А.Г. Головина
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
И ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
Чебоксары 2019
УДК 008:338.23
ББК 65.497
Ф-59
Финансово-экономическая и хозяйственная деятельность учреждений культуры : учебное пособие для студентов вузов / сост. А. Г. Головина. – Чебоксары : Плакат, 2019. – 84 с.
Печатается по решению ученого совета Бюджетного образовательного учреждения высшего образования Чувашской Республики «Чувашский государственный институт культуры и искусств» Министерства культуры, по делам национальностей и архивного дела Чувашской Республики
Рецензенты:
В.В. Иванов, канд. экон. наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и электронного бизнеса ФГБОУ ВО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»;
Г.Н. Петров, канд. пед. наук, доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин БОУ ВО «ЧГИКИ» Минкультуры Чувашии.
Учебное пособие направлено на формирование комплекса знаний и практических умений, необходимых будущему менеджеру социально-культурной деятельности для осуществления профессиональной деятельности на высоком компетентностоном уровне в соответствии с содержанием и требованиями ФГОС ВО по направлению подготовки 51.03.03 Социально-культурная деятельность.
© Головина А.Г., составление, 2019
© БОУ ВО «ЧГИКИ» Минкультуры Чувашии, 2019
Модуль 1
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНАЯ СФЕРА И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Формируемые компетенции:
Социально-личностные: способность выстраивать и реализовывать перспективные линии интеллектуального, культурного, нравственного и профессионального саморазвития и самосовершенствования.
Инструментальные: способность использовать навыки работы с информацией из различных источников.
Профессиональные: теоретическое моделирование социально-культурных процессов и явлении.
Лекция 1
Темы: Культура, социально-культурная сфера и менеджмент.
Сфера культуры как сфера услуг
Особенности менеджмента в социально-культурной сфере. Профессионально-личностная модель менеджера
И гуманитарная культура
Сущность менеджмента
Менеджмент – это «наука и искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом» (Ф. У. Тейлор).
Менеджмент – это «самостоятельный вид профессионально осуществляемой хозяйственной деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма» (Ф. Котлер).
Данное определение следует разобрать с целью понимания сущности со- держания данной области научного знания.
1. Менеджмент функционирует в «в рыночных условиях» по следующим основаниям:
· ориентация на спрос и потребности рынка;
· повышение эффективности операций (min издержки + max прибыль);
· хозяйственная самостоятельность ответственных за конечный результат;
· выявление результатов деятельности на рынке в процессе обмена;
· корректировка целей и программ;
· использование современной информационной базы и компьютерного
· обеспечения для многовариантных расчетов.
2. Менеджмент – «самостоятельный вид профессиональной деятельности» так как:
· менеджер не зависит от собственности на капитал;
· производительный труд в условиях высокотехнологичного производства
· с высоким уровнем специализации работников;
· профессиональная деятельность в качестве управляющего независимо от уровня (субъект + объект);
· наблюдение и контроль за выполнением решений.
3. Менеджмент – профессионально осуществляемая «хозяйственная деятельность»:
· деятельность фирмы в отрасли экономики (производство, продукт/ то вар/услуга);
· сфера деятельности фирмы (территориальная принадлежность);
· обеспечение ресурсами и технологиями;
· поиск новых и совершенствование имеющихся механизмов функционирования.
4. Менеджмент направлен на достижение «намеченных целей», так как:
· управление путем постановки целей с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее ресурсов;
· выбор цели согласно классификации;
· постановка и достижение общих и специфических целей компании.
5. Менеджмент осуществляется «путем рационального использования ресурсов»: минимальные затраты; максимальная эффективность; общие усилия направлены на достижение стратегической цели компании; обоснованная мотивация трудовой деятельности.
6. Менеджмент применяет функции и методы «экономического механизма»:
·решение задач взаимодействия в процессе хозяйственной деятельности
·обусловлен спецификой хозяйственной деятельности
·включает три блока: внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом.
Цели и задачи менеджмента
Цель – обеспечить успешное функционирование компании путем рациональной организации производственного процесса (создать условия, гарантии, ограничить риски и т.д.).
Задачи: информатизация, высокая квалификация, обоснованная мотивация, поиск новых рынков, постановка целей, поиск ресурсов и источников их увеличения, контроль за выполнением задач и т.д.
Общие функции менеджмента
Планирование как функция управления
Планирование (определение целей и путей их достижения) предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана, обеспечивающего оптимальное достижение целей. Функция планирования включает в себя:
• содержание деятельности;
• финансирование и другое обеспечение;
• организационная структура;
• требования к персоналу;
• подбор, расстановка, стимулирование кадров;
• система учета, отчетности и контроля
Преимущества планирования заключаются в таких положениях, как: научное предвидение; рациональное использование ресурсов; внутренняя координация; адаптация к внешней среде; концентрация сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития. Планирование предполагает учет состояния компании в настоящее время; знание ее целей; знание способов достижения целей.
Виды планов в социально-культурной сфере
Планы, разрабатываемые и используемые в социально-культурной сфере, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.
По содержанию планируемой деятельности различаются планы:
1) культурно-досуговой деятельности; 2) финансирования; 3) повышения квалификации и т. д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности – в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы – комплексный план или программа.
В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на федеральные, республиканские, областные и краевые, районные и городские, планы учреждений и организаций, их подразделений, индивидуальные.
В зависимости от степени директивности, т. е. обязательности выполнения, различаются планы:
1) прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде);
2) рекомендательные (содержащие установочные рекомендации);
3) директивные (подлежащие обязательному выполнению). В директивных планах содержится четкое определение заданий в цифровых показателях с указанием точных сроков выполнения.
Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом, обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.
Прогнозные планы представляют собой выявление наиболее вероятных тенденций развития сферы, сети или компании. Они являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера.
В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они различаются на: 1) перспективные (среднесрочные и долгосрочные) и 2) текущие (краткосрочные и оперативные).
Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях (развития сферы, сети учреждений, долгосрочные программы и т. п.). В таких планах указываются обычно наиболее общие показатели, характеризующие деятельность учреждений на планируемый период.
Среднесрочное планирование охватывает период от года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализацией.
К краткосрочным относятся планы, разрабатываемые на срок до года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы.
Текущее планирование осуществляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уровне отдельных учреждений и их подразделений. Наиболее полно деятельность учреждения культуры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных и месячных (календарных) и других оперативных планах работы.
К оперативным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также оперативные индивидуальные планы.
Следует различать также стратегические и тактические планы, которые призваны конкретизировать содержание намеченной деятельности в отдельных программах, проектах, текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Очевидно, таким образом, центральная роль стратегии заключается в определении, как содержания конкретных планов, так и организации обеспечения их выполнения, требования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удостовериться, что компания находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.
В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка – собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития компании, социокультурной программы или разового культурного мероприятия.
Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности:
распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.
Методы управления
В системе менеджмента, в том числе и социокультурного существует три основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. Рассмотрим в логической последовательности каждую группу методов.
1. Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:
·материальное стимулирование и санкции;
·специфика финансирования нонпрофитной сферы;
·фандрейзинг (привлечение и аккумулирование финансовых средств);
·зарплата;
·себестоимость социокультурного продукта;
·рентабельность программ и социокультурных проектов;
·цена услуги.
При этом следует учесть, что кроме сугубо личных, участник социокультурного процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере профессиональной ответственности или с результата- ми деятельности всей организации.
2. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении
К организационным методам относятся: 1) организационное проектирование; 2) регламентирование; 3) нормирование без указания на конкретное лицо и дату исполнения
Распорядительные методы: 1) приказ, 2)постановление, 3) распоряжение, 4) инструктаж, 5) команда, 6) рекомендации, где указываются конкретные лица и дата исполнения.
Сущность организационного регламентирования в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности: положение об организации; устав компании; внутрифирменные стандарты; положения; инструкции; правила планирования, учета и контроля.
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности учреждения.
Управление организацией осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе социально-культурной деятельности.
3. Социально-психологические методы управления включают в себя моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Данная группа методов управления непосредственным образом связана с мотивацией сотрудников на рабочем месте. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
·знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение)
·сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм)
·мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного)
·хотеть (они должны быть мотивированы).
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить его рамки действий, четко сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи, предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей. Мотивационное управление концентрируется:
1) на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с компанией, формировании его мотивов);
2) на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
3) на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
4) на усилении мотивов;
5) на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
6) на удовлетворении потребностей;
7) на обеспечении процесса мотивации.
Работа по мотивации сотрудников ведет: к улучшению качества социокультурного продукта; более творческому подходу и активности во внедрении креативных технологий; сокращению «текучки» кадров; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; улучшению имиджа компании.
Список литературы
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 2000. – 704 с.
2. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с.
3. Тулъчинский Г. Л Технология менеджмента в сфере культуры / Г.Л.Тульчинский. – СПб.: СПб. ГАК, 1996.-192 с.
4. Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. – СПб.: Алетейя, 2006. – 185 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольд- штейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. http // www.aup.ru - “Административно-управленческий портал”.
7. http:// www.manage.ru.
Модуль 3
ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Формируемые компетенции:
Социально-личностные: навыки культуры социальных отношений, умение критически переосмысливать свой социальный опыт.
Инструментальные: проектная деятельность.
Профессиональные: организационное обеспечение менеджмента компании, осуществляющей социально-культурную деятельность.
Лекция 3
Темы: Методы планирования в социально-культурной сфере. Социокультурная деятельность в системе организационного управления.
Методы планирования в социально-культурной сфере: аналитическое, нормативное планирование, планирование организационного обеспечения социально-культурной деятельности.
В настоящее время в социально-культурной сфере применяется ряд групп методов планирования, каждая из которых позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Полноценное планирование предполагает систематическое использование различных методов, в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе разработки.
Аналитическое планирование
Данная группа методов планирования называется также методами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Поскольку центральным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достигнутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе, не опирающегося на анализ достигнутого уровня. Проблема заключается в добротности и достоверности технологии анализа этого уровня. Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк – от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика свойственна учреждениям социально-культурной сферы) до формализованных математических методик.
Методы планирования в социально-культурной сфере: аналитическое, нормативное планирование, планирование организационного обеспечения социально-культурной деятельности.
В зависимости от конкретных технологий аналитического планирования различаются две основные группы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об опоре на личностный опыт. Во втором — на жестко упорядоченные процедуры (алгоритмы) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрастий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания, экспертные оценки, конференции, аналитические записки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования (экспоненциального и адаптивного сглаживания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поисковых деловых играх.
Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа, реализация которого все еще проблематична в области социокультурной деятельности в силу ряда причин. По своему технологическому содержанию аналитическое планирование фактически совпадает с методами прогнозирования, отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в качестве плановых показателей.
Возможности аналитического планирования ограничены. Во-первых, его результаты решающим образом зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и самое главное – полнотой и достоверностью используемой информации. Во-вторых, его главной слабостью является его главное достоинство – опора на предшествующий опыт исключительно.
Нормативное планирование
Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью, норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы. Под нормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.
Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя:
систему показателей, выбранных в качестве нормативных;
методику расчета количественных значений этих показателей;
расчет (определение) конкретных нормативных количественных значений показателей;
утверждение конкретных норм и нормативов; процедуру пересмотра норм и нормативов.
Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желаемых результатов, существенно облегчается и упрощается система контроля (как отклонения в ту или иную сторону от нормативных показателей по итогам деятельности), а также организация заработной платы и стимулирования (в соответствии со степенью выполнения соответствующих норм). Однако, несмотря на то, что существуют местные, отраслевые и межотраслевые нормы, создание нормативной базы – это процесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нормирования – прерогатива, законодательно закрепленная за руководством организации.
В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты труда, использования финансовых ресурсов и основных фондов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы. Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции, цикла и т. д. Разработка норм времени в обязательном по рядке предполагает учет специфики конкретных учреждений и местных условий. Сделать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа договорных обязательств, на основе которых могут быть выявлены нормы времени, трудозатрат и т. п. на проведение конкретных мероприятий и работ.
Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т. е. число работников, не обходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применяются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объем работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству.
Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы и нормативы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды, категории по оплате и прочие нормативы, определяющие размеры фонда заработной платы), а также нормативы использования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов – зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппаратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К таким нормативам относятся, например, норматив использования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планировании деятельности социокультурных учреждений занимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размещение и развитие сети учреждений данной сферы (количество учреждений раз- личного типа в различных регионах, количество мест в учреждениях на одну тысячу населения).
Важнейшей проблемой развития нормативного планирования в сфере культуры является создание нормативной базы (т. е. разработка и применение норм и нормативов) объемов потребления (а значит и производства) видов культурой деятельности. Такие нормы могут разрабатываться двояким образом. Во-первых, как традиционно разрабатываются нормы — из усреднения соответствующих показателей. У норм, определенных «по среднему», имеется серьезный недостаток: они ориентируют, как нельзя работать хуже (задают «нижнюю планку»), но отнюдь не стимулируют работать лучше (известная коллизия «передовик-нормировщик»).
Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в сфере культуры является разработка и применение целевых норм и нормативов потребления культурных услуг. Такие нормы и нормативы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нормативы годовых объемов работы по учреждениям культуры различного типа и категории. Опыт таких «нормативных годовых планов» в Российской Федерации накоплен немалый. Могут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно — нуждающихся в социальной защите и поддержке. Примером может быть «культурный минимум» для детей и молодежи, разработанный и действующий в Чешской Республике. Могут также разрабатываться целевые нормативы для различных категорий и групп населения. В основу такой разработки может быть положена методика «опережающих групп потребления».
Согласно этой методике разработка состоит из нескольких этапов:
a) определения базовых групп потребителей;
b) выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально продвинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (социальной активности, уровню достатка и т. п.);
c) анализа структуры и интенсивности потребления этими группами услуг в сфере культуры;
d) утверждение показателей потребления «опережающими группами» в качестве целевых для соответствующих категорий потребителей.
Целевые нормативы могут выражаться в простых натуральных показателях типа количества посещений за определенный период. Могут использоваться и более сложные показатели типа показателей освоения свободного времени. Подобная методика с успехом может применяться как в региональном масштабе, так и отдельными учреждениями, в том числе – по конкретным видам социокультурных услуг.
В простейшем случае конкретного тематического плана в качестве цели может фигурировать конкретная форма работы, план подготовки и проведения которой разрабатывается в формате «Дерева целей». В качестве примера дан- ной технологии приведем структуру «Дерева целей» подготовки и организации фестиваля (рис.5)
Рис.5. «Дерево целей» подготовки и организации фестиваля
Каждая из этих позиций может быть при необходимости еще более детализирована, и итогом такой проработки образуется конкретный сценарный план. В качестве целей могут использоваться также нормы и нормативы, в том числе целевые. Во всех этих случаях цели как бы задаются «сверху». В случае же отсутствия нормативно или директивно заданных целей, последние могут быть выведены, получены аналитически в результате осмысления предшествующего опыта или в результате маркетингового анализа. В последнем случае формулировке целей предшествует дифференциация потребителей (категоризация, сегментация рынка) и характеристика каждой из групп.
Следующим этапом будет формулировка целей как изменения характеристики. Дифференциация потребителей социально-культурных услуг может быть построена на основе классификации по различным признакам, на основе типологии и на основе простой группировки.
В случае классификации могут быть проведены различные дифференциации потребителей: географические (региональные: по районам, микрорайонам, домам, населенным пунктам, областям, странам и т. п.); поведенческие (активное, пассивное, индифферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); возрастные, образовательные, этнические; по интенсивности потребления и т. д. Такая сегментация может проводиться по самым различным основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного социокультурного продукта. В одном случае это социально-экономические особенности региона, численность и плотность населения. В другом демографические характеристики (возраст, образование, пол, семейное положение, уровень достатка, национальность, вероисповедание и конфессиональная принадлежность, профессия). В третьем, образ и стиль жизни, субкультуры и т. д.
Кроме того, классификационная установка соответствует, скорее, теоретическим (социологическим, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требованиям практического менеджмента. Так, развивавшийся в методике культурно-просветительской работы «дифференцированный подход» к аудитории предполагал ряд социально-демографических классификаций: по роду занятий, по профессии, по возрасту и т. п. Но эти важные для социолога классификации не срабатывали в сфере свободного времени, поскольку предполагалось и в ней относиться к человеку как молодому рабочему, полеводу, животноводу, инженерно-техническому персоналу и т. д.
Простая классификация, по мнению Г.Л. Тульчинского, является безличной «инвентаризацией» потребителей, которые как бы раскладываются по классификационным ячейкам, которые берутся отдельно и изолированно. В этом плане более плодотворным является применение типологии, отличие которой от классификации состоит в рассмотрении признаков не в отдельности, а в органическом единстве и целостности, выраженной в типе или наборе типов потребителей. Примером такой типологии может служить типология читателей библиотеки. Подобная типология для других учреждений культуры может быть построена в несколько этапов. На первом этапе потребители делятся в зависимости от интенсивности посещения учреждения, например, на потребителей постоянных, эпизодических и случайных. Затем определяется, на какие виды культурной деятельности (массовую, групповую или индивидуальную, информационную или активную творческую, по жанрам и видам искусства) ориентируются представители каждой из групп. И, наконец, на последнем этапе каждой из полученных подгрупп дается социально-демографическая характеристика (по полу, возрасту, роду занятий, профессии и т. п.). В результате такой типологии получается как собирательный образ типичных потребителей, и уже из таких описаний легко и просто формулируются цели работы с ними.
Планирование организационного обеспечения
Для планирования организационного обеспечения, координации деятельности соисполнителей и партнеров также могут использоваться специальные методики и технологии.
Матричный план заключается в построении таблицы (матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых работ и круг должностных лиц и под- разделений, которые обеспечивают их выполнение (таб.2).
Таблица 2.
В клеточках (перекрестиях) таблицы указывается, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделения на соответствующем этапе реализации программы.
Технология сетевого планирования состоит в упорядочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности. Сетевой план разрабатывается в три этапа:
Первый этап: составление полного перечня работ. На этом этапе вся планируемая работа расчленяется на операции, из которых она складывается, и составляется полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих днях, часах или месяцах — в зависимости от характера плана). От обычного плана-перечня мероприятий такой перечень отличается только тем, что вместо даты, к которой та или иная операция должна быть исполнена, указывается именно рабочее время, необходимое для ее выполнения. Из этого следует, что точности сетевого планирования во многом способствует наличие норм времени на проведение конкретных операций. При отсутствии норм необходимое время может определяться исходя из имеющихся возможностей и предшествующего опыта. Удобно также определять необходимое время по эмпирическим формулам типа:
где Т — ожидаемое время по графику, Тмин — минимально допустимое время для выполнения работы, Тмакс — максимально допустимое время, Тнорм - нормально допустимое время.
Нумерация работ в перечне практически никакой роли не играет. Главное на этом этапе — не пропустить ни одной из необходимых операций. Характер и масштаб членения планируемой работы на операции полностью зависят от кадровых возможностей, масштабов планируемой работы, накопленного опыта.
Второй этап: упорядочение работ в зависимости от их последовательности (вычерчивание сетевого графика). Сетевой график представляет собой графическое изображение упорядочения запланированных в перечне операций — структуру, состоящую из кружков с цифрами и соединяющих, их стрелок. Сетевой график может вычерчиваться по двум методикам. Согласно первой, кружки с цифрами соответствуют работам по перечню, а стрелки — их последовательность. Согласно второй, наоборот: работам соответствуют стрелки, а кружки с цифрами — их последовательности. У каждой из методик имеются свои достоинства, но в данной работе описывается первая методика.
Сетевой график вычерчивается по нескольким простым и наглядным правилам:
на графике должна быть исходная работа (кружок, из которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);
на графике должна быть итоговая работа (кружок, в который входят стрелки, но не выходит ни одна);
на графике не должно быть «тупиков» (работ, никак не связанных с итоговой);
на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связанных с исходной работой);
на графике не должно быть «петель» (ситуации, когда выйдя из одной работы, можно было бы опять прийти к ней).
Графики можно строить по частям (режиссерская часть, музыкальная часть, материально-техническое обеспечение и т. д.), а затем объединять («сшивать») их в одну структуру.
Третий этап: упорядочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот этап начинается с определения так называемого «критического пути» — наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» — центральный момент построения сетевого плана, так как при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы.
Выявление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом для подготовки и проведения мероприятия. Во-вторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом «критическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в-третьих, на них выявляются резервы времени. Подобный график позволяет менеджеру более рационально распределять работников по участкам, учитывая имеющиеся резервы времени. Более того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контроля за выполнением работ по этапам, а в случае необходимости — и обоснованного изменения сроков.
Содержание мотивации и формирование мотивационных условий в социально-культурной деятельности.
Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание.
Смещение внимания на мотивацию в менеджменте, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человеческое поведение не сводится к реакции на внешние стимулы, и его поведение не программируется инстинктами. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. Более важным является выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным диском- фортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Поэтому структура мотивации может иллюстрироваться схемой, которую предлагает Г.Л. Тульчинский (рис.8).
Рис.8. Структура мотивации
При таком подходе к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях, рассмотренных в со- держании второго модуля дисциплины. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно Тульчинскому, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать заработной плате особенно высокое значение (зарплата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексиованную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя – с учетом ситуации и конечных результатов.
Проблема мотивации в менеджменте тесно связана с проблемой успеха. Для современных концепций мотивации, таким образом, характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), оставить только собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя и по-своему интегральная, потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело, дети... – дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не быть забытым, потерянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.
Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной психологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»: где С — счастье (фактически, самооценка), У – успех, а П – притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь, где в числителе – то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе – то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто – надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.
Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психологии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачу. Разработаны и используются добротные методики и тесты, позволяющие выявить степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.). Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% — избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) — наоборот — на 25% стремлением к успеху и на 75% избеганием неудачи.
Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех относят на обстоятельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.
Исследовательская литература предлагает классификацию успеха по различным основаниям и соответствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности:
• Успех-признание (популярность, известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.
• Успех-признание у «значимых других» – у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).
• Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).
• Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.
• Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не какие-то внешние оценки результата.
Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности, от признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит – ответственность. Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна – менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители – что значит вовремя при- шедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать.
Но уже с мастеров в социально-культурной деятельности начинаются трудности, достигающие пика в отношении призванных. Внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание не имеет смысла, они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Хорошие примеры такого поведения давали великие: М. Лютер («На том стою и не могу иначе»), М. В. Ломоносов («Нельзя Ломоносова отставить от Академии, можно Академию отставить от Ломоносова»). Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны, они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют.
Единственно конструктивная возможность сосуществования в коллективе – общность интересов. Если ее нет – в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть – организация получает мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил – духовных, интеллектуальных и физических – этих людей. Там, где проходит граница призвания и самозванство, проходит, фактически, граница добра и зла. Безнравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями о ее долге. И наоборот. Нравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями об ее свободе и достоинстве. Путь цивилизации – путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А свобода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограничение и ответственность.
Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные об- суждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.
Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать» что горизонты такого видения у сотрудников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы. Важную роль играет формирование у сотрудника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
Формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом.
Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в социально-культурной сфере большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.
Список литературы
1. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами / Г.М. Галуцкий - М., 1998. - 463с.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
3. Тульчинский Г.Л. Культура и бизнес: технология современного менеджмента. Фандрейзинг в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. – СПб, 1998.
4. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие / Г.Л. Тульчинский СПб.: «Лань», 2001.-384 с.
5. Чижиков В. С. Введение в социокультурной менеджмент: Учеб. пособие для вузов./ В. С. Чижиков, В. В. Чижиков. – М., 2003.- 384 с.
6. Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. – СПб.: Алетейя, 2006. – 185 с.
Модуль 5
Содержание понятия «эффект» и «эффективность»
Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к менеджменту в социально-культурной сфере, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно в силу особенностей менеджмента в этой сфере, сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов. Важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам».
Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутрифирменным. Проблема анализа эффективности достаточно актуальна и для руководства социокультурной организацией и для органов отраслевого и регионального управления, определяющим степень рациональности вложенных ресурсов на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). Эффектность самих мероприятий часто не вызывает сомнения, но степень эффективности может быть разной.
Специфика социально-культурной сферы предполагает, что для решения проблемы эффективности управления социокультурной деятельностью недостаточны чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ, же эффективности применительно к данной сфере непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий контекст и уточнение этого контекста.
Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего, это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень часто смешивается. Так, говорят об «эффекте от использования нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурнодосугового (концерты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффективности.
Эффектом обладает любое взаимодействие – как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодействия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект – абсолютная (безотносительная) характеристика, выражающая результат любой деятельности. Эффективностью обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели. Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финансированием, или с материально- техническим обеспечением, или с управлением персоналом. Эффективность – синтетический и интегральный показатель, характеризующий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возможности расчета универсального, единого показателя эффективности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государства всячески побуждал экономистов выработать единый index number — числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.
Сложность решения данной задачи на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие трех необходимых условий: I) наличие точной дифференцированной модели эффективности, выделяющей основные факторы последней; 2) показатели, характеризующие эти факторы; 3) методику соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.
Виды эффективности
Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (материальными, финансовыми, трудовыми и др.) — как характеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность – это свойство способа деятельности, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.
Нередко эффективность в сфере культуры сводят к характеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эффективность») и т. п. Все эти важные показатели уточняют, тем не менее, лишь один вид эффективности – соотношение затрат и результатов работы. Однако главной характеристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптимальность затрат является характеристикой вторичной, производной. И тем более эта характеристика важна применительно к социально-культурной сфере некоммерческой по преимуществу. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджменте на коммерческой стороне дела исключительно. Распространенность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количественных показателях – натуральных и стоимостных.
Однако отмеченные два вида эффективности не исчерпывают содержание этой центральной для теории и практики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей деятельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой технологии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при чем даже с минимальными затратами, вряд ли менеджмент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности:
• как отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;
• как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности — эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;
• в как отношение целей реальным потребностям, проблемам (Э — Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.
Данные виды эффективности могут соответственно различаться как «экономичность», «результативность» и «целесообразность».
Итоговое выражение эффективности Э = Ц/П х Р/Цх Р/3 может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида: Э = Р/П х Р/3.
Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц =. 1), то эффективность сводима к ее затрат- ной составляющей: Э = 1 х 1 х Р/3 = Р/3.
А.Г. Головина
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
И ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
Чебоксары 2019
УДК 008:338.23
ББК 65.497
Ф-59
Финансово-экономическая и хозяйственная деятельность учреждений культуры : учебное пособие для студентов вузов / сост. А. Г. Головина. – Чебоксары : Плакат, 2019. – 84 с.
Печатается по решению ученого совета Бюджетного образовательного учреждения высшего образования Чувашской Республики «Чувашский государственный институт культуры и искусств» Министерства культуры, по делам национальностей и архивного дела Чувашской Республики
Рецензенты:
В.В. Иванов, канд. экон. наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и электронного бизнеса ФГБОУ ВО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»;
Г.Н. Петров, канд. пед. наук, доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин БОУ ВО «ЧГИКИ» Минкультуры Чувашии.
Учебное пособие направлено на формирование комплекса знаний и практических умений, необходимых будущему менеджеру социально-культурной деятельности для осуществления профессиональной деятельности на высоком компетентностоном уровне в соответствии с содержанием и требованиями ФГОС ВО по направлению подготовки 51.03.03 Социально-культурная деятельность.
© Головина А.Г., составление, 2019
© БОУ ВО «ЧГИКИ» Минкультуры Чувашии, 2019
Модуль 1
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНАЯ СФЕРА И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Формируемые компетенции:
Социально-личностные: способность выстраивать и реализовывать перспективные линии интеллектуального, культурного, нравственного и профессионального саморазвития и самосовершенствования.
Инструментальные: способность использовать навыки работы с информацией из различных источников.
Профессиональные: теоретическое моделирование социально-культурных процессов и явлении.
Лекция 1
Темы: Культура, социально-культурная сфера и менеджмент.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 251.
