Данная функция менеджмента создает условия для эффективной деятельности сотрудников на основе координации их усилий в процессе осуществления социально-культурной деятельности. Как согласование работы организация включает:

• Полномочия – право менеджера использовать определенные ресурсы компании и давать поручения ее сотрудникам для решения поставленных задач.

• Делегирование полномочий – возможность их передачи полностью или частично кому-либо из подчиненных.

• Ответственность – мера наказания за невыполнение сотрудником возложенных функций или задач.

Этапы организационной деятельности рассмотрим в логической последовательности их выполнения

1. Установление целей организации.

2. Выявление и классификация видов деятельности по реализации социально-культурных программ.

3. Группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования ресурсной базы социально-культурной деятельности.

4. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление групп видов деятельности.

5. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения целей.

6. Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

Основные направления организационной деятельности компании:

 1. Определение норм управляемости (т.е. определение количества работников, которыми эффективно можно управлять). Практика показывает, что оптимально число руководящих сотрудников - от 1 до 24, подчиненных непосредственно руководителю. Реализация каждого социокультурного проекта диктует количество подчиненных в зависимости от его специфики.

2. Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных.

3. Формирование организационной структуры компании (деление на подразделения и установление связей между ними).

3. Координация в менеджменте

Это процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организационной структуры в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Согласно научным источникам, существуют следующие факторы координации:

Уровень разделения труда.

Взаимозависимость подразделений.

Размеры организации.

География подразделений компании.

Соотношение централизации и децентрализации в ней.

Стиль управления.

Уровень развития коммуникации.

Виды координации

 1. Номинальная – подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны (минимальная).

2. Последовательная – работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах (более тесная).

3. Обоюдная – вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

 Например, в деятельности учреждений исполнительских искусств организация материально-технического обеспечения минимально связана с уровнем квалификации творческого состава (номинальная координация), а от качества работы бухгалтерии зависит своевременность изготовления и поставки реквизита (последовательная координация). И, наконец, деятельность маркетинговой службы обеспечивает востребованность услуг данного учреждения, что, в конечном счете, позиционирует его как конкурентоспособное на рынке социально-культурных услуг (обоюдная координация).

4. Мотивация в менеджменте

Процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации – есть мотивация. В качестве побуждения человеческого поведения, базирующегося на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов, мотивация требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

• Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

• Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные группы влечений: к жизнеутверждению (Эрос) и к разрушению, смерти (Танатос). Согласно Я. Э. Голосовкеру, человеком движут три основные группы мотивов («по-будов»): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: потребности в пище, сне, одежде и т. п.); сексуальный побуд (мотивы само- сохранения человека как вида, прежде всего – в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к бессмертию — мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании и т. д.). В научных источниках существуют содержательные и процессуальные теории мотиваций.

Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях сотрудников.

1. Теория Д. МакКлелланда гласит, что поведение человека определяют три потребности: Власть, Успех. Причастность, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности, при этом особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфронтацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за результат), и причастности (общения, дружеских отношений и т. п.).

2. Теория Ф. Герцберга утверждает, что побудительные мотивы подразделяются на:

• гигиенические факторы: условия труда и его оплаты, политика фирмы, психологический климат.

• мотиваторы: предоставление дополнительных полномочий, продвижение, успех.

Основная идея этой теории состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Аналогично состоянием, обратным неудовлетворенности, является не удовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Это не игра слов, а очень верное и точное наблюдение. В связи с этим Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызывать неудовлетворение, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет мало), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда.

Факторы роста – собственно мотивы – не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа. С этой точки зрения создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством – человек может ориентироваться на дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде.

3. Теория мотивации потребностей А. Маслоу провозглашает последовательное удовлетворение человеческих потребностей. В теории и практике менеджмента модель мотивации А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей, приобрела широкую известность. Согласно А. Маслоу человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды. Согласно этой модели потребности каждого уровня «включаются» как активные мотивы только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Такое представление о мотивации является очень приблизительным, поверхностным и не соответствует реальным жизненным ситуациям. Она не в состоянии объяснить творческую деятельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровней), самоотверженные поступки (вопреки опасности и потребности самосохранения) и т. п.

Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации

1. Теория В. Врума (теория дожиданий) представляет собой следующую

формулу:

2. Теория справедливости.

Оценка работником своего вознаграждения в сравнении с вознаграждениями других людей за аналогичную работу. При несправедливом вознаграждении – снижается эффективность труда

3. Теория Портера-Лоулера гласит о том, что уровень прилагаемых работником усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий влечет за собой ожидаемое вознаграждение.

К мотивации относятся не только намерения и возможности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, возможностей их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов. Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации в менеджменте.

5. Контроль как функция менеджмента

Проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации – есть контроль. Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от за данных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет /будет), развитие процесса (будет/есть).

Сущность контроля раскрывает механизмы:

a) сбора, обработки и анализа информации о фактических результатах;

b) сравнения фактических и плановых показателей;

c) выявления отклонений и выявления причин;

d) корректировки;

e) разработка стандартной системы отчетности.

В практике менеджмента существуют разные виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы и направлен на проверку стартовых условий деятельности. Проверяется соответствие ресурсов заданным критериям, осуществляется диагностика профпригодности сотрудников.

Текущий контроль осуществляется в процессе социокультурной деятельности, где сопоставляются поставленные цели и полученные результаты.

Заключительный контроль проводится по завершению работы. Данный вид контроля необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, для вознаграждения сотрудников за полученные результаты.

Существует типология контроля по видам деятельности.

Финансовый контроль охватывает такие виды функционирования организации, как:

a) стратегические задачи и перспективное планирование;

b) получение финансовой отчетности от подразделений;

c) стандартные формы отчетности по подразделениям и для компании в целом (прибыль, издержки, финансовое состояние и т.д.);

d) высшее/среднее звено: аппарат контролера;

e) Филиалы: финансовая служба, бухгалтерия;

f) часть функций передается низовым звеньям (административный контроль).

Административный контроль обеспечивает:

a) выполнение намеченных социально-значимых программ и проектов программ (связан с планированием);

b) учет и анализ хозяйственных показателей (производство, уровень реализации социокультурной услуги);

c) долю на рынке социокультурных услуг, долю продукта, в сегменте профессионально ориентированной деятельности

d) состояние портфеля востребованности в актуальном сегменте рынка. Следует понимать, что если управленческий контроль требует централизации, то административный основан на децентрализации деятельности. Важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения. Актуальной проблемой в социально-культурном сегменте выступает такой вид контроля, как контроль качества.

Условиями эффективного контроля выступает 1) наличие планов, 2) развитый учет, 3) отлаженная система информации и 4) рациональная организационная структура (четкость распорядительства). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис.3).

Рис.3. Критерии принятия решения о контроле