ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, КЛАССИФИКАЦИИ СИСТЕМ

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, КЛАССИФИКАЦИИ СИСТЕМ.

Система – это совокупность взаимосвязанных и представляющих целостное образование элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

ТИПЫ систем (по происхождению):

Природные

Водные, атмосферные, горные и т.д.

Искусственные (созданные человеком) к ним относится организация.

ТИПЫ систем (в зависимости от взаимодействия с внешней средой)

Открытые – характеризуются широким набором связей с внешней средой, сильной зависимостью от нее (организация, СМИ, органы мест. Власти)

Закрытые – характерны главным образом внутренние связи и четко установленные границы созданы для удовлетворения интересов ее членов (часы, политич. Партии, масонские общества)

СТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ:

ЭЛЕМЕНТЫ: некоторые неделимые части системы

СВЯЗИ: отношения между элементами

ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ:

Величина: количество элементов, взаимосвязи между ними, количество степеней свободы элементов системы

Сложность – более многогранное понятие, чем величина. Можно говорить о сложности как сравнительной характеристике по определенным критериям

КИБЕРНЕТИЧЕСКАЯ (типовая) МОДЕЛЬ:

Управляющая система

Управляемая подсистема

Вход

Выход

Обратная связь

Управляющая подсистема – подсистема осущ. Деятельность по принятию управленческих решений, выработке управленческих взаимодействий, организации обратной связи и взаимодействие на управляемую подсистему.

Управляемая подсистема – (ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ) – подсистема, воспринимающая принятые и доведенные до нее решения как команду по их исполнению и отчетности перед управляющий системой.

ЗАКОНЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Закон – зависимость, существующая между какими-либо явлениями или процессами

n Синергии - получение дополнительного эффекта от позитивного взаимодействия элементов системы

n Самосохранения - Деятельность организации всегда направлена на то, чтобы сохранить себя (выжить), используя для этого весь имеющийся потенциал

n Развития - Каждая организация в процессе своего развития стремиться к оптимальной самореализации как целого, так и составных частей своих элементов на основе их активности и динамического равновесия

n Информационной упорядоченности - Чем большим уровнем информационного обеспечения обладает организация, тем больше вероятность ее устойчивого функционирования

Основополагающие законы организации

Закон синергии Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Закон самосохранения Каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Так же к основополагающим законам организации относится закон развития, который был подробно рассмотрен выше.

Заключение: Таким образом, определив, что такое закон и закономерность, проанализировав понятие развития, изучив закон развития организации и ознакомившись с другими законами организации, можно сказать, что профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Школа Научного управления.

Период 1885-1920представители: Ф.Тейлор, Генри Ганнт, Френк и Лилия Гилберт, Г.Эмерсон, Г. Форд Их вклад: Научный подход к рационализации выполнения задач. Отбор работников для выполнения задач, их обучение. Использование материального стимулирования для повышения производительности

Фредерик Тейлор был первым, кто выделил менеджмент как отдельную отрасль профессиональной деятельности и смог провести свои исследования на примере единственного предприятия. Он отделил рабочих от машин, сделав их основным критерием производительности.Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Принципы- это основополагающее правила, на которых строится система управления, процесс управления или отдельные части системы управления.

Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие, частные и специальные. С практической точки зрения, принципы управления, это те правила, которыми руководствуется менеджер в своей деятельности. Принципы управления формируются на основе законов и закономерностей развития общества, экономики, организации и управляемой подсистемой в целом. Принципы имеют смысл тогда, когда они содействуют достижению целей субъекта.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики.

Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения

Выделяют следующие принципы управления:
целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы с одной стороны, а с другой - разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач (например, сначала следует определить необходимый штат сотрудников, а после этого заполнять вакансии, а не наоборот).

непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида (например, инженерный проект, на который затрачиваются значительные средства, должен быть реализован на практике, т.к. иначе работа данного сотрудника будет ненужной, а затраты напрасными);

сочетание централизованного руководства и самоуправлениявыражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников , а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эффективность работы;

обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к.инициатива оказывается наказуема;

состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем то, которое в приказном порядке спускается от руководства

сочетание научности и творчества : заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ

Функция организации — важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает:

♦ определение структуры фирмы;

♦ установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями;

♦ предоставление прав и установление ответственности
между работниками аппарата управления.

Основные проблемы, возникающие при разработке и совершенствовании структур управления:

♦ установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями (определение их целей, условий работы и стимулирования);

♦ распределение ответственности между руководителями;

♦ выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

♦ организация информационных потоков;

♦ выбор соответствующих технических средств.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности каждого работника аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 1990-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов — ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

К важнейшим факторам, вызывающим необходимость проведения структурной перестройки компаний, относятся следующие:

ускоренная разработка новых видов

продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организаци-онных структур управления на современном этапе.

В принципах управления:

периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активиза-цией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

В аппарате управления:

перегруппировка подразделений, изменение их взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;

реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;

выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программноцелевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;

изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;

усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;

усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;

создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управ-ленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

В функциях управления:

усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;

усиление контроля за качеством продукции на всех этапах, от разработки продукта до его серийного выпуска;

придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;

придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;

привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления;

поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;

усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами;

повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса;

применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением;

углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве;

создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА, ЕГО ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах, как:

• формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

• установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Организационный процессможно организовать по трем стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К характеристикам организационной структуры, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними–в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом покрупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

регламентация организационной структуры – предусматривает разработку колич-ных характеристик аппарата управления и процедур управленч-ой деятел-ти. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификац-ного состава исполнителей; распределение задач и работ между исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленч-х работ в подразделениях;

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

во-первых, что он должен делать;

во-вторых, за что он несет ответственность;

в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы:

- Установление целей предприятия

- Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

- Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов

- Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

- Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей

- Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

1.Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты. Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно

ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что надо делать и что для этого нужно; когда и кто это будет делать; кто будет отвечать за полученный результат. Планирование дает возможность реализовать предоставляющиеся возможности и свести к минимуму будущие риски.

Место планирования среди других функций управления определяется:во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления;во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;

3) достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.

Виды планов:

1) Стратегические (для достижения стратегических целей на высшем уровне организации разрабатываются стратегические (или корпоративные) планы, которые не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяет имеющиеся ресурсы.

2) Текущие, которые подразделяются на тактические и оперативные.

3) Проекты.

ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время – особый невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование – это наука.

Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

· Что делать и для кого (товар)? Как делать (технология, программа действий)?

· Когда делать? Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели планирования:

1. оптимизация всех видов затрат; 2.координация действий коллектива;

3.предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

4.готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:

*долгосрочным – 5 10 лет; *среднесрочным – 2–5 лет;*краткосрочным – до 2 лет.

Принципы планирования:

1. Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

2. Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

3. Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

4. Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования:

1. определение миссии – основного ориентира действий;

2. прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

3. формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

4. программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

5. бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

6. формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

7. формирование процедур действий (бизнес процессов).

ВИДЫ КОНТРОЛЯ: ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ, ТЕКУЩИЙ И ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Можно выделить три главных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль-осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль- осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Основные задачи К:

1) планирование,

2) контроль,

3) регулирование (определение курса на следующий финансовый год).

Основной принцип К: "Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать" – позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. Работа службы К помогает принять правильные решения в складывающихся нестабильных экономических условиях, повысить эффективность работы и, если необходимо, обеспечить выживание фирм в условиях возрастающей сложности и динамичности рынков.

При формировании служб К необходимо соблюдать ряд принципов:

1) избегать излишне сложной структуры службы К;

2) выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации К (централизованная, децентрализованная);

3) стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;

4) обеспечить прямое подчинение службы К руководителю предприятия;

5) предоставить службе К право получать всю необходимую для работы экономическую и иную информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия;

6) придать службе К статус самостоятельного подразделения предприятия.

Внедрение К на предприятие в основном осуществляется в три этапа:

1) этап подготовки (ознакомление с процессом работы предприятия);

2) этап внедрения (проводится проработка всех основных моментов К с каждым отделом);

3) этап автоматизации.

Выделяют следующие виды К:

1) стратегический – обеспечение конкурентоспособности организации и «отслеживание» её движения к намеченной стратегической цели и функционирования и развития за счёт наилучшего управления организацией;

2) оперативный – координация системы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией – прибыль».

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ КАК КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Каждый менеджер имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств.

Классической (или традиционной) является классификация, в которой выделяются следующие стили руководства:

1) авторитарный (автократический) характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

2) демократический опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

3) либеральный отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий;

4) анархический отличается от либерального тем, что менеджер стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

I. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

II. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

III. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

IV. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

V. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Методика предназначена для изучения стиля управления коллективом. Последний понимается авторами как совокупность приемов, манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным, способов принятия решений, взаимодействия с подчиненными, способов отдачи распоряжений и осуществления контроля за их исполнением. Методика является модификацией методики определения стиля руководства А.Л. Журавлева, которая состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на оценку выраженности трёх стилей управления:• директивный, авторитарный;• коллегиальный, демократический;• либеральный, попустительский.

Шкалы методики

Авторитарность Шкала позволяет диагносцировать уровень авторитарной направленности в стиле руководства.

Либеральность Шкала позволяет диагносцировать уровень проявления либеральности в стиле руководства.

Демократичность Шкала позволяет диагносцировать уровень проявления демократичности в стиле руководства.

Описание методики Методика используется для диагностики самооценки направленности стиля руководства.

MOS - Шкала управленческих ориентаций

Шкалы методики Ориентация на людей, Ориентация на задачу

Описание методики Методика предназначена для оценки выраженности ориенации руководителя на задачу и на людей. В качестве альтернативы может использоваться известная методика Блэйка-Моутона УПР.

УпР - Управленческая решётка Блейка-Моутона