Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Стратегия развития организации как производ­ственно-хозяйственной системы является определяющей в выборе кадровой политики. Более того, удачно выбран­ная и реализованная кадровая политика способствует претво­рению в жизнь и самой стратегии. Составляющими такой стратегии являются:

· производственная деятельность, например реорганиза­ция производства в увязке со спросом на его продукцию;

· финансово-экономическая деятельность, связанная с возможным привлечением денежных ресурсов в производ­ство, а, следовательно, и в развитие персонала;

· социальная деятельность, направленная на удовлетво­рение потребностей персонала организаций.

Каждая из этих составляющих оказывает непосредствен­ное влияние на кадровую политику, поскольку определяет, какие кадры нужны организации, каковы ее финансовые воз­можности для их набора и в чем заключаются интересы ра­ботников.

Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности органи­зации в отношении конкурентной борьбы за привлечение ква­лифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в части обеспечения определенного уровня за­работной платы и предоставления других льгот, а также имиджа организации. Важно учитывать ее окружение, терри­ториальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами. То есть стратегия в области персонала должна строиться на систематическом анализе внешней и внутренней среды организации, что должно находить отражение в общей концепции развития персонала и предприятия в целом (см. рис. 2.6).

1. Внешняя среда в кадровой стратегии рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Анализ макроокружения включает изучение:

· состояния экономики и общих тенденций на российском рынке труда;

· правового регулирования и управления в сфере труда и социального обеспечения;

· политических процессов и профсоюзного движения;

· социальной и культурной составляющих общества;

· научно-технического развития;

· развития инфраструктуры и других общих тенденций.

 

 

Рис. 2.6. Внешняя и внутренняя среда организации

 

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ непосредственного окружения включает изучение:

· локального рынка труда;

· политики региональных и местных органов в области труда, занятости и социального обеспечения;

· деятельности профессиональных союзов, в которых состоят работники предприятия;

· кадровой политики конкурентов.

2. Внутренняя среда организации ­– это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды вскрывает:

· состояние и перспективы развития кадрового потенциала;

· организацию производства и коммуникации;

· принципы, методы, стиль управления;

· перспективы развития техники и технологии фирмы;

· финансовое состояние фирмы;

· маркетинг персонала;

· организационную культуру и потребности ее изменения.

Любая стратегия должна быть внутренне целост­ной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реаль­ной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленчес­ких и организационных решений, направленных на реализацию мис­сии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преоб­разованием, и включает в себя несколько элементов, представленных на рисунке 2.7.

 

 

Рис. 2.7. Основные элементы кадровой стратегии

 

1. Система целей,  в которую входят общеорганизационные, специфические цели и миссия организации.

Общеорганизационные цели – это ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится она в своей долгосрочной перспективе;

Специфические цели кадровой стратегии являются составной частью общей концепции развития предприятии. К ним относятся:

· цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

Анализ непосредственного окружения включает изучение:

· локального рынка труда;

· политики региональных и местных органов в области труда, занятости и социального обеспечения;

· деятельности профессиональных союзов, в которых состоят работники предприятия;

· кадровой политики конкурентов.

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Миссия формируется как основа стратегии организации. Задача анализа – определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы должна содержать стратегия управления персоналом, чтобы не противоречить миссии.

Миссия организации должна отражать интересы различных групп людей: собственников организации, сотрудников, покупателей товаров или услуг организации, деловых партнеров, местное сообщество, общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов (Ф.Котлер):

· история организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. 

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различных толкований, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с персоналом.

Для выра­ботки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэ­тому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10–15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

3. Приоритеты распределения ресурсов (в данном случае – человеческих). Их можно распределять в соответствии с одни из трех направлений:

 

                                                                                                                     

                                                              

 

Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые не укладываются в концепцию стратегии.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, органи­зация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Не существует стратегии, единой для всех организаций. Каждая – уникальна в своем роде, поэтому и достижение стратегических целей каждой организацией зависит от многих факторов: позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть общие составляющие для всех организаций в выработке и реализации собственных стратегических целей.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий для достижения различных целей организации:

 

Генеральная стратегия	Главная из всех стратегий. Отражает способы осуществления миссии организации.
Специальные стратегии	Разрабатываются для отдельных особых случаев напри­мер, на случай банкротства (стратегия банкротства).
Функциональные стратегии	Основные рабочие стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и другие.

 

Кадровая стратегия в кадровой политике организации занимает особое место. Здесь следует иметь в виду, что существует два типа кадро­вых стратегий:

1. Это стратегии организаций, главным про­дуктом деятельности которых являются сами кадры, например учеб­ные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые страте­гии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральны­ми. Ввиду относительной немногочисленности такого рода органи­заций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

2. Организации (которых большинство), где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функ­циональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из генеральной стратегии, развивает и детализирует ее.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В зависимости от типа объекта выделяют два вида стратегий:

 

Концентрированная стратегия	Объект управления представляет собой целое, не разделенной на отдельные части. Например, в небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала.
Диверсифицированная стратегия	Существует разделение объекта управления. В задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки. Используется в крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с раз­ными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, куль­турными традициями и т.п.

 

Кадровые функциональные стратегии можно разделить на три основные группы, представленные на рисунке 2.8.

 

 

 

Рис. 2.8. Основные кадровые стратегии

 

1. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Можно выделить три варианта стратегии функционирования (М. Портер):

· стратегия лидерства в низких издержках;

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует организацию на получение дополнительной при­были за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров по­вседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия долж­на ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепле­ние работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее руководители административного склада.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации органи­зацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует очень много.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыду­щего случая должна ориентироваться на персонал узкой специали­зации и максимально высокой квалификации – научных работни­ков, исследователей, разработчиков. От руководителей здесь требуют­ся лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Стратегия фокусирования предполагает выбор организацией того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описан­ных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифферен­циации.

2. Стратегии развития рассматривают потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

· стратегия роста;

· стратегия умеренного роста;

· стратегия сокращения;

· комбинированная стратегия.

Стратегия роста характерна, прежде всего, для молодых организаций независимо от сферы деятельности, стремящихся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, или для тех, кто находится на переднем крае научно-технического прогресса. Таким организациям свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращива­ние конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производст­ва, постоянных нововведений.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, преж­де всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закреп­ления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, т.к. персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть:

· создание надлежа­щей системы оплаты труда и мотивации;

· формирование благоприят­ного морально-психологического климата, способствующего твор­честву;

· постоянное повышение квалификации;

· обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и другие здесь имеют подчи­ненное значение.

Стратегия умеренного роста характерна для устойчивых организаций, действующих в традиционных сферах экономики, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – не­сколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить пре­одоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должна быть направлена на привлечение, закрепление кадров и стабилизацию персонала. Структура потребнос­ти в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре­тать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Стратегия сокращения масштабов дея­ тельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестрой­ки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут за­ключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоу­стройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохране­нии наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим на­правлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопро­сы набора новых людей, повышения квалификации и другие практи­чески не рассматриваются.

Комбинированная, или селективная стратегия включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегмен­ты организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многооб­разию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

 

Наступательная	К ней относятся стратегии роста и умеренного роста.
Наступательно-оборонительная (стратегия стабилизации)	Характерна для комбинированной стратегии.
Оборонительная (стратегия выживания)	К этой категории можно отнести стратегию сокращения деятельности.

 

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются руководители предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные руководители-администрато­ры. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпри­нимательских и административных задатков, жесткости, позволяю­щих спасти фирму от краха.

3. Ситуационные стратегии связаны с определенными стадиями развития организации. К таким стратегиям относятся:

· стратегия вновь созданного бизнеса;

· стратегия концентрации на одном направлении предприниматель­ской деятельности;

· стратегия вертикальной интеграции;

· стратегия диверсификации;

· стратегия переноса капитала;

· стратегия изъятия капиталов и прекращения деятельности организации.

Стратегия вновь созданного бизнеса, который требует приобретения ресур­сов, необходимых, для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовки к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. В этом случае во многом влияет на кадровую политику и то, каким образом организуется бизнес: на новом месте или на базе функционировавшей ранее организации.

При формировании кадров в этом случае необходимо решить следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, каких специалистов набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и каковы ее объемы применитель­но к специфике производства.

Стратегия концентрации на одном направлении предприниматель­ской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность организации по сравнению с конкурентами в какой-либо одной области, производстве одного или несколь­ких продуктов. Постоянное превосходство позволяет дли­тельное время сохранять лидерство в меняющихся услови­ях рынка.

 

Применительно к кадровой политике эта ситуация проявляется по-разному:

                                                                                                                     

                                                              

 

Стратегия вертикальной интеграции, когда предстоит определить, что выгоднее: закупать компоненты или производить их само­стоятельно. Чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению при этом повышаются.

В связи с освоением новых производств кадровая политика в данном случае должна быть направлена на формирование как численности кадров, так и их профессиональной структуры. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (организаций, подразделений в рамках объеди­нения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территори­альных рынках труда, поскольку возможности перераспреде­ления рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

Стратегия диверсификации, т.е. вторжение действующих произ­водств в новые области производственной деятельности (отно­сительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости организации. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью организации, и в самостоятельные сферы бизнеса. При рас­ширении организации за счет других организаций, прямо не связанных с ее основным профилем, корпоративное управле­ние будет осуществляться не на уровне конкретных  планов производственной деятельности, а на уровне общих финансо­вых показателей. При диверсификации в близкую к основной сферу деятельности изменяется про­изводственная и организационная структура организации, в соответствии с которой строится кадровая политика организации.

Стратегия переноса капитала состоит в ужесточе­нии контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер деятельности и пере­мещении их в прибыльные сферы, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Кадровая по­литика реализации данной стратегии может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыль­ных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стра­тегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке;

Стратегия изъятия капиталов и прекращения деятельности организации. В слу­чае неудачи на каком-либо направлении деятельности практи­куются: переориентация на новые сегменты рынка с большей вероятностью преуспеть, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельно­сти, т.е. ликвидация или продажа организации.

Применитель­но к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как он связан с увольнением работников, большим экономи­ческим ущербом, необходимостью выплаты социальных по­собий.

Анализ функционирования отечественных организаций в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития. Однако охарактеризовать масштабы распростра­нения того или иного направления трудно, для этого необхо­димо провести специальные обследования силами статисти­ческих органов.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадро­вое планирование, текущая кадровая работа, руководство персона­лом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, ре­шению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В резуль­тате применения этих инструментов изменяется поведение сотруд­ников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятност­ный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование персонала заключается:

· в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении;

· в изучении причинно-следственных и иных связей между вышеуказанными процессами;

· в оценке сложившейся си­туации и выявлении узловых проблем;

· в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем;

· в обосновании, сопо­ставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы в отношении персонала разрабатываются прежде всего в виде сово­купности количественных (точечных или интервальных) и реже – качественных оценок, а также показателей вероятности их достиже­ния. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется два основных подхода к прогнозированию ситуации с персоналом, в основе которых лежат соответствующие методы, представленные на рисунке 2.9.

 

Рис. 2.9. Основные подходы к прогнозированию персонала

 

1. Генетический подход, с помощью которого, исходя из знаний прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего. В основу генетического подхода положены следующие методы:  

 

Экстраполяция или проекция в будущее	Суть которой состоит в автоматическом перенесении на пред­стоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состо­яния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контро­лируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не долж­ны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.
Математические модели	Строятся на основе сложных методов прогнозирования и используются в том случае, когда будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются,

 

2. Нормативный подход к прогнозированию персонала дает видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

В основе нормативного подхода лежит метод экспертных оценок, который используется в том случае, когда будущее настолько неопределенно (в усло­виях научно-технического прогресса это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных ре­зультатов. Экспертные оценки строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющих нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допу­щения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определен­ной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбо­ра, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2–3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах:

 

                                                                                                                         

                                                              

 

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых до­пустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

 

 

Практическое задание

 

Тест

«Проверьте свои знания»

 

На поставленный вопрос выберите из предложенных вариантов ответов правильный.

 

Опросник

1. Кадровая стратегия – это:

а) набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики;

б) совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации предприятия (организации) к внешним условиям;

в) система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

2. Анализ макроокружения включает изучение:

а) локального рынка труда;

б) правового регулирования и управления в сфере труда и социального обеспечения;

в) кадровой политики конкурентов.

3. Анализ непосредственного окружения организации включает изучение:

а) развития инфраструктуры;

б) научно-технического прогресса;

в) политики региональных и местных органов в области труда, занятости и социального обеспечения.

4. Анализ внутренней среды организации предполагает изучение:

а) деятельность профсоюзов;

б) состояние и перспективы развития кадрового потенциала;

в) социальной и культурной сопоставляющих общества.

5. Ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и к чему стремится она в своей долгосрочной перспективе – это:

а) система целей;

б) общеорганизационные цели;

в) миссия организации.

6. Утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной – это:

а) задача организации;

б) цель организации;

в) миссия организации.

7. Тип стратегии, отражающий способы осуществления миссии организации – это:

а) генеральная стратегия;

б) специальная стратегия;

в) функциональная стратегия.

8. Кадровая стратегия, в которой объект управления представляет собой целое, не разделенной на отдельные части – это:

а) концентрированная;

б) диверсифицированная;

в) функциональная.

9. Одна из основных кадровых стратегий, предполагающая рассмотрение потенциала и конкурентных преимуществ организации – это:

а) стратегия функционирования;

б) стратегия развития;

в) ситуационная стратегия.