Стратегия как программа действий, направ на формир-ие и удержание конкурентных преимуществ отражает колич-ые цели развития банка и те внутр. изменения, кот. должны произойти для повышения его конкурентоспособности. При разработке стратегии банка исп-ся как колличест показ-ли (задания), так и качественные (ориентиры). Направления: продуктовая страт, маркетинговая, кокурентная, стат инноваций, страт инвестиций, страт развития, страт поглощений, заруб инвестир-я. Общие цели кот устан-ет банк отражают стратегию банка: 1) обеспечение оптимал рентаб-ти (объем депозит операций, ур и норма прибыли, доля на рынке, струк капитала, цена акций, ур дивидендов, кач-во банк продуктов). 2) обеспеч-е устойчивости банка (потенциал конкурентоспособ-ти, сниж-е издержек, кол-во и кач-во банк услуг, технич политика, прогонозир-е разв-я рынка, аналз заруб деят, кадровая полит) 3) разработка нов направлений деят-ти -инновац политика (приобретения и слияния, разраб систем и технологий, опред-е конкурентов). Специфич цели: опред-е рентаб-ти по кажд подразд-ю банка (ур и норма прибыли), цели обл маркетинга, исслед-ий и нов разработок, ан эфф-ти исп-я банк ресурсов. 

Классификации стратегий 1. стратегии направленные на построение устойчивого конкур-го преимущества: лидерство по издержкам (стремление к минимизации текущ. затрат); предложение банком уникального продукта; фокусирование (концентрация усилий на отдельном сегменте рынка) 2. Страт. основан. на сочетаниях возможностей банка с риском на кот. он готов идти или принять на себя. 3. Стратег. по звеньям стоимостной цепочки: - страт. лидерства продукта; - страт. доверител. отношения с клиентам; - страт. операционного совершенствования.

Система сбалансированных показателей явл инструментом разработки и реализации стратегии. ССП – сист упр-я и измерения (а не просто система показателей), кот позволяет орг-ии четко сформулир планы на будущее и стратегию и воплотить их в реал действия. Она обеспеч обратную связь м/д внутр бизнес-процессами и внеш показателями, необходимую д/повыш-я стратег эфф-ти. Методология ССП предст осн факторы деят-ти компании в виде набора опред показателей: обслуж-е клиентов, операц эфф-ть, фин эфф-ть. В конеч счете кажд сотрудник орг-ии обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь персональных целей на основе показателей, связ с корпоративной стратегией. 1) перспектива обучения сотрудников и разв-я корпор культуры. Показ-ли д. продемонстрир-ть рук-ву где нужно сосредоточить ср-ва на подготовку сотрудников чтоб они прнесли max пользу. 2) перспектива бизнес процессов(разработана для внутр бизнес процессов). Показ-ли хар-щие соотв-е банк продуктов и услуг треб-ям клиентов 3) перспективы клиентов. Показ-ли хар-щие удовлетовренность клиентов банк продуктом, услугой. 4) фин перспективы. Четкие и своеврем данные о капитале банка д. дополняться оценками риска.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ  В БАНКЕ.

Бюджет – это план на опрд периодв количест показателях, составленный с целью достижения стратег ориентиров. Бюджетир-е – процесс предост-я и принятия бюджетов и последующий контроль за их исполнением. Отличие бюджетирования от фин. планир-я в делегировании фин ответ-ти. Бюдж-е = Фин планир-е+делегир-е фин ответ-ти. Бюджетир-е – непрерыв процедура состав-я и исполнения бюджета. Правила бюджетир-я: выработка и утвержд-е единых принципов построения системы бюдж-я, регламент бюдж-я (след-но у бюдж-я д.б. организационные процедуры), анализ сегодняшних показателей и прогоноз на завтра. Бюджетные формы: бюджет дох и расходов, бюдж движ-я ден ср-в, прогонозный баланс. Цель бюдж-я в банке конкретизируется в завис от деят планируемого периода, рез-тов анализ фин сост-я, динамики осн фин показателей, рез-то маркетинговых исслед-ий и внеш условий. Целью бюдж-я в банке также явл вып-е количест показателей стратег и маркетинг плана. Задачи бюджетирования: бюджетирование – это инструмент реализации стратегии, определение путей получения фин рез-тата, прогонозир-е фин сост-я на ближ период; выявление путей наиб рационал влож-я капитала; контроль за образ-ем и расходованием ден ср-в; создание механизма мотивации сотрудников; оптимизация деят-ти подразделений и издержек банка; повышение эф-ти банка в целом. Сист-ма бюджет-ния имеет входные и выходные параметры: Входные задаются на период стратегии и вкл: сист-му сбалансированных показателе, а также внутрибанк. нормативы и бизнес-планы. Выходные вкл: прогнозы бюджетов разных уровней с разбивкой по временным интервала

Виды бюджетов . 1. основные – бюджет доходов и расходов, бюджет движения ден. ср-тв, расчетный баланс по банку и по подразделениям. 2. операционные – бюджет активов и пассивов, бюджет хоз-ных и административных расходов, бюджет кап. вложений. 3. вспомогательные – бюджет рекламный, бюджет налогов, зар.плат и др. 4. специальные (дополнит.) – бюджеты отдельных проектов, бюджет распределения прибыли

Методы планирования бюджета . 1. Сверху вниз – используется для централизованного формир-ия бюджета. Плановые значения спускаются каждому структурному подразделению. Обеспечивается согласованность бюджетов различных подразделений и возможность задать контрольные показатели для оценки эф-ти. Нацелено на удовлетворение интересов учредителей, владельцев, инвесторов. Недостаток: руководство может не учесть особенности деят-ти отдельных подразделений и задать невыполнимые плановые значения бюджета. 2. Снизу вверх – для децентрализ формир-ия бюджета. Рук-ли подразделений планируют бюдж. позиции, связан-ные с деят-тью только своего подразделения и предст-ют рук-лям банка обобщенную бюдж. инф-цию. Недостатки: очень часто представленные снизу плановые бюджеты изменяются рук-лями банка в процессе утверждения. У менеджеров подразделений отсутствует связь планов развития подразделений и ресурсных возможностей банка. 3. Комбинированный – определяются обще-банковские значения статей бюджета, кот. передаются по принципу сверху вниз. А в подразделениях и филиалах – снизу вверх. 4. Комбинированный с лимитами – дополн-но рук-ли банка имеют возможность устанавливать лимиты назначения всех или нек статей бюджета по подразделениям и филиалам.