Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

Линейные полномочия осуществляются через линейную связь «руководство - подчинение». Эти полномочия делегируются вышестоящим начальником нижестоящим линейным руководителям и далее их подчиненным. На предприятии к линейным руководителям относятся: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Штабные полномочия также делегируются руководителем органи­зации, но не линейным, а штабным руководителям и устанавливают права последних в отношении нижестоящих линейных руководителей и специалистов. Например, права заместителя директора в отношении начальников цехов, или права начальника отдела труда и заработной платы в отношении нормировщиков цехов, или права главного механика в отношении цеховых механиков и т. п. На предприятиях в роли штаба выступает аппарат управления. Кроме того, штабными полномочиями могут наделяться руководители различного рода комиссий, советов, коллегий и т. п. Современные штабы сами имеют сложную структуру. Так, аппарат директора крупной организации (генерального директора) может включать: нескольких заместителей (директоров) - по маркетингу, технике и технологиям, экономике, финан­сам, производству, кадрам и т. д.; десятки функциональных отделов; несколько уровней управления. Внутренне штабы организуются по линейному принципу; а штабной руководитель наделяется каким-

Делегирование полномочий - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Власть - возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей.

Виды власти: законодательная, исполнительная, судебная, политическая, управленческая, публичная, символическая.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

Виды полномочий:

1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

- обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

- проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.

СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА, ЕГО ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах, как:

• формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

• установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Организационный процессможно организовать по трем стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К характеристикам организационной структуры, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними–в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом покрупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

регламентация организационной структуры – предусматривает разработку колич-ных характеристик аппарата управления и процедур управленч-ой деятел-ти. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификац-ного состава исполнителей; распределение задач и работ между исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленч-х работ в подразделениях;

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

во-первых, что он должен делать;

во-вторых, за что он несет ответственность;

в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы:

- Установление целей предприятия

- Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

- Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов

- Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

- Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей

- Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков

    В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

1.Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты. Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно