Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Подбор и расстановка персонала

Принцип соответствия Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Принцип профессиональной компетенции Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Принцип практических достижений   Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Принцип индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип конкурсности Отбор кандидатов на конкурсной основе Принцип ротации Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Принцип индивидуальной подготовки Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Принцип проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях Принцип соответствия должности   Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.

Оценка и аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки   Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Принцип оценки квалификации Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Принцип оценки осуществления заданий Оценка результатов деятельности

Развитие персонала

Принцип повышения квалификации Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Принцип самовыражения   Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Принцип саморазвития Способность и возможность саморазвития

В зависимости от осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий.

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация ха счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована в работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Одной из составляющих кадровой политики является организационная культура, которая включает в себя систему социально-трудовых отношений, в том числе:

· социализированную стратегическую цель фирмы;

· эталоны поведения персонала;

· структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

· способы ведения хозяйства;

· характер, содержание, условия труда и методы его организации;

· систему стимулов;

· систему обучения персонала и др.

Культура организации – сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами.

Различают следующие виды организационной культуры:

 

Субъективная организационная культура

Исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективная организационная культура

Это физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.

 

Содержание организационной культуры влияет на направленность и формирует определенные образцы поведения. В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать второй тип субкультуры. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру:

· прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры;

· оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп стресса или кризиса, то есть когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Формирование организационной культуры включает:

· решение проблем внешней адаптации, выживания организации и вместе с этим создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию;

· определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии;

· установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям;

· выбор средств, методов достижения согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности;

· установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группам результатов;

· создание информационной системы;

· выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания;

· формирование системы внутренней интеграции, метолов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

· определение и распределение статусов в организации;

· установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.;

· определение допустимого уровня открытости на работе;

· определение желательного и нежелательного поведения, форм поощрения или наказания;

· выработка идеологических установок и отношения к религии.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает три основных этапа, представленных на рисунке 2.5.

I этап. Нормирование. Цель данного этапа – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

 

 

 

Рис. 2.5. Этапы формирования кадровой политики

 

На данном этапе построения кадровой политики необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

II этап. Программирование. Цель второго этапа – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

III этап. Мониторинг персонала. Цель данного этапа – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, учений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. Тогда речь идет о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

В процессе формирования кадровой политики организации следует учитывать воз­можность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проиг­рывая в одном, можно существенно выиграть в другом. На­пример, реализация стратегии развития организации, основанная на различных видах интеграции и диверсификации, позво­лит получить эффект, который сможет перекрыть дополни­тельные из держки на рабочую силу, в то время как тради­ционный (часто весьма узкий, например, только через возможный рост производительности труда) подход к сопо­ставлению затрат и результата даст отрицательный эффект.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответ­ствие сложившимся традициям в работе с кадрами, привыч­ным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенци­альные возможности коллектива, изменения во внешнем, окру­жении. Поэтому с целью изучения реакции коллектива на выбранную кадровую политику целесообразно проводить социологические исследования, а по материалам территори­альной службы занятости – анализ ситуации на рынке тру­да в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных про­фессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

 

Практическое задание

 

Формирование и осуществление кадровое политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

 

Характеристика трех типов кадровой политики по У. Оучи

 

Организация типа «А» (американская модель)	Организация типа « J » (японская модель)	Организация типа « Z »
1. Наём работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наём работников	1. Долгосрочный наём
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный, неформальный контроль с использованием точных, формальных критериев
6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Поддержка неспециализированной карьеры работников	6. Умеренно специализированная карьера работников
7. Избирательное отношение к работнику	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

 

Представьте кадровую политику сегодняшней российской фирмы, если использовать характеристики, приведенные в таблице 2.3:

1. ___________________________________________________________________

2. ___________________________________________________________________

3. ___________________________________________________________________

4. ___________________________________________________________________

5. ___________________________________________________________________

6. ___________________________________________________________________

7. ___________________________________________________________________

 

Тест

«Проверьте свои знания»

 

На поставленный вопрос выберите из предложенных вариантов ответов правильный.

 

Опросник

1. Кадровая стратегия – это:

а) набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики;

б) совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации предприятия (организации) к внешним условиям;

в) система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

2. Анализ макроокружения включает изучение:

а) локального рынка труда;

б) правового регулирования и управления в сфере труда и социального обеспечения;

в) кадровой политики конкурентов.

3. Анализ непосредственного окружения организации включает изучение:

а) развития инфраструктуры;

б) научно-технического прогресса;

в) политики региональных и местных органов в области труда, занятости и социального обеспечения.

4. Анализ внутренней среды организации предполагает изучение:

а) деятельность профсоюзов;

б) состояние и перспективы развития кадрового потенциала;

в) социальной и культурной сопоставляющих общества.

5. Ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и к чему стремится она в своей долгосрочной перспективе – это:

а) система целей;

б) общеорганизационные цели;

в) миссия организации.

6. Утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной – это:

а) задача организации;

б) цель организации;

в) миссия организации.

7. Тип стратегии, отражающий способы осуществления миссии организации – это:

а) генеральная стратегия;

б) специальная стратегия;

в) функциональная стратегия.

8. Кадровая стратегия, в которой объект управления представляет собой целое, не разделенной на отдельные части – это:

а) концентрированная;

б) диверсифицированная;

в) функциональная.

9. Одна из основных кадровых стратегий, предполагающая рассмотрение потенциала и конкурентных преимуществ организации – это:

а) стратегия функционирования;

б) стратегия развития;

в) ситуационная стратегия.

Подведите итоги

Проверьте ответы, используя ключ, представленный в табл. 2.4.

 

Таблица 2.4

Ключ

Вариант ответа

Ответы

Номер вопроса

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 А + + + Б + + + + В + + +

 

Маркетинг персонала

 

Человеческие ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого можно решить конкретные целевые задачи организации. Для решения этих задач особое внимание следует уделять такому процессу, как маркетинг персонала, который предполагает расширение функций производ­ственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как про­дукт, который продается на рынке труда. С этой точки зре­ния его основные понятия могут быть представлены сле­дующим образом:

· маркетинг персонала выступает в качестве направления стратегического и оперативного планирования персонала;

· создает информационную базу для работы с ним при помощи методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

· маркетинг персонала направлен на достижение привлекательности работо­дателя посредством коммуникаций с целевыми группами (сегментами рынка).

Цели маркетинга рассматриваются с трех сторон:

 

Для наемного работника	· трудоустройство при имеющихся качествах рабочей силы; · обретение новых или дополнительных качеств с целью повышения конкурентоспособности рабочей силы на рынке; · перемена работы; · сохранение прежнего места работы и др.
Для нанимателя	· наём рабочей силы необходимого качества с наименьшими затратами; · сравнение альтернативных затрат на самостоятельную подготовку и переподготовку кадров в соответствии со своими потребностями и затратами по найму подготовленной рабочей силы и др.
Для субъектов-посредников	· решение задач оценки состояния и перспектив рынка труда; · эффективное решение задач трудоустройства незанятых и т. п.

Организация маркетинга – это структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Для различных субъектов процесса маркетинга персонала организация маркетинга будет различной:

· для отдельного работника, осуществляющего самостоятельно маркетинговую деятельность, преследующую цели трудоустройства или повышения конкурентоспособности своей рабочей силы, организации как таковой не требуется. Он совмещает в одном лице и носителя рабочей силы, и маркетолога своего товара – рабочей силы;

· для работодателя (особенно крупного) или государства в целом при проведении государственной политики занятости организация маркетинговой деятельности на рынке труда требует специальной организации.

Структура маркетинга – это конкретное сочетание элементов маркетинга для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Например, структура включает следующие основные элементы: рабочая сила, наём (увольнение), заработная плата, стимулирование, наилучшее сочетание которых позволяет участнику рыночных отношений принять наиболее обоснованные решения на рынке труда.

Контроль маркетинга персонала. Регулярно должны проводиться оценки осуществляемой деятельности. Контроль позволяет вносить соответствующие изменения при изменении рыночной среды.

В число контролируемых факторов маркетинга персонала включаются те, которые непосредственно управляются высшим руководством (государством, службой занятости, предприятием). В их числе входят:

· область деятельности;

· общие цели;

· роль маркетинга;

· определение временных факторов (ориентация на долгосрочную или краткосрочную перспективу);

· организационная культура;

· гибкость и др.

В своем комплексе контролируемые факторы образуют общую стратегию маркетинга субъекта рынка труда.

На маркетинговую деятельность оказывают влияние и неконтролируемые факторы определенной среды:

· политико-правовая среда: политическая обстановка в стране в целом, наличие «горячих точек», спорные территории, дипломатические соглашения с другими странами;

· социально-экономическая среда: экономическая ситуация страны в целом и региона, темпы экономического роста и спада производства, уровень инфляции и безработицы, увеличение цен на товары и услуги, экономический потенциал и степень развития социально-бытовой и социально-культурной инфраструктуры, деятельность органов управления на рынке труда и пр.;

· демографическая среда: уровень жизни и пр.;

· социально-психологическая среда: поведение субъектов трудовых отношений, их ориентации и интересы и пр.;

· научно-техническая среда: темпы научно-технического развития, внедрение новейших технологий, автоматизация производства и пр.;

· экологическая среда: наличие экологически загрязненных и опасных территорий, строительство экологически вредных производств и пр.;

· культурная среда: культура общества, включая национальные культуры, влияющие на половозрастные особенности вовлечения трудоспособного населения в общественное производство;

· независимая информационная среда: печать, телевидение, радио, информационные агентства и т. д.

В подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала, применяемых в зарубежных и наибо­лее успешных отечественных организациях, следует выде­лить два основных принципа.

1. Широкое толкование задач маркетинга персонала, под которым понимаются определенная философия и стратегия управления человечес­кими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого подхода является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания макси­мально благоприятных условий труда, обеспечивающих по­вышение его эффективности, способствующих развитию у каждого сотрудника партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это «продажа» организации своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных кон­цепций управления кадрами. Такое толкование маркетин­га персонала подразумевает его отнесение к одному из эле­ментов кадровой политики организации, реализуемому путем решения комплекса задач службы управления персоналом (разработки целевой системы, планирования потребности в кад­рах, деловой оценки, управления карьерой, мотивацией и т.п.).

2. Узкое толкование маркетинга персонала – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах. То есть маркетинг персонала предполагает выделе­ние специфической деятельности кадровой службы, относи­тельно обособленной от других направлений ее работы.

На основании вышеприведенных подходов можно выделить следующие концепции маркетинга персонала организации:

 

Концепция эффективного формирования профессиональной рабочей силы	В соответствии с этой концепцией потребители ориентируются на такой персонал, который широко доступен и нанимается по низким ценам. Участники маркетинговой деятельности направляют усилия на создание условий для соединения способности работника к труду с капиталом через всевозможные виды занятости.
Концепция человеческого капитала	Согласно ей потребители ориентируются на персонал, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношениях, обеспечивая тем самым наибольшую выгоду. Участник маркетинга направляет усилия на создание и формирование потребительной стоимости персонала, на его непрерывное совершенствование. В условиях, когда предложение выше спроса на рабочую силу, эта концепция приобретает особую актуальность.
Концепция продвижения персонала	Основана на убеждении, что если оставить потребителю право самостоятельно решать вопрос о найме работника определенного уровня и профиля подготовки, то предпочтения потребительского выбора останутся неизменными. Напротив, если применить соответствующие приемы завоевания места на рынке рабочей силы, то соответствующий вариант соединения способности к труду с капиталом будет обеспечен.
Ценовая концепция	Согласно ей, повышение стоимости рабочей силы само по себе способно привести к лучшей практической отдаче, производительности труда, улучшить психологический климат в коллективе, т. е. работники с высоким доходом дорожат работой и не хотят ее потерять из-за низкой производительности труда и из-за нарушения трудовой технологической дисциплины.
Концепция традиционного маркетинга	Основана на том, что залогом достижения целей участников маркетинга является определение потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.
Концепция социальных предпочтений	Сводится к тому, что рынок заставляет нанимателей приспосабливать зарплату и прочие характеристики трудовой деятельности к предпочтениям персонала. Несмотря на то, что на отдельных предприятиях проблемы остаются, условия труда становятся постепенно все более безопасными, менее вредными для здоровья, в то время как уровень дохода растет.
Концепция потребительского выбора	На потребительский выбор оказывают влияние вкусы и предпочтения работодателя. При этом для многих работодателей характерен эффект присоединения к большинству: наниматель зависит от мнения других, и эта зависимость прямая. Он нанимает тех работников, уровень и профиль подготовки которой ему привычны. Почти каждая новая специфическая способность к труду, какой бы полезной она не была, должна быть ему навязана.
Концепция внутриорганизационного маркетинга	Заключается в использовании средств маркетинга для влияния на персонал. Здесь выделяют две группы инструментов: · средства кадровой политики в части обеспечения кадрами, подготовки и управления персоналом; · средства внутренней коммуникации – реклама, связь с общественностью и т.д. Внутриорганизационный маркетинг имеет особое значение для неприбыльных организаций с многоступенчатой, децентрализованной структурой.
Концепция эго-маркетинга (самомаркетинг)	Это системный подход к самореализации личности, когда человек в условиях конкуренции должен определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дарований, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции.

 

Одна из главных функций маркетингового подхода к управ­лению персоналом – информационная функция, которая направлена на создание информационного базиса, представ­ляющего собой основу планирования в области сегменти­рования рынка и коммуникаций по целевым группам (сег­ментам рынка). Она дифференцируется на более частные функции:

· изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

· исследования внешней и внутренней сре­ды организации;

· исследование рынка труда;

· изучение имид­жа организации как работодателя и т.д.

Маркетинговая информационная система управления пер­соналом – это система обмена сведениями, предоставляю­щая специалистам по маркетингу персонала возможность анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой указанной системы являются источ­ники этой информации, а именно:

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

· учебные программы дополнительного обучения в ком­мерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

· аналитические материалы, публикуемые государствен­ными органами по труду и занятости (такие материалы го­товятся по заявкам организаций);

· информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

· специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

· рекламные материалы других организаций, особенно организаций-конкурентов;

· беседы специалистов по маркетингу персонала с потен­циальными сотрудниками организации, внешними партнера­ми, работниками своей организации, и т.п.

Анализ требований к рабочим местам формирует систе­му требований,  которые организация-работодатель предъяв­ляет к персоналу, претендующему на определенные вакан­сии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в следующих группах параметров:

 

Способности	Уровень полученного образования, необ­ходимые знания – основные и дополнительные, практические навыки в определенной сфере профессиональной дея­тельности, опыт работы в определенных должностях, навы­ки сотрудничества и взаимопомощи.
Свойства	Личностные качества, необходимые для оп­ределенного вида деятельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок, концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов, стремление к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости, интерес к работе в определен­ной должности, конкретные профессиональные перспективы.

 

Указанные качественные параметры определяются ха­рактером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. Характер труда, в свою очередь, опре­деляет требования, предъявляемые к рабочему месту. Изу­чение требований к рабочим местам должно отражать их текущее состояние и прогноз на будущее (прогноз требова­ний).

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ними квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персо­налу. На взаимодействии аналитической информации о требо­ваниях к рабочему месту и фактической квалификации ра­ботников базируются мероприятия по развитию персонала.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на соответствующих нормативно-правовых документов, разработанных на государственном уровне.

Требования к должности должны находить конкретное выражение во внутриорганизационных регламентирующих документах. К таким документам относятся:

· описание работы или должности (должностная инструк­ция), включающее организационный статус должности, про­фессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

· спецификация работы, отражающая личностные характе­ристики, необходимые для выполнения той или иной работы;

· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций и социальных ролей, типы поведения и т.п.

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обуславливается краткосрочной потребностью организации в определенных кадрах.

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрутинговые агентства. Рекрутер, как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. ХХ в. ее цель – оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме. Таким образом, в случае необходимости лизинга персонала заказчик прибегает к услугам рекрутинговых фирм, которые передают свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

В странах с рыночной экономикой идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие, начиная с 80-х гг. ХХ в. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране еще недостаточно разработана, хотя такого рода услуги в России стали предоставляться в 90-е гг. ХХ в. В Германии, например, существует закон о регулировании деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 месяцев, а трудовые отношения в этом случае развиваются по схеме, представленной на рисунке 2.10 (Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш).

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание таких проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие организации (не только агропромышленного профиля) имеют свои пики потребности в рабочей силе. Людей для таких периодов выгоднее держать в штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрутинговые компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время.

 

 

 

Рис. 2.10. Трудовые отношения в лизинге персонала.

 

Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет рекрутинговое агентство.

По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его заработную плату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги). Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговыми органами производятся лизинговой организацией. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое не подменяет работу кадровой службы, но содействует кадровому регулированию.

Особым видом рекрутинговой деятельности является – Head Hunting (в русской транскрипции «хедхантинг», что дословно означает «охота за головами» в хорошем, «интеллектуальном» смысле этих слов). Агентства такого рода несколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Хедхантеры решают кадровые проблемы крупных фирм-заказчиков. Их работа заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в других компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям, и привлечь одного из них.

 

 

Практическое задание

Ситуация

«Маркетинг персонала»

 

Организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность. Предприятием производится маркетинговые исследования в области персонала, которые позволяют определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и путей покрытия потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того, организация-работодатель располагает лимитом средств, который она может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Организацией-работодателем разработаны требования к претендентам на должность. Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе. Организация располагает также результатами проверочных испытаний, проведенных для претендентов как ею, так и специализированными организациями.

Имея перечисленную выше информацию, участникам решения ситуации следует определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам. Конкретное содержание перечисленных выше видов информации представлено в исходных данных.

Исходные данные

1. Полный вид формуляра «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (см. табл. 2.5).

2. Данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (см. табл. 2.6).

3. Информация об источниках покрытия потребности в персонале и величинах затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников.

4. Лимит единовременных затрат на одного претендента.

 

Таблица 2.5

Требования к претендентам на должность

Градация по важности

Профессиональные предпосылки очень важно важно желательно 1 2 3 4 5

Образование, специальность

1 Высшее образование Х     2 Другие виды образования     Х 3 Иностранные языки     Х 4 Опыт профессиональной деятельности (с указанием стажа работы) в следующих областях ______________________ ______________________ Х     5 Специальные знания ______________________ ______________________   Х  

Личностные предпосылки

6 Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы – указать конкретный круг проблем __________________________________ и делать по ним выводы) Х     7 Приспособляемость (способность разносторонне прорабатывать проблемы при возникновении различных ситуаций (указать примеры) ______________   Х   8 Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата) Х     9 Личная инициатива (умение проявить инициативу, высказать ряд идей в связи с ________________ (привести примеры)   Х   10 Способность принимать решения (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)   Х   11 Умение вести переговоры (например, с __________________________________ (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах))     Х 12 Способность переносить нагрузки (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок)   Х   13 Навыки риторики и письменной работы – умение вести совещания, семинары (кратко, ясно и убедительно выражать свои мысли); обмениваться информацией в письменной форме; давать письменные заключения о запросах внешних адресатов (указать, каких)   Х     14 Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, адекватная оценка внешнего окружения)   Х     15 Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)   Х  

Методические указания

На первом шаге решение ситуации необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленную организацией- работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл. 2.5). Учет степени важности показателя оценки может быть выражен, например, через весовые коэффициенты для каждой степени градации.

Рейтинг претендентов формируется на основании данных таблицы 2.5. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок (см. графы 2-5 табл. 2.5). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить следующую таблицу 2.7.

На втором этапе следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется построить таблицу следующего типа (см. табл. 2.8).

 

Таблица 2.7

 

Расчет рейтинга претендентов

 

Источники покрытия потребности Виды затрат	Агентство по найму персонала	Биржа труда	Свободный рынок труда	Учебное заведение
1	2	3	4	5
1. Договорные отношения
2. Маркетинговые исследования
3. Проведение отбора персонала
4. Наем персонала
5. Дополнительное обучение
6. Введение в должность
7. Оплата труда
8. Лимит финансовых средств

 

Таблица 2.8

 

Затраты на приобретение и использование персонала

 

Порядковый № показателя согласно табл. 2.6.

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1                   2                   3                  

 

На третьем шаге решение ситуации следует сравнить объем затрат по каждому типу покрытия потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения необходимо принять решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном шаге участники должны сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

 

Решение

 

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

· для 1-й градации (очень важно) – 1,5;

· для 2-й градации (важно) – 1,0;

· для 3-й градации (желательно) – 0,5.

На основе принятых данных заполняется таблица 2.9.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (таблица 2.10).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

· претендент А – 67,5 / 15 = 4,5;

· претендент Б – 58 / 15 = 3,9;

· претендент В – 61 / 15 = 4,1;

· претендент Г – 51,5 / 15 = 3,4.

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации – работодателя, связанных с использованием того или иного пути покрытия потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде таблицы (объемы затрат в тыс. руб.).

 

Таблица 2.9

 

Расчет рейтинга претендентов

 

Источники покрытия потребности Виды затрат	Агентство по найму персонала	Биржа труда	Свободный рынок труда	Учебное заведение
1	2	3	4	5
1. Договорные отношения	10,8	–	–	1,8
2. Маркетинговые исследования	0,9	0,6	–	0,4
3. Проведение отбора персонала	8,5	6,2	6,2	6,2
4. Наем персонала	0,4	0,4	0,4	0,4
5. Дополнительное обучение	1,0	2,5	3,0	4,0
6. Введение в должность	0,5	1,5	1,5	2,5
7. Оплата труда	4,5	4,5	4,5	4,5
8. Лимит финансовых средств	14,0	14,0	14,0	14,0

 

Общая сумма единовременных затрат организации – работодателя по каждому из путей покрытия потребности в персонале составит:

· агентство по найму – 13,6 тыс. руб.;

· биржа труда – 11,2 тыс. руб.;

· свободный рынок труда – 11,1 тыс. руб.;

· учебное заведение – 15,3 тыс. руб.

 

Таблица 2.10

 

Затраты на приобретение и использование персонала

 

Порядковый № показателя согласно табл. 2.6.

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка оценка взвешенная оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1,5 4 6 3 4,5 3 4,5 4 6 2 0,5 3 1,5 3 1,5 3 1,5 3 1,5 3 0,5 3 1,5 3 1,5 2 1 3 1,5 4 1,5 5 7,5 4 6 5 7,5 2 3 5 1,0 5 5 5 5 3 3 4 4 6 1,5 5 7,5 4 6 4 6 5 7,5 7 1,0 4 4 3 3 5 5 3 3 8 1,5 4 6 5 7,5 3 4,5 3 4,5 9 1,0 5 5 3 3 5 5 4 4 10 1,0 4 4 3 3 4 4 3 3 11 0,5 3 1,5 4 2 4 2 3 1,5 12 1,0 5 5 5 5 4 4 3 3 13 1,0 4 4 3 3 4 4 2 2 14 1,0 4 4 4 4 3 3 2 2 15 1,0 5 5 3 3 3 3 5 5

Суммарная оценка

67,5 58 61 51,5

 

Затраты по каждому из претендентов на должность уложились в лимит средств, выделяемых администрацией организации-работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов – у кандидата А. Очевидно, что ему отдадут предпочтение по результатам отбора.

 

 

По уровню контроля:

· официальные рынки, которые контролируются органами государственной службы занятости;

· неофициальные рынки, которые не контролируются органами государственной службы занятости («черный рынок труда», находя­щийся под влиянием теневых структур, осуществляющих нелегальный вывоз за рубеж дешевой рабочей силы, наем в различные группировки и формирования).

Для полноценного функционирования рынку труда требуется развитая инфраструктура рынка труда.

Инфраструктура призвана регулировать отношения между работодателем и работником по поводу цены рабочей силы, условий труда, подготовки и переподготовки работников, а также организовывать и регулировать процессы защиты прав работодателей и наемных работников на рынке труда.

Потребность в персонале может быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутриорганизационного рынков труда.

Внешний рынок труда предполагает первичное распределение работников по сферам приложения труда и их движение между предприятиями. Внешний рынок труда в значительной степени реализуется через текучесть кадров, он обеспечивает движение работников с одних предприятий на другие и порождает безработицу.

Изменение экономической и социально-политической ситуации в стране в последние годы привело к возникновению ряда новых явлений в сфере занятости населения – сегментации рынка труда по формам собственности и статусу занятости, развитие неформального сектора, малого предпринимательства и др.

Всех лиц, занятых в экономике в настоящее время, можно условно разделить на три группы:

· занятые в формальном государственном секторе;

· занятые в формальном негосударственном (частном) секторе;

· занятые в неформальном секторе.

Граница между формальным и неформальным секторами, неформальным сектором и «теневой» экономикой довольно условна. Поэтому целесообразно рассматривать неформальный сектор в широком плане, включая смежные с ним формы деятельности.

Внутри неформального сектора можно выделить несколько разновидностей занятости, представленных на рисунке 2.13.

1. По профессионально-квалификацион ному уровню доходов выделяются:

· квалифицированная, достаточно хорошо оплачиваемая работа (частные уроки, медицинские услуги, пошив одежды, ремонт бытовой техники, строительные работы и т.п.),

· работа, не требующая квалификации (мелкая торговля, «челночный» бизнес, оказание различных услуг). Работа такого рода может давать как очень высокий, так и низкий доход.

 

 

Рис. 2.13. Основные виды занятости в неформальном секторе

 

2. По способу осуществления неформальной деятельности и получения доходов можно выделить:

· индивидуально занятые работники;

· работники и владельцы мелких незарегистрированных производственных единиц;

· официально не оформленные работники в зарегистрированных организациях;

· неучтенная, укрываемая от налогообложения деятельность предприятий формального сектора, приносящая их сотрудникам неучтенные доходы;

· неучтенная деятельность работников формального сектора, осуществляемая на рабочем месте, и т.п.

3. По статусу занятых в неформальном секторе выделяются

· лица, занятые только в неформальном секторе;

· лица, занятые как в неформальном, так и в формальном секторе.

Наряду с разделением на формальный и неформальный секторы происходит сегментация занятости в рамках формального сектора. К новым явлениям на рынке труда можно отнести развитие занятости в негосударственном секторе экономики. В результате разгосударствления предприятий, создания новых негосударственных предприятий, развития самостоятельной занятости населения в российской экономике формируется обширный негосударственный сектор, часть которого по-прежнему связана с государством (колхозы, акционерные общества с контрольным пакетом акций у государства), часть же является полностью частной формой организации производства.

Распределение численности занятого населения по месту работы, статусу занятости, полу, возрасту и уровню образования дает представление о структуре спроса на рабочую силу, о перераспределении занятых между секторами экономики.

Необходимо отметить, что любая страна формирует свой рынок труда, который учитывает специфику ее экономики. Имеются страны, ориентированные на внешний и на внутренний рынок труда. Обычно модель национального рынка формирует:

· система подготовки, переподготовки, роста квалификации работников;

· система заполнения вакантных рабочих мест;

· способы регулирования трудовых отношений и т.д.

В этой связи различают несколько наиболее известных моделей рынка труда. Наиболее характерные из них: японская, американская, шведская.

Японская модель. Для нее характерна система трудовых отношений, основывающаяся на принципе «пожизненного найма», при котором гарантируется занятость постоянного работника на предприятии до достижения им возраста 55–60 лет. Заработки работников и размеры социальных выплат прямо зависят от числа проработанных лет. Работники последовательно проходят повышение квалификации в соответствующих внутрифирменных службах и перемещаются на новые рабочие места строго по плану. Такая политика способствует воспитанию у работников фирмы творческого отношения к выполнению своих обязанностей, повышению их ответственности за качество работы, формирует заботу о престиже фирмы и внутрифирменный патриотизм. Предприниматели при необходимости сокращения производства, как правило, решают эти проблемы не путем увольнения персонала, а сокращением продолжительности рабочего времени или переводом части работников на другие предприятия по соглашению с ними.

Американская модель. Здесь для рынка труда характерна децентрализация законодательства о занятости и помощи безработным, которая принимается каждым штатом отдельно. На предприятиях действует жесткое отношение к работникам, которые могут быть уволены при необходимости сокращения объема применяемого труда или сокращения производства, продолжительность рабочего времени одного работника не меняется. Работники ставятся в известность о предстоящем увольнении не заблаговременно, а накануне самого увольнения. Коллективными договорами охвачена только четверть всех работников. Мало уделяется внимания внутрифирменной подготовке персонала, за исключением подготовки специфических для фирмы работников. Продвижение по службе идет не по линии повышения квалификации, а при переводе работника на другую работу. Подобная политика фирм ведет к высокой географической и профсоюзной мобильности работников и к более высокому, чем в Японии и Швеции, уровню безработицы.

Шведская модель. Характеризуется активной политикой государства в области занятости, в результате чего уровень безработицы в этой стране минимальный. Главное направление политики на рынке труда – предупреждение безработицы, а не содействие уже потерявшим работу. Достижение полной занятости осуществляется путем проведения:

· ограничительной фискальной политики, которая направлена на поддержку менее прибыльных предприятий и сдерживание прибыли высокодоходных фирм для снижения инфляционной конкуренции между фирмами в повышении заработной платы;

· «политики солидарности» в заработной плате, которая преследует цель достижения равной оплаты за равный труд независимо от финансового состояния тех или иных фирм, что побуждает малоприбыльные предприятия сокращать численность работающих, сворачивать или перепрофилировать свою деятельность, а высокоприбыльные фирмы – ограничивать уровень оплаты труда ниже своих возможностей;

· активной политики на рынке труда по поддержке слабоконкурентоспособных работников. Для этого предприниматели получают значительные субсидии;

· поддержки занятости в секторах экономики, которые имеют низкие результаты деятельности, но обеспечивают решение социальных задач.

Сегментация рынка труда позволяет проанализировать причины и факторы, влияющие на мобильность рабочей силы на рынке труда, определить его перспективы. Сегментирование производится по разным критериям и в зависимости от различных признаков. Их набор может включать следующие разновидности:

· демографические характеристики, которые включают пол, возраст, состав семьи;

· географическое положение (определенный регион, город, район и т.д.);

· социально-экономические характеристики рабочей силы на рынке труда (образование, профессиональные знания, уровень квалификации, стаж работы и т.д.);

· экономические показатели, характеризующие работодателей с точки зрения их финансового состояния, формы собственности, а также показатели, характеризующие наемных работников по их обеспеченности;

· психофизиологические качества работника (личные качества физическая сила, темперамент, принадлежность к определенным слоям общества и т.д.);

· поведенческие характеристики с точки зрения мотивации занятости и др.

Цель разделения рынков труда на внешний (по отношению к организации) и внутренний (в рамках организации) заключается в разработке механизма, связывающего рынки труда всех уровней для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Из-за его отсутствия меры государственного регулирования рынка труда практически не затрагивают уровень организаций, что ведет к стихийному развитию внутренних рынков труда. Если же государство в вопросах управления социально-трудовой сферой не доходит до уровня организации, то это значительно сужает масштабы государственного регулирования рынка труда, т.к. основная масса экономически активного населения имеет статус занятых и сосредоточена на внутренних рынках труда организаций.

Внутренний (внутриорганизационный) рынок труда в первую очередь зависит от отношения администрации к своему персоналу и проводимой кад­ровой и социальной политики внутри организации. К особенностям функционирования и развития этого рынка относятся:

· долгосрочные отношения между работодателем и работником;

· возможность профессионального роста;

· социальная защищенность работников организации.

На развитие и эффективность внутреннего рынка труда влияет множество факторов, взаимодействующих между собой, представленных на рисунке 2.14.

 

Рис. 2.14. Взаимодействие факторов, обеспечивающих эффективность внутреннего рынка труда организации

 

Организация не только должна формировать и развивать внутри-организационный рынок труда, но и решать определенные задачи в свя­зи с переходом на новый уровень социальной эффективности: от отно­шения к персоналу как издержкам организации к персоналу как социальному партнеру организации.

Задачи развития внутреннего рынка труда организации следующие:

· полное развитие и реализация потенциала каждого работника организации;

· формирование общей и профессиональной культуры организации;

· переход к новому мировоззрению, в основе которого лежит приоритет духовных и нравственных ценностей.

Изучение внутриорганизационного рынка труда владельцами и руководителями организации позволяет им заблаговременно скор­ректировать ситуацию на нем.

Внутриорганизационный рынок труда выполняет определенные функции, приоритетными из которых являются:

· обеспечение гарантий занятости работников путем сбалансированности спроса и предложения рабочей силы;

· предотвращение утечки накопленных знаний и опыта за преде­лы организации;

· развитие и корректировка профессиональных качеств работни­ков в соответствии с потребностями организации;

· обеспечение социальной защищенности работников организации;

Реализация перечисленных функций внутреннего рынка труда способствует развитию организации, стабилизации внешних рынков труда, использованию и развитию потенциала работника, обеспечивая ему социальные гарантии и повышая его социальную защищенность.

Состояния внутриорганизационного рынка труда можно рассмат­ривать исходя из этапов жизненного цикла и его сбалансированности, которые представлены на рис. 2.15 (Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова).

Исходя из стадий жизненного цикла можно выделить следующие состояния внутриорганизационного рынка труда:

1. Формирование.

2. Функционирование.

3. Развитие.

По уровню сбалансированности рынок труда может быть либо сбалансированным, либо несбалансированным. Несбалансированный рынок относительно персонала на рисунке представлен неравенствами С > П и С < П. Сбалансированный рынок труда представлен зависимостью С = П.

Отмеченные состояния внутреннего рынка труда должны рассмат­риваться в контексте жизненного цикла деятельности организации.

Создание и развитие организации строятся на основании выбран­ной ею стратегии и охватывают все основные функции и подразделе­ния организации, в основе которых лежит совокупность планов ее раз­вития: материально-технического, финансового, инвестиционного, сбытового и пр.

Первостепенную роль в системе планов играет детальный план по персоналу, без которого организация не будет успешно работать и развиваться. План по персоналу должен включать оценку наличных трудовых ресурсов, анализ рабочих мест, кратко­срочное и перспективное прогнозирование потребности в персонале.

 

 

 

2.15. Состояния внутриорганизационного рынка труда

 

Для формирования внутриорганизационного рынка труда необ­ходимо проанализировать и оценить наличные рабочие места и налич­ный персонал.

Основой анализа должна быть следующая информация:

· о персонале (персональные данные – фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.);

· сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.);

· сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам (простои оборудо­вания, болезни);

· сведения о продолжительности рабочего дня (полно­стью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ноч­ную смену, продолжительность отпусков).

Эта информация характеризует внутриорганизационное предло­жение рабочей силы. Однако это начальная стадия. Так как организа­ция развивается, происходит постоянная утечка персонала из организации поэтому определение потребности в работниках позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации.

В условиях рыночной экономики организации испытывают давление конкуренции: на рынке постоянно сравниваются ассортимент, качество, цена и другие параметры продукции или услуги. Неконкурентоспособные товары и услуги и соответственно организации-производители рано или поздно покидают рынок. Экономическая же конкуренция направляет, преимущественно посредством цены, ресурсы и рабочую силу туда, где их использование результативно с точки зрения экономики.

Для отдельной организации это означает: чтобы противостоять конкуренции, она должна производить продукцию или услуги с наи­меньшими затратами и с адекватным качеством.

При этом следует учитывать, что формирование внутреннего рынка труда любой организации происходит в условиях воздействия внешней и внутренней среды бизнеса, которое может быть представлено в виде групп факторов и их взаимосвязей (см. рис. 2.16).

В системе отношений занятости внутренний рынок труда имеет свою специфику, связанную с его преимущественной ориентацией на внутрипрофессиональную мобильность работников в рамках организации. Динамика внутреннего рынка труда определяется наличием и составом персонала, соотношением в его структуре кадрового «ядра» и периферийной рабочей силы, интенсивностью трудовых перемещений и ротации кадров, уровнем занятости персонала, эффективностью использования трудового потенциала организации в целом.

Внутренние рынки труда организаций отличаются от внешних рынков труда с точки зрения как формирования, так и функционирования, поскольку любая организация представляет собой замкнутую структуру, поддерживающую связи с внешней средой только в силу необходимости. Это относится и к влиянию внешнего рынка труда на внутренний: до тех пор, пока наемный работник удовлетворен качеством своей трудовой жизни, ему не надо покидать рабочее место и выходить на внешний рынок труда в поисках лучшего.

 

 

 

Рис. 2.16. Факторы внешней и внутренней среды бизнеса,

обуславливающие формирование внутреннего рынка труда организации

 

Закономерности формирования спроса и предложения рабочей силы на внутренних рынках труда также имеют свою специфику по сравнению с внешними по отношению к фирме рынками труда. При изменении масштабов и структуры внутреннего спроса на труд организация может и должна корректировать и предложение труда, исходящее от уже нанятых работников.

Практически каждый сотрудник организации, вовремя осведомленный об изменениях и инновациях в деятельности фирмы, будет принимать осознанное решение о собственном профессиональном росте. Взаимодействие экономических интересов фирмы и работника, реализуемое в рамках внутрифирменного рынка труда, проявляется в изменениях структуры предложения труда.

Стремление работника к сохранению статуса занятого будет стимулировать его к адекватной реакции на изменение внутрифирменного спроса на труд. Наиболее «гибкие» сотрудники могут заблаговременно формировать те знания, умения и навыки, которые в перспективе будут востребованы организацией на внутреннем рынке труда. Активное воздействие самой организации на изменение структуры внутреннего предложения туда может осуществляться путем разработки и реализации собственной кадровой политики, в том числе программ развития персонала, включающих повышение квалификации, переподготовку и обучение смежным профессиям, освоение принципиально новых видов деятельности при изменении профиля организации.

Механизм формирования спроса и предложения рабочей силы на внутреннем рынке труда организации представлен на рисунке 2.17.

 

 

Рис. 2.17. Механизм взаимодействия элементов внутреннего рынка труда организации

 

Анализ практики управления человеческими ресурсами в российских организациях позволяет сделать вывод о том, что уровень развития рыночных отношений в рамках внутрифирменных рынков труда далеко неодинаков. Судить об этом по тем приоритетам, которых придерживается организация в реализации своей кадровой политики. Сегодня в России наблюдается практически весь спектр форм и методов управления человеческими ресурсами в рамках внутреннего рынка труда.

Однако сама по себе проводимая кадровая политика еще не дает однозначного ответа на вопрос о степени развития внутреннего рынка труда конкретной организации. Здесь необходимо учитывать комплекс факторов и обстоятельств, способствующих его формированию или ограничивающих его. К их числу можно отнести:

· принадлежность организации к тому или иному сектору экономики, что определяет ее роль и место в системе рынка труда;

· соответствие норм трудового законодательства требованиям рыночной экономики, особенно в вопросах найма и увольнения;

· характеристики персонала организации, свидетельствующие об адекватности реакции наемных работников на рыночных формы и методы управленческого воздействия.

С точки зрения управления этим рынком организация в рамках своей кадровой политики, с одной стороны, не может не реагировать на меры социально-экономической политики государства, а с другой – имеет достаточно широкий набор инструментов для эффективного воздействия на систему мотивационных приоритетов наемных работников.

Таким образом, кадровая политика, построенная на основе норм корпоративной культуры и соответствующих ей стандартов организационного поведения, может влиять на степень реального участия наемного работника в процессах, протекающих на внутреннем рынке труда.

Разработка организационно-экономического механизма управления взаимодействием рынков труда различных уровней должна основываться на однозначном понимании сущности наблюдаемых в сфере труда процессов. Когда речь идет о спросе и предложении рабочей силы на рынке, то она выступает как фактор производства, отождествляемый с наемным трудом.

Взаимодействие рынков труда различных уровней и достижение их сбалансированного, скоординированного развития могут быть обеспечены путем согласования:

· одноименных элементов рынков труда различных уровней;

· различных элементов рынка труда каждого конкретного уровня.

Результатом такого подхода должно стать комплексное развитие всех рынков труда. Согласование одноименных элементов рынков труда различных уровней предполагает наличие взаимосвязанных решений, исходящих от государственных органов управления трудом и занятостью, местных органов власти, кадровых служб организаций.

С точки зрения стабилизации занятости наиболее важными представляются действия и меры, позволяющие сбалансировать спрос на рабочую силу в рамках рынков труда различных уровней.

Поскольку спрос на труд производен, т.е. зависит от спроса на товары и услуги, то государство может принять меры, стимулирующие производство. Изменение масштабов и структуры производства всегда влечет за собой изменения в количестве и качестве рабочих мест как на национальном, так и на территориальных и отраслевых рынках труда, а также на уровне отдельных организаций. Именно спрос на труд в рамках организации испытывает наиболее сильное влияние всех управленческих звеньев – от собственного до федерального, причем внешняя среда сначала воздействует на стратегию развития организации, а уже затем – на масштабы и структуру самого спроса на труд.

Совокупный спрос на труд, формирующийся в рамках национального рынка труда и любой его территориальной подсистемы (региональной, локальной), целесообразно рассматривать как сумму спроса на труд, исходящего от организаций. Поэтому все меры по его стимулированию должны быть направлены на внутренние рынки труда. В числе таких мер особое значение приобретают программы субсидирования занятости, квотирования рабочих мест, которые могут быть эффективно реализованы на основе сотрудничества служб управления персоналом организаций и местных подразделений государственной службы занятости населения.

Целью органов управления должно стать достижение сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Принципиальная схема регулирования взаимодействия внутренних и внешних рынков труда на основе указанного подхода представлена на рис. 2.18.

Следует учитывать, что меры по стимулированию спроса на рабочую силу и корректировке ее предложения, осуществляемые в рамках локального рынка труда, в большей степени сказываются на состоянии внутренних рынков труда организаций (в силу своей конкретности и адресной направленности), чем меры федеральной политики занятости, носящие боле общий характер.

Организация взаимодействия рынков труда различных уровней должна находиться в компетенции соответствующих заинтересованных сторон: федеральных и региональных структур управления занятостью, а также местных органов власти и самоуправления территорий. Особое значение имеет налаживание сотрудничества органов власти с предпринимательскими структурами. В условиях рыночных экономики региональные органы не могут заставить предпринимателей и работодателей совместно решать проблемы занятости. Поэтому для обеспечения взаимодействия внутренних рынков труда организаций с подсистемами национального рынка труда требуются дополнительные усилия их участников по эффективному согласованию проводимой политики.

Одновременно необходимо учитывать, что внутренние рынки труда находятся под достаточно сильным влиянием государственного управления экономикой, осуществляемого через систему юридических норм и правил, соблюдение которых обязательно для каждого гражданина страны, для каждой организации. Предприниматель, участвующий в реализации федеральных или региональных программ занятости, в силу специфики рынка не может пренебрегать своими экономическими интересами и приносить их в жертву интересам развития региона или страны. Поэтому заинтересованность предпринимателя в подобном сотрудничестве можно, лишь демонстрируя те преимущества, которые он в результате получает.

 

Рис. 2.18. Влияние внутренней и внешней среды бизнеса на формирование спроса на труд на внутреннем рынке труда организации

 

При этом работодателю следует учитывать, что в случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока.

Человек, нанятый в организацию из внешнего рынка труда, может сознательно скрывать свои качества. Появление нового работника обычно требует длительной взаимной адаптации его со средствами и условиям труда, с коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег работника,  а также на технику.

В то же время, свежий взгляд нового сотрудника на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей и переходу на новый этап развития. При этом не исключена вероятность отрицательного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить нормальный коллектив.

 

 

 

.

Рис. 2.19. Взаимосвязь внешнего и внутриорганизационного рынков труда.

 

Чтобы избежать подобного, не следует экономить средства на выявление истинных профессиональных и личностных качеств новичка, целесообразно прибегать к услугам организаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и по возможности точно описать набор желательных и нежелательных качеств претендента на вакансию, постараться получить информацию от его коллег по прежней работе.

Избежать эффекта неизвестности в отношении нанятого работника из внешнего рынка труда позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания к себе, заботы о развитии. Это – мощный стимул. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее, начинать нужно именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных работников организации следует обращаться к внешнему рынку труда. Еще один факт, который говорит в пользу внешнего рынка труда – без «вливания свежей крови» существует опасность того, что коллектив «законсервируется», потеряет способность к инновациям, к творчеству. Однако эффект «свежего взгляда» можно получить и за счет использования внутренней ротации персонала, перемещения по горизонтали.

Основные достоинства и недостатки привлечения персонала из внешнего и внутреннего рынков труда представлены в таблице 2.11.

 

Таблица 2 .11.

 

Преимущества и недостатки использования различных рынков труда при формировании персонала организации

 

Преимущества	Недостатки

Внешний рынок труда

Более широкие возможности выбора Рост текучести кадров Свежий взгляд на организацию, приводящий к появлению новых импульсов, идей и приемов работы. Высокие затраты на привлечение персонала Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Невозможность карьерного роста для работника организации   Возможное неприятие коллективом нового работника   Незнание специфики организации   Наличие адаптационного периода

Внутренний рынок труда

Возможность карьерного роста Ограниченность выбора Экономия на затратах по привлечению рабочей силы Возможное усложнение взаимоотношений по работе Организация знает достоинства и недостатки работника Невозможность использования при абсолютном росте числа рабочих мест Работник знает организацию и как следствие – практическое отсутствие затрат на адаптацию к организации Рост роли неформальных коммуникаций, появление панибратства Работники видят пример реализованных возможностей коллеги по работе Снижение инновационности в мышлении и отсутствие новых идей. Снижение текучести кадров за счет их ротации   Рост удовлетворенности трудом  

 

 

 

Практическое задание

 

Кроссворд

«Внутренний и внешний рынок труда»

																1		2
					3					4
5	6																						7
															8
9																									10
																	11
								12					13
					14
																				15
		16
											17
													18
																						19
	20														21
						22		23
							24

По горизонтали:

По вертикали:

1. Уровень, на котором находится отраслевой рынок труда. 5. Совокупность лиц, ищущих работу в данный момент (период) времени. 8. Источник привлечения работников из внешнего рынка труда, используемый при найме высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на функционирование и развитие организации. 9. Состояние внутриорганизационного рынка труда на его начальных стадиях жизненного цикла. 11. Элемент рынка труда, представляющий совокупность работодателей и наемных работников. 14. Различные структуры содействия занятости, обеспечивающие наиболее эффективное взаимодействие между спросом и предложением на рынке труда. 15. Тип конъюнктуры рынка труда, когда имеется большое число безработных. 17. Система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. 18. Одно из состояний внутриорганизационного рынка труда, в котором количество рабочих мест соответствует количеству работников и требования рабочего места соответствуют трудовому потенциалу работника. 20. Источник привлечения персонала с помощью глобальной компьютерной сети. 21. Должностное лицо, предоставляющее работу. 22. Состояние рынка труда, когда сопоставляются спрос на рабочую силу и предложение рабочей силы. 24. Вторжение действующих произ­водств в новые области производственной деятельности (отно­сительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости организации.

2. Соотношение спроса и предложения в разрезе всех составляющих рынка труда. 3. Наличие большого числа независимых покупателей и продавцов на рынке труда и возможность для них свободно входить на рынок труда и покидать его. 4. Денежное выражение стоимости рабочей силы, отражающей дифференцированный по сегментированным признакам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса и предложения. 6. Тип конъюнктуры рынка труда, когда спрос на труд соответствует его предложению. 7. Дополнительная потребность действующих предприятий в кадрах и потребность в кадрах вновь вводимых предприятий в перспективном периоде. 10. Экономия численности персонала. 12. Тип конъюнктуры рынка труда, когда рынок испытывает недостаток предложения труда. 13. Одно из состояний внутриорганизационного рынка труда. 16. Количественный состав работников. 19. Деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им заработок (трудовой доход). 23. Элемент плана по персоналу, характеризующий рабочие места.

Подведите итоги

 

Проверьте ответы, используя ключ.

 

Ключ

 

Правильные ответы по горизонтали:

1. Микроуровень. 5. Предложение. 8. Агентство. 9. Формирование. 11. Субъект. 14. Инфраструктура. 15. Избыток. 17. Прогнозирование. 18. Развитие. 20. Интернет. 21. Работодатель. 22. Сбалансированность. 24. Диверсификация.

 

Правильные ответы по вертикали:

2. Конъюнктура. 3. Конкуренция. 4. Цена. 6. Равновесие. 7. Спрос. 10. Высвобождение. 12. Трудодефицит. 13. Функционирование. 16. Численность. 19. Занятость. 23. Анализ.

 

Резюме

 

· Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

· Предпосылками возникновения кадровой политики являются материально-производственные, организационные, научно-технические и технологические, социально-экономические, правовые.

· В зависимости от осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий выделяют пассивную, реактивную, превентивную, активную кадровые политики.

· В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде кадровая политика бывает открытой и закрытой.

· Организационная культура — это совокупность норм и цен­ностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации предприятия (организации) к внешним условиям.

· Процесс формирования кадровой политики включает этапы нормирование, программирование, мониторинг персонала.

· Кадровая стратегия – представляет собой набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

· Элементами кадровой стратегии являются система целей, правила управленческих действий, приоритеты распределения ресурсов.

· Основой выработки кадровой стратегии является составление прогноза.

· Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

· Рынок труда можно определить, как ту часть системы трудовых отношений, которая складывается на стоимостной основе между работодателями – собственниками средств производства – и наемными работниками по поводу удовлетворения спроса работодателей на рабочую силу под конкретные рабочие места и потребности работников в реализации их способностей к труду как источнику средств существования.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Раскройте цели и назначение кадровой политики.

2. Какие общие требования предъявляются к кадровой политике?

3. Охарактеризуйте принципы и направления кадровой политики.

4. В результате каких предпосылок возникла кадровая политика?

5. Дайте классификацию кадровой политики.

6. Раскройте сущность организационной культуры.

7. Раскройте процесс формирования кадровой политики.

8. Дайте определение понятию «кадровая стратегия».

9. Охарактеризуйте элементы кадровой стратегии.

10. Классифицируйте стратегии организации.

11. Раскройте сущность прогнозирования персонала.

12. Какие цели лежат в основе маркетинга персонала?

13. Проанализируйте современное состояние внешнего рынка труда России.

14. Охарактеризуйте внутренний рынок труда организации.

15. Раскройте достоинства и недостатки привлечения персонала из внешнего и внутреннего рынков труда.

 

Управление кадровой политикой организации

 

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется посредством кадровой политики. Это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации, стратегическая линия поведения при работе с персоналом. Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты политики организации в отношении персонала и планов его использования.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основная цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Достигается эта цель путем решения основных задач управления процессом формирования требуемого состава и качества персонала, а также рационального использования его возможностей.

Кадровая политика организации разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации, а также возможностей, предоставляемых внешней средой.

Следует подчеркнуть, что кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации представлены на рис. 2.1.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственником организации, высшим руководством, кадровыми службами.

 

Рис. 2.1. Место и роль кадровой политики в политике организации.

 

Общие требования к кадровой политики сводятся к следующему. Она должна быть:

· увязанной со стратегией развития (или выживания) организации;

· стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника. При этом стабильным должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации, т.е. к ценностям и убеждениям, разделяемым работниками и предопределяющим нормы и поведение, характер жизнедеятельности организации;

· динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации;

· экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей организации;

· обеспечивать индивидуальный подход к работникам.

Кадровая политика в новых экономических условиях направлена на формирование системы работы с персоналом, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативно-правовых актов и правительственных решений. Последние, являясь внешними факторами, оказывающими влияние на кадровую политику организации, отражают государственную политику в отношении воспроизводства рабочей силы, регулируют ситуацию на рынке труда, а также обеспечивают надлежащую социальную защиту работников.

Кроме внешних факторов, на кадровую политику оказывают влияние и внутренние факторы, к которым относятся структура и цели организации, ее территориальное размещение, технологии, применяемые на предприятии, организационная культура и морально-психологический климат организации (см. рис. 2.2).

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессионального подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

 

 

Рис. 2.2. Факторы, влияющие на кадровую политику

 

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Следует отметить, что письменное оформление кадровой политики имеет большое количество преимуществ:

· позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации;

· убедить персонал в доброй воле руководства;

· улучшить взаимодействие подразделений;

· внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

· информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

· улучшить морально-психологический климат организации и т.д.

В современных условиях существенно изменились основополагающие направления и принципы кадровой политики, характеристики которых представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1

 

Характеристика важнейших принципов направлений

кадровой политики организации

 

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтения интересам организаций