1.1. Деятельность по совершенствованию организационной структуры, по развитию на предприятии корпоративной культуры и по разработке и внедрению новых управленческих технологий – это

a. методы управления

b. технология управления

c. технологический процесс

1.2. Укажите шаг, относящийся к этапу разработки управленческого решения:

a. согласование решения

b. разработка альтернатив действий

c. оценка результатов решения

1.3. В чем состоит процесс планирования человеческих ресурсов?

a. в планировании численности сотрудников, требующихся организации для реализации ее задач;

b. в определении издержек на рабочую силу;

c. в определении того, когда, где, сколько, какого качества и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

1.4. Процесс стимулирования самого себя и других на достижении индивидуальных и общих целей организации - это ... .

a. обучение

b. организация

c. мотивация

Выбрать ВСЕ правильные ответы (больше одного)

1.5. Что относится к факторам эффективности управленческих технологий?

a. рационализация и специализация управленческого труда;

b. внутренняя целостность;

c. разделение стереотипный и творческих процедур.

1.6. При принятии управленческих решений используют подходы:

a. интуитивный

b. рациональный

c. расчетно-аналитический

1.7. Каковы критерии эффективности стратегии управления человеческими ресурсами

a. комплексность

b. инновационность

c. согласованность

Заполнить пропуски

1.8. Чтобы своевременно принимать необходимые решения, фирмы должна одновременно осуществлять эффективное управление про­изводством реализуемых товаров и вырабатывать ___________________ на бу­дущее.

1.9. С целью _____________________________________ на предприятиях разрабатываются правила и процедуры

«информационной поддержки»

1.10. Суть метода экспертных оценок, применяемого для прогнозирования валовой потребности в персонале состоит в _______________________________________________________________

«использовании мнений специалистов, например, руководителей подразделений»

Блок 2 – Проверка умений

2.1. Соотнесите виды информационных технологий управления организацией с их вариантами при внедрении программ технологических

2.2. Соотнесите понятия форм предвидения (прогнозирования) с их сущностными характеристиками

1- с, 2- a, 3- b .

2.3. Соотнесите элементы анализа управления человеческими ресурсами с их характеристиками:

2.4. Исходные данные. По словам Павла Безручко генерального директора ЭКОПСИ Консалтинг у большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал - наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая -создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель - быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала».

Бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла-бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться.

Сейчас у HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали.

Постановка задачи.

1. Дайте определение HR-стратегии? Назовите ее составляющие?

2. Приведите примеры функций по управлению персоналом в условиях стратегического управления

3. Что на Ваш взгляд мешает созданию таких стратегий, которые отвечают на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами будут решаться задачи организации?

2.5. Исходные данные. Иван Пермяков является Генеральным директором и владельцем компании «Компьютерный дом», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 43% оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает Генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Ивану, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и, что кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 43% премию, однако их вознаграждение составляло только 37% от среднего дохода коммерческого агента.

Постановка задачи: 1. Проанализируйте развитие ситуации в компании «Компьютерный дом»? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации? 2. Какую систему вознаграждения вы бы предложили для этой компании? 3. Как бы вы посоветовали Ивану внедрять эту систему?

Блок 3 – Проверка навыков

3.1. Ознакомьтесь с ситуацией. Ответьте на поставленные вопросы:

1. В чем причина сложившейся ситуации? Какие ошибки допустила Марина и когда потеряла контроль над ситуацией?

2. Разработайте и обоснуйте структуру службу управления персоналом компании, определите ее место в общей структуре управления компанией.

3. Какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства.

Время выполнения задания – 30 минут.

Исходные данные. Положение HR-менеджера в компании 7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение трех лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта.

Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и Марину пригласили не случайно: она успешно нашла сотрудников на несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в новую структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать с нуля отдел персонала. «Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибутером игрушек нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в организации работают около 200 человек. До прихода Марины в компании управлением персоналом занимались руководители отделов, они самостоятельно подбирали сотрудников. Кадровое делопроизводство вела помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, поставленными перед Мариной, стали подбор и обучение персонала, а также формирование корпоративной культуры.

Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании.

Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это обстоятельство в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел. Разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирование плана обучения персонала, как и многое другое, таки оставалось в проекте.

Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики (да и политики как таковой нет), что она подчас является просто исполнителем, как, например, в случае, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать.

Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала напряженность в общении с ними.

Марина анализировала события последних месяцев…Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в частной беседе спросил ее о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и провела мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схемы оплаты труда и более сильной ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников…

Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил

Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые выступали на стороне уволенного…

После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отдела закупок, который сказал ей, что все недостатки своих подчиненных он знает сам и не хочет, чтобы "информация об их слабых сторонах…”

Вариант 3.

Блок 1 – Проверка знаний