекта и по статьям затрат в соответствии с планом счетов конкретного проекта, предусмотрены финансовые резервы проекта и источники финансирования.
Смета проекта – документ, содержащий расчет и обоснование стоимости проекта, распределенной по статьям затрат в соответствии с принятыми правилами финансового и бухгалтерского отчета.
Формирование бюджета осуществляется в следующие четыре последовательных этапа:
1. Формирование стоимостных оценок проекта, необходимых для принятия решения по открытию проекта, или по инвестированию в проект. Для формирования первоначальных стоимостных оценок необходимо:
- определить содержание и границы проекта;
- определить основные начальные риски проекта;
- использовать лучшие практики – данные по стоимости выполнения подобных проектов.
2. Формирование сметы проекта осуществляется на основе:
- структуры декомпозиции работ проекта;
- предполагаемых объемов, трудоемкости и ресурсоемкости работ;
- соответствующих (отраслевых, корпоративных и т. п.) норм и расценок на стоимость работ, услуг, материалов, комплектующих;
- допущений о реальных ценах на период запланированного расходования денежных средств;
- расчета обязательных выплат, включая налоговые.
3. Формирование бюджета проекта выполняется с использованием:
- сметы проекта;
- календарного плана, укрупненного до основных этапов (плана по вехам);
- оценок степеней угроз начальных рисков проекта;
- оценок возможностей создания необходимых резервов финансовых средств;
- учета конъюнктуры рынка (в том числе рынка финансовых ресурсов).
4. Определение центров финансовой ответственности проекта следует из сформированного и утвержденного бюджета и организационной структуры проекта.
Общая сметная стоимость проекта, распределенная по статьям затрат, должна учесть все ресурсы, используемые в проекте:
1) трудовые ресурсы, включая обучение, технику безопасности, охрану труда и социально-медицинское обеспечение;
2) машины и оборудование; производственную, вычислительную и организационную технику;
3) материалы, комплектующие; денежные средства; производственные и земельные площади;
4) энергетические и информационные ресурсы;
5) прочие ресурсы (коммерческие, представительские, юридические, страховые расходы и т. п.).
Таблица 8.2
Виды бюджетов
| Стадия проекта | Вид бюджета | Назначение бюджета | Погрешность |
| Концепция проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование платежей и потребности в финансах | 25-40 % |
| Оценка инвестиций | Предварительный бюджет | Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств | 15-20 % |
| Технико-экономическое обоснование | |||
| Тендеры, переговоры, контракты | Уточненный бюджет | Планирование расчетов и подрядчиками и поставщиками | 8-10 % |
| Формирование рабочей документации | Окончательный бюджет | Директивное ограничение использования ресурсов | 5-8 % |
| Реализация проекта | Фактический бюджет | Управление стоимостью | 0-5 % |
| Сдача в эксплуатацию | |||
| Эксплуатация | |||
| Завершение проекта |
Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов.
Форма представления бюджета зависит: от потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми); фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Общий бюджет проекта складывается из трех компонентов – операционного бюджета (сметы затрат), управленческого резерва, бюджета непредвиденных затрат.
На основании анализа начальных рисков и оценки степени угроз проекта должна быть определена величина финансовых резервов в проекте, включая управленческий резерв и бюджет непредвиденных затрат. Выделение управленческого резерва дает больше самостоятельности руководителю проекта, который может принимать решения о его расходовании без пересмотра бюджета. Бюджет непредвиденных затрат является инструментом регулирования стоимости проектов с высокой степенью неопределенности и находится в распоряжении спонсора проекта.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Все методы управления качеством можно подразделить на три группы:
1) методы контроля качества; 2) методы обеспечения качества; 3) стратегические методы управления качеством.
В данном курсе лекций далее будут рассмотрены только первые две группы методов управления качеством.
Таблица 9.1
Методы управления качеством
| Методы контроля качества | Методы обеспечения качества | Стратегические методы управления качеством |
| 1. Контрольный листок 2. Гистограмма 3. Диаграмма разброса 4. Стратификация (расслаивание) данных 5. Диаграмма Парето 6. Диаграмма Исикавы 7. Контрольная карта | 1. Диаграмма сродства 2. Диаграмма связей 3. Древовидная диаграмма 4. Матричная диаграмма или таблица качества 5. Стрелочная диаграмма 6. Диаграмма процесса осуществления программы 7. Матрица приоритетов | 1. Оценка привлекательности бизнеса 2. Бенчмаркинг 3. Анализ сегментирования рынка 4. Оценка рыночной позиции 5. Управление портфелем проектов 6. Стратегический анализ факторов развития 7. Оптимизация ресурсов |
Методы контроля качества
Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их первичной обработки (упорядочения) для облегчения дальнейшего использования собранной информации. Данный инструмент находится в центре инструментов контроля качества. Какие бы проблемы в области качества не возникали в рамках проекта, их решение всегда начинается со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют другие необходимые методы и инструменты.
Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества продукта или процесса в определенный интервал значений.
Диаграмма Исикавы – диаграмма причины-следствия («рыбий скелет») – инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
Рис. 9.2. Диаграмма Исикавы по снижению
коэффициента качества ремонта вагонов
Диаграмма разброса (поле корреляции) – инструмент, позволяющий определить вид (прямая или обратная) и тесноту связи между парами соответствующих переменных.
Стратификация – это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным. В производственных процессах часто используется метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины (machine), материала (material), метода (method), измерения (measurement).
Возможны следующие варианты расслаивания:
1) расслаивание по исполнителям (по квалификации, полу, стажу работы и т. д.);
2) расслаивание по машинам и оборудованию (по новому и старому оборудованию, марке, конструкции, производителю и т. д.);
3) расслаивание по материалу (по месту производства, производителю, партии, качеству сырья и т. д.);
4) расслаивание по способу производства (по температуре, технологическому приему, месту производства и т. д.);
5) расслаивание по измерению (по методу измерения, типу измерительных средств или их точности и т. д.).
В проектах предоставления услуг для расслаивания используется метод 5P, учитывающий факторы, зависящие от работников (peoples) сервиса; процедур (procedures) сервиса; потребителей, являющихся фактическими покровителями (patrons) сервиса; места (place), где осуществляется сервис; поставщиков (provisions) ресурсов, необходимых для осуществления сервиса.
Контрольные карты – инструмент, позволяющий отслеживать протекание процесса и воздействовать на него, чтобы предупредить отклонения от предъявляемых к процессу требований. В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса.
При построении контрольных карт на оси ординат откладываются значения контролируемого параметра, а на оси абсцисс – время взятия выборки или ее номер. Как правило, на контрольной карте указывают три линии. Центральная линия показывает требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра качества. Две другие линии – верхний и нижний контрольный предел – представляют собой максимально допустимые пределы изменения значений контролируемой характеристики (показателя качества), чтобы считать процесс удовлетворяющим предъявляемым к нему требованиям.
Если график находится в рамках верхнего и нижнего контрольного предела, то процесс считается контролируемым. Если же он выходит за контрольные пределы или имеет необычную форму, то процесс считается вышедшим из-под контроля.
Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий выявить основные причины какого-либо явления, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать. Диаграмма Парето является разновидностью столбчатого графика с кумулятивной кривой, в которой факторы распределены в порядке уменьшения значимости (силы влияния на объект анализа). В основе диаграммы Парето лежит принцип 80/20, согласно которому 20 % причин приводят к 80 % проблем. Поэтому целью построения диаграммы является выявление прежде всего этих 20 % причин для концентрации усилий по их устранению.
Рис. 9.3. Диаграмма Парето по причинам отцепок вагонов
Методы обеспечения качества
Диаграмма сродства – это инструмент, предназначенный для группировки идей или вариантов по категориям. Очень часто диаграммы сродства используются для систематизации идей, высказываемых при мозговом штурме. После того, как в процессе мозгового штурма были выдвинуты различные идеи, их нужно оценить. Для того чтобы лучше сделать это, каждую из высказанных идей целесообразно отнести в той или иной категории. Совокупность категорий в свою очередь должна исчерпывать обсуждаемую тему.
Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между исследуемым результатом (проблемой) и причинами (данными), которые ведут к возникновению проблемы. При построении диаграммы связей сначала определяют изучаемую проблему, затем формулируют причины, которые могут влиять на ее возникновение, после чего выявляются логические связи между проблемой и причинами, которые ее вызывают.
Древовидная диаграмма – это инструмент, который позволяет проводить более целенаправленный и систематический анализ и разрешение центральной проблемы, причины которой представляются на различных уровнях.
Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий выявить важность различных связей между исследуемыми объектами.
Стрелочная диаграмма – это инструмент, который позволяет спланировать оптимальные сроки проведения требуемых работ и достижения поставленных целей, а также контролировать их выполнение (например, диаграмма Ганта).
Диаграмма процесса осуществления программы (блок-схема). Блок-схемы представляют собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.
Матрица приоритетов – это инструмент, предназначенный для обработки большого количества числовых данных, которые получены при построении матричных диаграмм с целью выявления приоритетных данных.
Таким образом, существует большое разнообразие методов управления качеством проекта, имеющих различные области применения. Выбор из этого перечня нескольких методов и их применение позволяют осуществить проект и разработать его продукт в соответствии с требуемым уровнем качества.
Контрольные вопросы
1. Что подразумевается под понятиями «качество продукта проекта» и «качество проекта»?
2. Какие ученые занимались вопросами управления качеством в организациях?
3. На основе каких стандартов осуществляются процессы управления качеством, в том числе качеством проекта.
4. Дайте определение понятиям «аудит», «мониторинг» и «экспертиза проекта».
5. Охарактеризуйте сущность управления качеством проекта.
6. Перечислите ключевые и дополнительные аспекты качества проекта.
7. В чем заключаются основные принципы, на основе которых стоится управление качеством в проектах?
8. Что может включать в себя план управления качеством проекта? Какие методы целесообразно использовать при планировании качества в проекте?
9. Что такое циклы PDCA и SDCA? Каковы особенности взаимодействия этих циклов между собой?
10. Охарактеризуйте последовательность этапов построения диаграммы Парето.
11. Как может быть использован бенчмаркинг в области управления проектами?
12. Каким образом в проектах выполняется процесс обеспечения качества?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева Э.А., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю., Шестопал Ю.Т. Управление качеством: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
2. Баткаева И.А., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – URL: http://znanium.com/go.php?id=400593
3. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
4. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
5. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. – СПб.: Символ-Плюс, 2009.
6. Кемп С. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010.
7. Кутузов А.С., Павлов А.Н., Шаврин А.В., Бондаренко А.Н. Шаблоны документов для управления проектами (+ CD-ROM). – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012.
8. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
9. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В., Шапиро В.Д. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ОМЕГА-Л, 2009.
10. Никонов В. Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять. – М.: Альпина Паблишер, 2009.
11. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
12. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2011.
13. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-пресс, 2010.
14. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012.
15. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М. : ИНФРА-М, 2015. – URL: http://znanium.com/go.php?id=492857
16. Поташева Г. А. Управление проектами : учеб. пособие / Г.А. Поташева. – М. : ИНФРА-М, 2016. – URL: http://znanium.com/go.php?id=504494
17. Романова М.В. Управление проектами : учеб. пособие / М.В. Романова. – М. : ФОРУМ, 2014. – URL: http://znanium.com/go.php?id=417954
18. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : Учебник / А.Ю. Сооляттэ. – М. : СИНЕРГИЯ, 2012. – URL: http://znanium.com/go.php?id=451379
19. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: Учеб. Пособие. – СПб.: Питер, 2012.
20. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
Интернет-ресурсы
1. http://pmi.org/ – Институт управления проектами (The World’s Leading Professional Association for Project Management).
2. http://pmi.ru/ – Московское отделение Института управления проектами.
3. http://ipma.ch/ – Международная ассоциация управления проектами.
4. http://sovnet.ru/ – Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ».
5. http://pmexpert.ru/library/ – Библиотека компании «PM Expert».
6. http://pmmagazine.ru/ – Журнал «Управление проектами».
7. http://projectm.narod.ru/public.html/ – Статьи и публикации по управлению проектами и менеджменту.
8. http://pmtoday.ru/ – Статьи по управлению проектами.
9. http://pmsoft.ru/articles/ – Статьи и публикации по управлению проектами.
10. http://projectmanagement.ru/ – Форум по управлению проектами в России.
Учебное пособие
Алёна Дмитриевна Галюк
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Курс лекций
для студентов направления подготовки
38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения
Редактор
Подписано в печать_________
Усл.печ.л. ________
Формат________ Тираж ________экз. Заказ._______
Издательство УрГУПС
620034, г. Екатеринбург, ул. Колмогорова, 66, УрГУПС
А. Д. Галюк
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Екатеринбург
Издательство УрГУПС
2018
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Уральский государственный университет путей сообщения
Кафедра «Управление персоналом и социология»
А. Д. Галюк
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Курс лекций
для студентов направления подготовки
38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения
Екатеринбург
Издательство УрГУПС
2018
ББК У9(2)210
Г17 Управление проектами : курс лекций / А. Д. Галюк. – Екатеринбург : УрГУПС, 2018. – 128 с.
Курс лекций разработан в соответствии с ФГОС ВО по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» и рабочей программой дисциплины «Управление проектами».
Учебное пособие содержит девять лекций, раскрывающих сущность методологии управления проектами в организации, современные инструменты и практики, применяемые в разработке и реализации различных проектов. Издание поможет студентам разобраться во всем многообразии теории и практики проектного управления, развить компетенции в области организационно-управленческой и экономической деятельности по управлению персоналом. Для закрепления материала в конце каждой лекции приводятся контрольные вопросы для самопроверки.
Рекомендуется для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», всех форм обучения.
Печатается по решению
редакционно-издательского совета университета
| Автор-составитель: | А. Д. Галюк, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. социол. наук, УрГУПС |
|
Рецензенты: | Л. И. Васильцова, профессор кафедры «Управление персоналом и социология», д-р экон. наук, УрГУПС |
| Н. А. Александрова, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. филос. наук, УрГУПС |
© Уральский государственный
университет путей сообщения (УрГУПС), 2018
СОДЕРЖАНИЕ
| Предисловие…………………………………………………………………….. | 4 |
| Лекция 1. Проектное управление в сфере HR……………………………….. | 5 |
| Лекция 2. Методология управления проектами……………………………… | 24 |
| Лекция 3. Процессы управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение …………………………. | 48 |
| Лекция 4. Управление предметной областью (содержанием) проекта……... | 72 |
| Лекция 5. План управления проектом………………………………………… | 83 |
| Лекция 6. Управление рисками проекта……………………………………… | 93 |
| Лекция 7. Управление персоналом проекта………………………………….. | 100 |
| Лекция 8. Управление стоимостью проекта………………………………….. | 108 |
| Лекция 9. Управление качеством проекта…………………………………………. | 117 |
| Список литературы…………………………………………………………….. | 126 |
ПРЕДИСЛОВИЕ
Возрастание сложности и неопределенности внешнего окружения современных предприятий, а также необходимость решения комплексных нестандартных задач в условиях ограниченности ресурсов приводят к возрастанию интереса к такой сфере практической деятельности, как управление проектами.
Если изначально деятельность по управлению проектами осуществлялась в традиционных отраслях народного хозяйства – космической, нефтегазовой, строительной отраслях, то сегодня мы можем наблюдать процесс подготовки и реализации проектов практически в любой организации, заинтересованной в динамичном и инновационном развитии. Появляется новый тип организаций – проектно-ориентированные организации, то есть активно внедряющие инструменты управления проектами в текущие бизнес-процессы, формирующие корпоративную систему управления проектами.
Формируется культура управления проектами и в области управления человеческими ресурсами. Через HR-проекты в компанию вводится множество новшеств, которые позитивно сказываются на атмосфере в организации и ее экономических показателях. Так, например, одним из наиболее важных HR-проектов, способствующих повышению эффективности деятельности бизнеса, вовлеченности и лояльности сотрудников, оптимизации затрат, является правильно организованный процесс управления талантами. Разработка внутренних HR-проектов должна соответствовать принципам управления проектной деятельностью.
В курсе лекций систематизированы теория и практика управления проектами в организации, описаны процессы и функциональные области управления проектом, международные стандарты проектной деятельности. Особое внимание уделено вопросам управления человеческими ресурсами проекта: привлечению, отбору и развитию команды проекта.
Учебное издание поможет студентам в самостоятельном освоении курса – расширении знаний о предмете, уточнении вопросов, появившихся у обучающихся после работы в аудитории, подготовке к практическим занятиям по курсу и успешном прохождении контрольно-обучающих мероприятий. В конце каждой лекции представлены контрольные вопросы для самопроверки, которые могут также направлять учащихся в углублении знаний, умений и навыков, касающихся методологии и инструментов управления проектами в организации.
Тематика и содержание лекций соответствует рабочей программе дисциплины «Управление проектами».
ЛЕКЦИЯ 1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ HR
План:
1. История развития управления проектами в России и за рубежом.
2. Понятие и признаки проекта.
3. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами.
Управление проектами как профессиональная деятельность сформировалась за рубежом около 50 лет назад и на сегодняшний день является общепризнанной и востребованной практикой инновационного развития организаций и отдельных отраслей народного хозяйства.
Проектный подход сегодня становится стандартной практикой реализации бизнес-процессов в организации. Внедрение методологии проектного менеджмента, конструирование проектного офиса – это не просто дань моде, а это вполне обоснованная необходимость, позволяющая грамотно распорядиться ресурсами организации, это возможность, позволяющая лучшим специалистам компании реализовать свой потенциал с максимальной пользой для бизнеса, возможность обеспечить формирование конкурентных преимуществ быстрее, чем это делают конкуренты.
По оценкам Международной ассоциации управления проектами (IPMA), использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет сэкономить порядка 20–30 % времени и около 15–20 % средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.
Если еще несколько десятилетий назад методология и средства управления проектами использовались в так называемых традиционных проектно-ориентированных отраслях – энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной, космической, то сегодня мы уже можем говорить о масштабном распространении проектных инструментов, их применении в организациях различного размера и секторов экономики. Данная тенденция обусловлена внутри- и внеорганизационными предпосылками.
К числу основных внутриорганизационных предпосылок следует отнести:
- непрерывное увеличение числа задач;
- наличие сложных и функционально-интегрированных задач с инновационными элементами;
- необходимость быстрой реакции на изменения рынка;
- наличие в организациях проектов, не достигающих поставленных целей;
- необходимость координации действий существенного количества подразделений в процессе реализации проекта.
Среди предпосылок, сформировавшихся во внешней среде, можно отметить:
- сокращение жизненного цикла продукции, требующее овладения инструментами проектного управления для обеспечения более быстрого (в сравнении с конкурентами) вывода на рынок новых товаров и услуг;
- глобальная конкуренция, которая приводит к появлению на открытых рынках более дешевых, но в то же время более качественных товаров и услуг;
- развитие науки, техники, что приводит к возрастанию сложности товаров, необходимости интегрировать в одном продукте несовместимые технологии;
- ориентация на клиента, внимание к его потребностям и запросам.
В сфере управления персоналом можно выделить два аспекта использования проектной практики:
1. HR-сопровождение всех процессов управления проектами, связанных с персоналом, а именно:
1) создание климата, поддерживающего организационные изменения. Любые изменения в компании всегда вызывают опасения и вопросы – от недостатка информации сотрудники переживают стресс. Задача HR-менеджера заранее подготовить систему коммуникации таким образом, чтобы достичь максимальной прозрачности; предоставлять информацию своевременно, последовательно и в достаточном объеме.
2) формирование проектной команды – разработка плана управления человеческими ресурсами в проекте; привлечение, подбор и отбор персонала в проект; развитие команды проекта; управление командой проекта.
2. Реализация собственно HR-проектов.
HR-проект – это проект, главной целью которого является развитие персонала, корпоративной культуры, оптимизация существующих или введение новых HR процессов компании или ее структурных подразделений для достижения функциональных или стратегических HR целей и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды для компании в своих границах.
Можно ли назвать проектом построение системы обучения? Если HR-специалист периодически собирает информацию от руководителей о потребностях в курсах или семинарах для персонала, о пожеланиях к форматам и срокам занятий, сам составляет на основании полученных данных программы, согласовывая их с заказчиками, – то эту работу можно назвать задачей, выполняя которую сотруднику приходится взаимодействовать с другими подразделениями.
В случае с созданием и внедрением системы мотивации и оплаты труда может быть два варианта: задача – если сбор сведений о критериях оценки работников и разработка возможных алгоритмов расчета премий относится к компетенции директора по персоналу (блок оплаты труда находится в его подчинении); проект – если он, собрав информацию о критериях оценки, передает ее в финансовый блок, где на этом основании и разрабатываются алгоритмы расчета премий.
Можно выделить три основные направления разработки HR-проектов в организации:
1. Проекты развития HR процессов и инфраструктуры (реорганизация подразделения, внедрение информационных систем в области HR, установление отношений со стэйкхолдерами, внедрение системы KPI для персонала).
2. Проекты развития персонала.
3. Проекты развития корпоративной культуры.
Таким образом, управление проектами – это та сфера профессиональной деятельности, которая позволяет решать сложную, рискованную с точки зрения вероятности достижения успеха, задачу в условиях высокой неопределенности бизнеса, ограниченных и достаточно дорогих ресурсах, обеспечить формирование конкурентных преимуществ быстрее, чем это делают конкуренты.
Компания HeadHunter ежегодно, начиная с 2006 года, проводит конкурс «Премия HR-бренд» – один из самых престижных российских конкурсов в области управления персоналом, благодаря которому лучшие HR-проекты получают признание и известность, а профессионалы – возможность обмена опытом и знакомства с лучшими HR-практиками. Премия широко признана профессиональным сообществом, объединяющим ведущих федеральных и региональных работодателей.
Ниже представлены лучшие HR-проекты 2016 года.
Номинация «Федерация»
Первое место: «ВымпелКом». Компания запустила проект по культурной трансформации BeeFREE, повышающий производительность сотрудников за счет свободы планирования рабочего дня и 100 % ответственности за результаты. К концу 2016 года более четырех тысяч сотрудников компании стали работать удаленно. Это позволило на 20 % сократить требуемые офисные пространства и на 14 % уменьшить расходы на их содержание.
Второе место: «Юлмарт» за проект перевода кадрового документооборота в онлайн.
Третье место: «СИБУР Холдинг» за комплексную программу популяризации нефтехимической отрасли.
Номинация «Мир»
Первое место: Zeptolab. Компания столкнулась с отсутствием на рынке сильных гейм-дизайнеров, что ставило под удар создание новых успешных игр. Для решения проблемы компания провела международный конкурс гейм-дизайнеров на своей платформе gd.zeptolab.com. В результате к компании присоединилось четыре новых сотрудника (обычно два в год) в России и Испании. В базе потенциальных кандидатов появилось более двух тысяч участников конкурса.
Второе место: Adidas Group за проект «Трансформация» по вовлечению сотрудников через спорт.
Третье место: Veeam Software с проектом геймификации оценки персонала технической поддержки клиентов.
Номинация «Столица»
Первое место: «ВТБ». Компании группы «ВТБ» много лет проводят для детей своих сотрудников мероприятия, многие из которых стали традиционными. В 2016 году департамент по работе с персоналом банка «ВТБ» включив все детские инициативы в большую программу «Дети 360». Компания стремится повысить качество жизни сотрудников-родителей через системную и всестороннюю заботу о детях. В 2016 году в рамках программы проведено более 30 мероприятий, в которых приняли участие более 5 700 сотрудников банка «ВТБ» и их детей.
Второе место: «Лаборатория Касперского» за проект стажировок Safeboard.
Третье место: «Московская Биржа» за проект обновления ценностей и трансформации корпоративной культуры.
Номинация «Северная столица»
Первое место: «Петро» (JTI). Компания создала для сотрудников программу Be Well, состоящую из комплекса программ и тренингов, способствующих формированию у сотрудников более осознанного отношения к своему благополучию. В результате компания в четыре раза увеличила число сотрудников, участвующих в корпоративных спортивных мероприятиях, смогла все менеджерские позиции «закрывать» внутренними кандидатами, а количество участников корпоративной пенсионной программы выросло на 28 %.
Второе место: Heineken за проект по улучшению качества продукции «Моя ответственность – наше качество!».
Третье место: «Лабораторная служба Helix» за проект по популяризации профессии процедурной медицинской сестры.
Номинация «Регион»
Первое место: «АгроТерра». Компания фактически создала новую профессию со своими стандартами, методиками контроля и программой обучения – агроскаут. От агроскаутов зависит, смогут ли сотрудники вовремя предотвратить потери урожая. В первый же сезон работы новых специалистов урожайность сельскохозяйственных культур в компании выросла в среднем на 15 %.
Второе место: Demis Group за проект по преображению офиса «Необыкновенное чудо в обыкновенном городе».
Третье место: «ЧТПЗ» за проект подготовки талантливых руководителей всех уровней̆ управления «Сила белой металлургии».
Крупнейшей профессиональной организацией в области управления проектами является основанный в 1969 г. в США Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Базовый стандарт PMI – Свод знаний по управлению проектами (PMBOK Guide) – распространен по всему миру.
Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA) основана в 1965 г. IPMA, на принципах федерации, объединяет национальные некоммерческие ассоциации по управлению проектами в 60 странах мира. Россию в IРМА представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.
Цели и задачи СОВНЕТ:
- широкое внедрение методов и средств управления проектами в различных отраслях экономики, видах бизнеса, социальной инфраструктуры и областях государственной и общественной жизни на территории Российской Федерации;
- развитие профессионализма и повышение качества управления проектами в России и в мире;
- оказание организационной, методической и информационной поддержки членов Ассоциации в развитии и применении профессионального управления проектами;
- развитие и совершенствование теоретических основ и практических методов в области управления проектами;
- расширение числа профессиональных специалистов по управлению проектами, занятых в различных отраслях экономики, социальной инфраструктуры и областях общественной жизни на территории Российской Федерации;
- разработка, совершенствование, пропаганда и внедрение современных методов и инструментальных средств управления проектами;
- организация и методическое обеспечение различных форм профессионального обучения и обмена опытом, повышения квалификации, подготовки и переподготовки специалистов в области управления проектами.
Дата: 2018-12-21, просмотров: 486.
