Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

 

Рис. 2.4. Типология кадровой политики

Первый критерий, связанный с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе реализуемых кадровых мероприятий, рассматривает непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя из этого критерия, выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика – руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная программа таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют следующие подвиды активной кадровой политики:

 

Рациональная кадровая политика

Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая кадровая политика

Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Второй критерий для дифференциации типов кадровой политики – принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Поэтому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В таблице 2.2. приведена сравнительная характеристика открытой и закрытой типов кадровой политики.

 

Таблица 2.2.

 

Сравнительная характеристика открытой и закрытой

типов кадровой политики

 

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация ха счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована в работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Одной из составляющих кадровой политики является организационная культура, которая включает в себя систему социально-трудовых отношений, в том числе:

· социализированную стратегическую цель фирмы;

· эталоны поведения персонала;

· структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

· способы ведения хозяйства;

· характер, содержание, условия труда и методы его организации;

· систему стимулов;

· систему обучения персонала и др.

Культура организации – сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами.

Различают следующие виды организационной культуры:

 

Субъективная организационная культура

Исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективная организационная культура

Это физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.

 

Содержание организационной культуры влияет на направленность и формирует определенные образцы поведения. В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать второй тип субкультуры. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру:

· прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры;

· оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп стресса или кризиса, то есть когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Формирование организационной культуры включает:

· решение проблем внешней адаптации, выживания организации и вместе с этим создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию;

· определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии;

· установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям;

· выбор средств, методов достижения согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности;

· установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группам результатов;

· создание информационной системы;

· выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания;

· формирование системы внутренней интеграции, метолов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

· определение и распределение статусов в организации;

· установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.;

· определение допустимого уровня открытости на работе;

· определение желательного и нежелательного поведения, форм поощрения или наказания;

· выработка идеологических установок и отношения к религии.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает три основных этапа, представленных на рисунке 2.5.

I этап. Нормирование. Цель данного этапа – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

 

 

 

Рис. 2.5. Этапы формирования кадровой политики

 

На данном этапе построения кадровой политики необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

II этап. Программирование. Цель второго этапа – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

III этап. Мониторинг персонала. Цель данного этапа – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, учений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. Тогда речь идет о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

В процессе формирования кадровой политики организации следует учитывать воз­можность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проиг­рывая в одном, можно существенно выиграть в другом. На­пример, реализация стратегии развития организации, основанная на различных видах интеграции и диверсификации, позво­лит получить эффект, который сможет перекрыть дополни­тельные из держки на рабочую силу, в то время как тради­ционный (часто весьма узкий, например, только через возможный рост производительности труда) подход к сопо­ставлению затрат и результата даст отрицательный эффект.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответ­ствие сложившимся традициям в работе с кадрами, привыч­ным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенци­альные возможности коллектива, изменения во внешнем, окру­жении. Поэтому с целью изучения реакции коллектива на выбранную кадровую политику целесообразно проводить социологические исследования, а по материалам территори­альной службы занятости – анализ ситуации на рынке тру­да в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных про­фессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

 

Практическое задание

 

Формирование и осуществление кадровое политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

 

Характеристика трех типов кадровой политики по У. Оучи

 

Организация типа «А» (американская модель)	Организация типа « J » (японская модель)	Организация типа « Z »
1. Наём работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наём работников	1. Долгосрочный наём
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный, неформальный контроль с использованием точных, формальных критериев
6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Поддержка неспециализированной карьеры работников	6. Умеренно специализированная карьера работников
7. Избирательное отношение к работнику	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

 

Представьте кадровую политику сегодняшней российской фирмы, если использовать характеристики, приведенные в таблице 2.3:

1. ___________________________________________________________________

2. ___________________________________________________________________

3. ___________________________________________________________________

4. ___________________________________________________________________

5. ___________________________________________________________________

6. ___________________________________________________________________

7. ___________________________________________________________________