В современных условиях хозяйствования организация внутреннего финансового контроля на предприятии осуществляется на основе концепции финансового контроллинга. Финансовый контроллинг – составляющая контроллинга.

Контроллинг не является каким-то видом контроля. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений и просчетов. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Путать менеджмент и контроллинг не стоит, потому что контроллинг управленческих функций не выполняет, управленческих решений не принимает и руководство заменить не может. Контроллинг можно рассматривать как систему использования данных управленческого учета по их прямому назначению, т. е. как конечную проектно-аналитическую стадию учета для управления.

Необходимость появления контроллинга можно объяснить следующими причинами:

- перенос (изменение) акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению функционирования предприятия;

- усложнение систем управления требует их внутренней координации;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специализированной системы информационного обеспечения управления;

Рис.2.2. - Система показателей информационного обеспечения финансового менеджмента, формируемых из внешних источников

Рис. 2.3. Система показателей информационного обеспечения финансового менеджмента, формируемых из внутренних источников

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

         Финансовый контроллинг – это направление финансовой работы на предприятии, связан с ориентацией управленческого процесса на достижение оперативных и стратегических целей предприятия

Основной задачей финансового управления предприятием считается поддержка ликвидности и обеспечения рентабельности. В сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает: участие в формировании специфических источников финансирования и стратегий финансирования; составление укрупненных бизнес-планов, отчетов о прибылях и убытках, финансовых планов; текущий контроль за исполнением плана и важнейших финансовых показателей; анализ отклонений и разработка мероприятий.

Задачи контроллинга заключаются в следующем:

1. Координация финансовой деятельности (внутренняя и с другими финансовыми службами для достижения целей предприятия. С теоретической точки зрения выделение рентабельности и ликвидности не является корректным. Однако, в практической деятельности это вполне оправданно, потому что чаще всего именно оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности бывает главной целью предприятия в финансовом аспекте.

2. Оценка информации финансовой службы и влияние на нее с целью достижения прозрачности и общей результативности.

3. В информационном менеджменте функции финансового контроллинга имеют некоторые специфические особенности при постановке задач автоматизации финансовой работы.

В современном менеджменте цели разделяются на оперативные и стратегические, следовательно, и финансовый контроллинг как инструмент достижения целей, должен иметь два аспекта: оперативный и стратегический.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты – прибыль”. Основными показателями оперативного контроллинга является рентабельность капитала, производительность труда, степень ликвидности.

Существуют и другие отличия видов финансового контроллинга. Стратегический контроллинг ориентирован на внешнее и внутреннее среду предприятия, а оперативный – только на часть внутренней среды – экономическую эффективность и рентабельность.

Таким образом, финансовый контроллинг – это не конкретный вид работ, это концепция построения единой системы управления предприятием в сфере финансовой деятельности. Стоит подчеркнуть, что контроллинг в финансовой сфере не имеет строго собственных целей. Они обязательно подчинены главным целям всего предприятия. Но в то же время контроллинг в значительной части связана с финансовыми категориями и, в первую очередь, с прибылями и убытками.

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и превращать ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Согласно вышеприведенных требований возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Выбор конкретных инструментов контроллинга должно осуществляться на основе творческого подхода. Четкой грани между оперативным и стратегическим контроллингом провести нельзя. Поэтому нет строгого распределения инструментов контроллинга на оперативные и стратегические.

Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации. Следует отметить, что употребляется как термин "разработка бюджетов", так и "бюджетирование".

Бюджетирование тесно связано с планированием. Под бюджетом понимается план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении, то есть с информацией о доходах, расходах и финансы конкретного подразделения. Поскольку планирование охватывает все сферы деятельности, поэтому, существует бюджет производства, реализации, финансов и т.д.

Главная цель бюджетирования – координация деятельности и планов, что подразумевает и доведение сведений не только до непосредственных руководителей. В финансовой сфере бюджетирования в основном касается выявления потребности в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Обычно бюджеты составляются на квартал, на год, на месяц. Но более точно учитывать изменения окружающей среды позволяет, так называемый, "текущий бюджет". До конца месяца плановые данные за текущий месяц из бюджета исключаются и добавляются плановые данные за месяц, который наступает через год или другой период. Таким образом, планирование на год осуществляется не ежегодно, а ежемесячно.

Для оценки эффективности работы подразделений (исполнение бюджетов) и правильности составления бюджетов проводят анализ отклонений фактических результатов от плановых. Существуют различные способы такого анализа, но наиболее распространенным является факторный анализ отклонений. Этот инструмент используется не только для оценки текущей деятельности предприятия, но и для анализа стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием.

Анализ отклонений (мониторинг показателей) – основной метод оценки деятельности центра затрат. Текущий контроль и анализ позволяют своевременно перенастроить систему управления. При этом необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны; установить ответственность и тому подобное). Отклонение является следствием расхождения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска.

Отклонения могут происходить по стоимостным параметрам бюджета, параметрах организационной структуры, временных параметрах. Бывают абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные и динамические отклонения.

Селективные отклонения означают отклонения контролируемых величин от выбранных параметров, например, того же месяца, но год назад.

Кумулятивные отклонения исчисляются нарастающим итогом, что позволяет оценить возможную разницу под конец года, а случайные отклонения, которые возникают в краткосрочном периоде, компенсируются.

Динамические отклонения предполагают сравнение план-факт и факт-факт, а также план-план-желаемый результат (для проверки планов принятых еще в начале периода).

После выявления отклонения необходимо его оценить. Анализ отклонений с выявлением всех причин может быть основан на системе показателей.

Для целей контроллинга подойдут только показатели, отражающие состояние и результаты любой сферы деятельности предприятия. Возможно создание систем показателей, приспособленных под условия конкретного предприятия.

Следует отметить, что систем показателей для анализа отклонений достаточно много. Предприятию следует выбрать одну из существующих или создать собственную разработку на основе системы приоритетов и собственной статистической базы. Избранные показатели находят свое отражение в бюджетах, в организации мониторинга (анализ отклонений) и принятии соответствующих корректирующих решений.