| Используемые тактики | |||||
Редко Часто
Подведите итоги
Распределите набранные баллы по колонкам таблицы 10.6 и подсчитайте их общее количество по каждой из следующих пяти колонок (номера в колонках соответствуют номерам тактик, высказываний).
Таблица 10.6.
Преимущественный стиль разрешения конфликтных ситуаций
| Соревнуетесь | Сотрудничаете с окружающими | Избегаете конфликтных ситуаций | Пытаетесь примирить стороны | Ищите компромисс |
| 1 | 4 | 6 | 3 | 2 |
| 5 | 9 | 10 | 11 | 8 |
| 7 | 12 | 15 | 14 | 13 |
| Итого: | Итого: | Итого: | Итого: | Итого: |
Та колонка, в которой вы получили наибольшее итоговое количество баллов, и определяет ваш преимущественный стиль разрешения конфликтных ситуаций.
Управление конфликтами и предотвращение
Конфликтных ситуаций.
Любая управленческая деятельность является целенаправленным процессом влияния на объект управления и его личностные качества. При реализации данного процесса необходимо преодолевать разногласия между руководителем и подчиненными, между коллегами, рабочими группами, трудовыми коллективами и пр. Это преодоление может быть связано с возникновением конфликтной ситуации, которую спровоцировало не верное управленческое решение.
Однако, в ряде случаев, с целью стимулирования творческой инициативы, ускорения процесса изменений необходимо внести в коллектив определенную напряженность, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня.
Крайне важно в таких ситуациях сосредоточить внимание на управлении конфликтами, в которые руководители втягиваются в результате ряда причин, таких как: управленческие ошибки, сбое в работе, личностные факторы и т.д.
Существует множество методов управления конфликтами, которые укрупненно можно разделить на несколько групп, представленных на рис. 10.12.
| 1. Внутриличностные | |
|
| 2. Межличностные | |
| 3. Структурные | ||
| 4. Ответные агрессивные действия |
Методы управления конфликтами
Рис. 10.12. Основные методы управления конфликтами.
1. Внутриличностные методы предполагают воздействие на отдельного работника трудового коллектива. Для того, чтобы воздействие не переросло в конфликтную ситуацию необходимо таким образом организовать разговор, чтобы оппонент изменил свое отношение к определенной проблеме и при этом у него не возникло ответного агрессивного чувства. Такой метод особенно конструктивен в той ситуации, когда одному работнику необходимо передать какие-то сведения другому, но таким образом, чтобы последний не воспринял информацию негативно и не перешел в наступление.
2. Межличностные методы используются на начальном периоде развития конфликтной ситуации и основаны на использовании различных стилей поведения, рассмотренных в разделе 10.3. Однако в процессе управления трудовым коллективом для предотвращения конфликта, возможно использовать и принуждение по решению проблемы со стороны руководства.
Такой метод может быть эффективным в трудовых коллективах, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. К недостаткам можно отнести:
подавление инициативы работников;
высокая вероятность того, что при решении проблемы не будут учтены какие-то факторы из-за того, что представлена только одна точка зрения;
вероятность возникновения в коллективе негативных выражений, особенно у более молодой и более образованной части персонала.
3. Структурные методы используются в том случае, когда конфликт назревает из-за следующих факторов:
неправильное распределение функций, прав и ответственности;
плохая организация труда;
несправедливая система стимулирование работников и т.д.
К основным структурным методам можно отнести:
Разъяснение требований к работе и функциональным обязанностям, которое реализуется посредством составления должностных инструкций и разработки нормативно-правовых документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
Использование координирующих механизмов, реализуется путем назначения в структурные подразделения должностных лиц, которые имеют полномочия решать спорные вопросы, могут вмешаться в конфликтную ситуацию и т.д. Одним из самых распространенных координирующих механизмов является принцип единоначалия, который позволяет руководителю в случае возникновения разногласий принять на себя ответственность за решение спорной проблемы и погасить конфликтную ситуацию.
Разработка общеприемлемой системы стимулирования труда, которая позволяет избежать множества конфликтов и позитивно сказаться на повышении эффективности деятельности персонала.
4. Ответные агрессивные действия являются крайне нежелательными для преодоления конфликтной ситуации, так как регламентируют использование силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только этим методом.
В случае неизбежности возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе можно воспользоваться некоторыми общими рекомендациями, которые разработаны психологами с целью управления конфликтами.
Надо знать, как развивается конфликт, этапы его прохождения. При рациональном поведении участников конфликт может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению проблемы.
Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема – не вина других», утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р.Фишер и У. Юнг. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.
Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
Для целенаправленного воздействия на конфликтную ситуацию и на поведение ее участников, используются следующие правила управления конфликтами:
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом: наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к общему начальнику.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.
4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.
Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подсказывает стиль поведения и методы управления конфликтной ситуацией.
Задача предотвращения конфликтов состоит из двух следующих направлений:
Исключение повторных конфликтов.
Предотвращение конфликтной ситуации.
1. Исключение повторных конфликтов решается путем:
анализа и изучения предыдущих эпизодов;
выявления истинных причин конфликта;
устранения и нейтрализации причин конфликта;
устранения поводов для возникновения конфликтной ситуации и т.д.
2. Предотвращение конфликтной ситуации решается путем оценки и прогноза возможных конфликтных ситуаций, а также последствий, которые могут возникнуть в следствие принятия определенных управленческих решений или совершаемых поступков.
В этом случае, перед принятием определенного управленческого решения или совершении какого-либо поступка, затрагивающего интересы окружающих, необходимо спрогнозировать ситуацию, ответив на следующие вопросы:
1. Чьи интересы может реально затронуть выполнение какого-либо действия или планируемого управленческого решения?
2. Кто и почему может ошибочно увидеть в управленческом решении или совершаемом действии угрозу своим интересам?
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных личностей) и почему управленческое решение или планируемое действие может вызвать раздражение, и каким образом эти личности постараются исказить намерения в своих интересах?
Выявив круг лиц или групп (возможных будущих оппонентов) по каждому из трех направлений, нетрудно предугадать конкретные формы их реакций. В этом случае необходимо:
оценить возможные конфликтные последствия при подготовке управленческих решений или каких-либо действий;
попытаться предотвратить, нейтрализовать или смягчить возможные реакции будущих оппонентов;
подготовить необходимые средства на случай, если избежать конфликта не удастся.
Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению микроклимата коллектива, т.е. необходимо создавать условия, препятствующие возникновению и развитию любых конфликтов.
К основным мерам по предотвращению конфликтной ситуации в коллективе относятся меры, представленные на рис. 10.13.
1. Сплочение и целеустремленность персонала характеризуется тем, что коллектив объединен одной целью, которая в их сознании занимает главенствующее иерархическое положение. Ее наличие и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.
Целеустремленность также мобилизует и концентрирует волю человека, помогает ему лучше ориентироваться в событиях и в отношениях с другими членами коллектива. Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека, повышает его склонность к агрессии и панике.
У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство, если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями.
2. Забота о справедливости связана с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью (в том числе вынужденной) неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным признанием. Справедливость также основывается на соответствии и соразмерности награды, поощрения либо наказания.
|
|
| 1. Сплоченность и целеустремленность персонала |
| 2. Забота о справедливости | ||
|
| ||
| 3. Упорядочение распределения материальных ресурсов | ||
| 4. Полная и достоверная информация | ||
|
| ||
| 5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. |
Рис. 10.13. Основные меры по предотвращению конфликтов.
Таким образом, можно отметить, что несправедливыми могут представляться решения или поступки не только те, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести.
Вместе с тем неудовлетворение каких-то запросов, а то и непосредственный ущерб могут не повлечь за собой готовности к конфликту, если воспринимаются потерпевшим как справедливые.
3. Упорядочение распределения материальных ресурсов связано, прежде всего, с вопросами оплаты труда, пренебрежение которыми воспринимается коллективом и отдельной личностью довольно болезненно.
Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, которое должно носить упреждающий характер. То есть все вопросы, которые могут возникнуть в связи с каким-то дополнительным поступлением или, напротив, из-за возникшего дефицита ресурсов, должны быть сформулированы в самом начале, когда ситуация только намечается.
По каждому вопросу распределения материальных ресурсов следует выбрать критерии и принципы решения, которые останется лишь использовать в определенное время. Так возникают, а при повторении сходных ситуаций закрепляются определенные нормы, или правила, которые предотвращают появление у членов коллектива чрезмерных надежд, а также достаточно спокойно воспринимаются теми, которых эти нормы и правила не устраивают, так как они не относят их на свой личный счет.
4. Полная и достоверная информация является важнейшим компонентом предотвращения конфликтной ситуации. Отсутствие достоверной информации вызывает у личности чувство опасности, угрозы. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, личность испытывает нарастающее напряжение, проявление которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, которые затем переходят в беспокойство, тревогу и страх. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликту.
Стабильно поступающие достоверные сведения создают у личности чувство уверенности в себе, в своем положении даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений на получение достоверной информации воспринимается человеком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к каким бы то ни было конфликтам.
5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений касается чувства уверенности, возникающего у сотрудников коллектива, что выработанное соглашение не окажется в дальнейшем недействительным.
Необязательность руководителей, склонность отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, которые не оговаривались при принятии решения, ссылками на то, что его самого подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его неправильно поняли – явление достаточно распространенное на самых разных уровнях управления.
Конечно, обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Однако, это должны быть действительно чрезвычайные обстоятельства, представляющие исключение из устоявшейся практики. Кроме того, виновник в их нарушении должен испытывать неподдельное чувство вины со всеми вытекающими из этого последствиями, хотя бы за то, что, принимая решение или давая обещание, не предусмотрел вероятность вмешательства этих самых обстоятельств, что помешало сделать решение многовариантным.
При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения, хотя достичь их становится труднее, но в коллективе устанавливается значительно более комфортный психологический климат.
Общая схема предотвращения конфликтной ситуации представлена на рис. 10.14.
В США и многих других государствах в целях предупреждения конфликтов принято включать в договор между фирмами, а также между частными лицами, специальные параграфы, в которых оговаривается поведение сторон при возникновении споров. Например, Американская Ассоциация судей рекомендует при подготовке любого делового контракта предусмотреть:
письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия (а не просто устные переговоры);
привлечь помощника или консультанта – на случай возникновения разногласий;
использование любых попыток примирения;
обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры;
установление нескольких этапов переговоров;
заранее определить арбитра, а также судебный или иной порядок рассмотрения спора – на случай неудачи переговоров.
Дата: 2018-12-21, просмотров: 912.
