В самом начале главы мы уже рассматривали этот фактор. Потребность в совершенствовании очевидна и, с одной стороны, предполагает предоставление работникам возможности совершенствовать свои технические навыки при помощи обучения без отрыва от производства, в рамках дистанционного обучения, различных курсов, а с другой стороны, предлагает возможности, необходимые для стимуляции прочих мотивационных потребностей.

Стимул к самосовершенствованию может подкрепляться упорством, с которым работник стремится достичь целей. Этот стимул усиливается, когда он сопровождается успехом. Задача совершенствования состоит в том, чтобы выявить области, где успех наиболее возможен, и сосредоточить на них усилия желающих совершенствоваться.

Личности с высокой потребностью в самосовершенствовании могут приветствовать обучение и тренинг. Жадные до новых знаний и открытые для новых идей, они, как правило, делают процесс обучения более привлекательным и для своих коллег. Если потребность в факторе 11 низка, следует усиливать мотивацию работника детально изучить все то, что необходимо для грамотного выполнения своей работы. Мы можем постараться стимулировать их стремление к совершенствованию подспудно, через другие потребности, например, поощрять их делать то, что необходимо для полного удовлетворения этих потребностей.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Стремление к изначально интересной и полезной работе относится к числу весьма сильных: мода распределения этого фактора составляет 41 балл, а медиана — даже 43 балла. В этом контексте потребность в совершенствовании можно описать просто как «разумную практику менеджмента». Иными словами, дайте людям возможность увидеть пользу от своей работы для организации и ее подразделений. Держите их в курсе событий, обеспечьте им видение общей картины деятельности организации. Постарайтесь давать им работу, представляющую собой законченное целое, а не часть какой-либо работы.

Мы должны сознавать, что обладатели высокого показателя фактора 12 просто не будут заниматься тем, что, по их мнению, неинтересно. В краткосрочном периоде они, может быть, и способны на это, но только не в долгосрочной перспективе. Нам также следует однозначно выяснить, какой смысл они вкладывают в понятие «интересный». А это может кардинально отличаться от того, что представляется интересным нам. Мы обязаны принять их определение «интересности». Львиная доля наших усилий, направленных на совершенствование подобного работника, будет заключаться в точном установлении того, что они вкладывают в понятие «интересно», и обеспечении того, чтобы это полностью отвечало интересам и потребностям организации. Может оказаться, что в попытке изобразить целостную картину деятельности организации, мы потратим больше времени, чем намеревались. Но если нам удастся добиться согласованности их взгляда и интересов организации, мы станем свидетелями значительных усилий с их стороны, направленных на самосовершенствование, от чего организация только получит дополнительный выигрыш. Если нам это не удастся, можно ожидать, что они приложат усилия к совершенствованию, однако оно никак не будет связано с интересами организации.

Один из тех, кто продемонстрировал высокий показатель данного фактора, заметил, что он желал бы работать с проектами, которые могли бы расширить его способности; при этом он не имел в виду, что стремится к достижению поставленных целей, он подразумевал, что хотел бы чувствовать, что выполняет сложную многогранную работу. Он не стремился к дополнительному обучению и пошел бы на курсы только в том случае, если после их окончания мог бы претендовать на более интересную работу.

Взаимодействие с коллегами

Это еще одна задача в рамках совершенствования, решение которой необходимо, помимо всего описанного выше. Она касается рассмотрения того, как индивидуумы с различными мотивационными профилями взаимодействуют друг с другом. Прослеживается тенденция к проецированию наших собственных потребностей на других людей, зачастую независимо от их реальных потребностей. Так, например, работник с низкой потребностью в структурировании работы может спроецировать эту потребность на своего коллегу, имеющего, наоборот, очень высокую потребность в структуре, а это основа для возникновения трений и непонимания. Он может посчитать, что коллега, так же как и он сам, предпочитает свободу действий и что какие-либо указания и наставления по этому поводу ему не требуются. Или, например, тот, у кого высока потребность в достижениях, может быть разочарован своим коллегой с низкой потребностью в достижениях («И как же ему не хватило проницательности, чтобы сделать столь очевидно полезную вещь?»). Эта тенденция особенно отчетливо проявляется в периоды стрессов.

Каким образом можно контролировать проявления этой тенденции? Ответ — с большим трудом. Наиболее предпочтительный подход в данном случае основан на развитом самосознании, возможно, при активном использовании наставничества. Первый шаг на пути решения этой проблемы — попытка деперсонализировать задачу, выясняя, что требуется для пользы дела, и стараясь найти объективный ответ. Затем следует признать, что разные исполнители по-разному подойдут к решению этой задачи. Например, тем, у кого высоки потребности в структурировании, скорее всего, потребуется и будет желательна большая упорядоченность, нежели тем, для кого данная потребность не играет особой роли. Второй шаг заключается в том, чтобы определить, насколько велики предполагаемые различия в действиях разных индивидуумов — являются ли они совершенно неприемлемыми и разрушительными или все-таки попадают в некие границы толерантности? В этом случае совершенствование призвано научить человека толерантному отношению к различиям в подходах, или, что еще лучше, способности продуктивно работать при наличии таких различий.

Совершенствование происходит более успешно там, где работа выполняется компетентно, хотя и на основе различных подходов, и там, где отсутствуют межличностные конфликты между обладателями различных мотивационных профилей. Совершенствование обречено на провал при недостатке разумной толерантности, где любой, кто работает иначе, чем большинство, считается чудаком, а в худшем случае — получает всеобщее презрение.

Границы нашего воображения

Наиболее очевидный способ использования мотивационного профиля в интересах совершенствования — это работать с индивидуумом, непосредственно отталкиваясь от его показателей. Отправным пунктом может стать сопоставление индивидуальных показателей с теми, которые содержатся в базе данных, и последующее сравнение с теми показателями, которые желательны для организации. Совершенствование может осуществляться на индивидуальной основе, когда начальник и его подчиненный обсуждают возможности влияния своих мотивационных профилей на характер взаимодействия. Вполне возможно, что подобная процедура может осуществляться и коллегами, имеющими равное положение в организации.

Для пользы дела целесообразно выяснить, имеется ли у персонала избыток или недостаток какого-либо мотивационного стимула. Например, наблюдается ли у персонала дефицит влиятельности, означающий, что он будет послушно следовать в фарватере руководства без каких-либо попыток внести конструктивные предложения, чтобы улучшить качество принимаемых решений? А не слишком ли велики у персонала потребности в структурировании, что отразится на его способности к гибкости и к быстрой реакции, требуемым современным рынком? Означает ли это, что назрела необходимость улучшить систему организации и планирование, или же необходимо вливание свежих сил с более низкими потребностями в структурах?

Таким образом, мотивационный профиль представляет неограниченные возможности для размышлений и выводов относительно мотивации и ее использования на благо как организации-работодателя, так и работающих в ней людей.

Отбор персонала

Мотивационный профиль представляет также возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения. При этом каждый мотивационный фактор разбивается на составляющие его компоненты.

Очевидно, что начинать следует с определения требуемых навыков и опыта. Какие технические навыки необходимы для выполнения данной работы? Если у претендента отсутствуют подобные навыки и опыт, никакая преданность работе или мотивация не сделают его хорошим работником. Может быть, удастся обучить подобного претендента, но это уже означает, что он способен выполнять предлагаемую работу только после дополнительной подготовки. Что касается опыта, то здесь ситуация не столь однозначна. Если претендент обладает опытом, но не конкретными специфическими навыками, он может быть способен на достаточную гибкость, чтобы выполнять данную работу. Мотивационный профиль позволит нам выявить, возможно такое или нет.

Затем мы устанавливаем нормы желательного поведения, используя консультации со всеми заинтересованными лицами. К их числу относятся те, кто фактически выполняет работу, кто управляет ею, а также те, на кого ее выполнение оказывает какое-либо влияние или воздействие. Нормы поведения можно выработать на основе обсуждений и собеседований или путем использования более изощренных технологий, например метода устойчивых решеток. Какой бы метод мы не выбрали, в любом случае следует установить приоритеты в поведении с точки зрения эффективности. Мы захотим узнать, какие модели поведения оказывают наибольшее влияние на ход выполнения работы, а какие — практически никакого. Поскольку наибольший интерес представляет влияние мотивации на эффективность выполнения работы, мы составляем список особенностей поведения, распределяя их между теми факторами мотивации, которые представляются в наибольшей степени соответствующими данной особенности поведения.

Следует однозначно различать понятия «способность вести себя требуемым образом» и «стремление», которое подталкивает человека к той или иной форме поведения. Например, мы можем установить, что данное место требует от исполнителя способности к достижению целей, а претендент на это место лишен этой потребности и поэтому не способен выполнять предлагаемую работу. Другой претендент имеет относительно низкую потребность в достижениях, но тем не менее может проявлять это качество в пределах, требуемых для выполнения служебных обязанностей. Таким образом, при отборе претендентов полезно знать, в какой степени обладание желательным мотивационным стимулом укрепляет эффективность поведения человека и в какой степени его отсутствие ослабляет ее.

Профиль помогает нам понять, как приступить к решению этого вопроса. При этом он может помочь несмотря на то, что призван измерять интенсивность одной потребности относительно других потребностей, а не ее абсолютную величину. Возможно, что два человека имеют одинаковые относительные потребности, скажем, в достижении поставленных целей, но для одного эта потребность значительно важнее, чем для другого. Здесь мы переходим к абсолютным потребностям. Вполне очевидно, что измерить абсолютное значение исключительно сложно, будь то потребность или способность. В некоторых областях попытки абсолютных измерений принесли некоторые результаты. Так, в альпинизме и слаломе введена градация сложности подъемов и спусков. Так что новичок, намеревающийся первый раз пройти дистанцию слалома, не должен пытаться покорить трассу, предназначенную для спортсмена олимпийского класса. Нечто подобное возможно и в производственной сфере, где каждому виду работ присваивается свой балл сложности, что и создает основу для градации. Такой подход может оказаться эффективным, если речь идет о видах работ, которые поддаются точному измерению или оценке, хотя с появлением комплексных задач или в пределах тех видов работы, где элементы экспертной оценки не позволяют произвести точного замера, это становится все сложнее.

Можно ли применить подобный подход к измерению силы мотивационной потребности? Иными словами, измерить ее с той же точностью, с какой мотивационный профиль рассчитывает остроту одной потребности относительно другой и делает это статистически, с высокой степенью надежности. Имеется целый ряд возможных подходов к этой проблеме, по большей части страдающих непрактичностью, но среди них есть один, который вполне годится для прогнозирования вероятной эффективности выполнения работы рассматриваемым работником. Непрактичные подходы в основном состоят из обучения работников до одинакового уровня компетентности выполнения задач. Затем мы лишаем их возможности распоряжаться своим временем и часто напоминаем о необходимости выполнять задачи. За меру остроты потребности мы принимаем ту степень, в какой человек продолжает выполнять задачу. Недостатки данного подхода настолько очевидны, что не требуют пространных комментариев.

Более практичной представляется разбивка каждого мотивационного фактора на компоненты. Мы делаем это на основе анализа вопросника и того, что написано о каждом из мотивационных факторов. Ниже приводится перечисление компонентов каждого фактора. К примеру, стремление к достижениям может быть разбито на следующие компоненты:

· добивается достижений в различных видах деятельности;

· добивается достижений в одном виде деятельности;

· имеет потребность в том, чтобы постоянно достигать каких-либо целей;

· имеет потребность в том, чтобы время от времени достигать целей;

· совершенствуется за счет расширения сферы деятельности;

· совершенствуется за счет повышения частоты достижений;

· совершенствуется за счет небольшого увеличения сложности поставленной цели;

· совершенствуется за счет существенного усложнения цели.

Фактор 8 (власть и влиятельность) мы подразделяем на такие компоненты, как «направляет влияние на создание зависимости», «использует влияние для передачи полномочий» и т.д. Фактор 9 (разнообразие и перемены) может быть разбит на такие компоненты, как «любит разнообразие, но переходит к другому делу, не закончив предыдущего».

Наше намерение состоит в том, чтобы использовать компоненты мотивационных факторов для более глубокого понимания того, как мотивационные потребности влияют на эффективность работы. Для каждой из критически важных особенностей поведения, требуемых для выполнения работы, мы задаем простой вопрос: «При одинаковом наборе ресурсов какой мотивационный компонент в случае его усиления или ослабления с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоенной или к снижению наполовину эффективности выполнения работы?» Мы можем поставить и уточняющие вопросы, например: «Какой следующий мотивационный компонент в случае его усиления или снижения вызовет удвоение или уменьшение наполовину эффективности выполнения работы?» Наконец, мы можем задать и такой вопрос: «Какой мотивационный компонент в случае усиления или ослабления не окажет никакого влияния на эффективность выполнения работы?» Если ограничить число людей, отвечающих на подобные вопросы, то станет ясно, кто несет ответственность за отбор персонала. Число респондентов можно успешно ограничить, выбирая только тех работников, которые считаются эффективными исполнителями в своей области, или тех, кто в наибольшей степени зависит от эффективности выполнения установленных нормативов работы.

Эти вопросы заставляют делать однозначный выбор. И это сделано намеренно. Никакой мотивационный или психологический тест не будет достаточно гибким и чутким, чтобы спрогнозировать небольшие изменения в эффективности выполнения работы. Задавая вопрос о том, какой из компонентов обладает потенциальной возможностью удвоить или наполовину уменьшить эффективность выполнения работы, мы заставляем респондента сделать более реальный выбор, нежели вопрос о том, что может на 10% увеличить или уменьшить эффективность работы исполнителя. По окончании работы мы получим детальный анализ того, какие аспекты мотивации в наибольшей степени способны усилить или ослабить эффективность выполнения работы.

Теперь мы можем утверждать, рассматривая, например, один из компонентов достижения, что работа будет выполняться более эффективно, если существует расширение спектра выполняемых задач. При детальном анализе производственных операций можно будет даже указать, какие именно производственные задачи обеспечат наибольший вклад или что будет, если возрастет трудность достижения, или сделать вывод, что работа улучшится, если влияние будет выражаться в передаче полномочий, а не в ужесточении контроля и т.д. Можно будет сделать разумное предположение, что если улучшение выполнения работы требует существенного усиления конкретной особенности поведения, в частности, если требуется поддерживать такое поведение в течение длительного времени, то тогда крайне желательно иметь мотивационный стимул, поддерживающий эту особенность поведения. Работники, лишенные данного стимула, вероятно, не смогут длительное время поддерживать нужное поведение; у них может возникнуть стресс. Затем можно приступить к выявлению соответствия индивидуального мотивационного профиля претендента мотивационному профилю предлагаемой ему работы.

Следует сказать, что претенденты не столь информированы о мотивации и о том, какой для предлагаемого места требуется мотивационный профиль, чтобы иметь возможность схитрить при его заполнении. Здесь никогда нет никаких гарантий или гарантированно правильных ответов. (В приложении 2 рассматривается степень честности респондентов при заполнении Мотивационного профиля.) Тем не менее вряд ли претенденты располагают такими глубокими знаниями в области мотивации, а кроме того, они поставят себя перед дилеммой — если сосредоточиться на мотивационных требованиях одного конкретного места и давать соответствующие ответы, можно заблокировать тем самым для себя возможность претендовать на другие позиции. Принимая в расчет прочие данные, которые являются основой отбора, можно сделать вывод о том, что мотивационный профиль нелегко и нецелесообразно пытаться подделать.

Мы подошли к неоспоримому преимуществу мотивационного профиля, который поможет разрешить некоторые принципиально важные дилеммы отбора персонала. Как мы уже отмечали, два работника могут иметь идентичные мотивационные профили или относительные стимулы, но для одного они не в пример более эффективны, чем для другого. Так, например, и тот и другой профили показывают, что относительная потребность в достижениях у обоих работников составляет, скажем, 40 баллов, но при этом один из них способен сдвинуть горы, а другой — только кучку песка. Или взять еще более непонятный пример — один может иметь более низкий показатель потребности в достижениях, нежели другой, но при этом достичь на работе вдвое большего.

Как следует различать претендентов? В начале мы подходим к этой проблеме стандартным путем, т.е. тестируем и опрашиваем их; затем интересуемся мнением других о претендентах. Как и всегда при отборе персонала, мы заинтересованы в получении наиболее достоверной информации и желаем спрогнозировать эффективность деятельности претендента на предлагаемом месте.

Первое, что мы можем сделать, — попросить претендента перечислить три-четыре ключевых поведенческих и мотивационных требования их нынешней работы. К этому моменту они уже заполнили мотивационный профиль, так что уже настроены на обсуждение тем, которые могут возникнуть в ходе беседы. Просить их давать какие-либо комментарии относительно поведения и мотивации без всякой подготовки не следует (опыт показывает, что большинство претендентов на вакансии не в состоянии дать ответ без подсказки). Поэтому мы даем им некоторую дополнительную информацию (см. табл. 2 «Использование компонентов мотивации в отборочном собеседовании»). Затем просим их указать при наличии аналогичного объема ресурсов те особенности поведения и мотивационные стимулы, которые в случае их усиления или ослабления в наибольшей степени способны удвоить или наполовину уменьшить эффективность вашей работы. Мы просим ограничить ответ 200-500 словами. Обратите внимание, что мы намеренно не предлагаем претенденту говорить о его собственном вкладе в работу. Ему нужно дать объективные комментарии относительно эффективности выполнения работы, но вполне вероятно, что его ответ будет содержать некоторые элементы проекции. Однако нас это не должно интересовать. Мы читаем утверждение и относим комментарий к тому мотивационному фактору, который является наиболее подходящим. Так, например, утверждение о «необходимости оказывать большее влияние в других подразделениях» будет отнесено к фактору 8, а утверждение о потребности в «расширенном самосовершенствовании» будет классифицировано как фактор Ни т.д. Затем мы сопоставляем эти ответы с мотивационными компонентами, перечисленными в табл. 1.

На этот момент мы уже располагаем ранее предоставленной заинтересованными в работе лицами обширной информацией о мотивации и поведенческих особенностях, которые, по их мнению, могут усилить эффективность выполнения работы. Претенденты составили свое мнение о мотивационных и поведенческих аспектах, которые могли бы увеличить эффективность уже выполненной ими работы. Так что мы получили основу для очень сфокусированного собеседования, иными словами, мы сможем наилучшим образом использовать отведенное для собеседования время. Мы можем задать вопросы о поведении и мотивации в рамках нынешней работы претендента, уточнить, в чем он усматривает разницу между нынешней и предлагаемой работой, попросить его указать различия в мотивации и поведении. Мы, несомненно, установим степень понимания кандидатом основ выполнения нынешней работы и степень обдуманности им той работы, которая может быть ему предложена. При определении сходства и различий мы можем попросить кандидатов определить свой рейтинг и затем использовать эти данные наряду с нашими собственными оценками.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. На конечной стадии процесса отбора и мы и претенденты будут располагать более глубокими и точными представлениями о том, какие компоненты их мотивационного профиля способствуют эффективности работы и вкладу в общее дело. Время, затраченное на анализ, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

Компоненты мотивации

При оценке соответствующих компонентов мотивации следует задать такой вопрос:

При равном наборе условий и ресурсов работы усиление или ослабление какого мотивационного компонента с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Ответ на этот вопрос будет субъективным, т.е. основанным на профессиональном опыте претендента. Если заранее известны согласованные условия эффективности, то в ходе отбора персонала их следует тщательно анализировать.

Таблица 1. Компоненты мотивации

	Продолжение табл. 1
Компонент	Комментарий
Нежелание рисковать /стремление к риску
Стремление к влиятельности /нежелание оказывать влияние
Стремление получить руководящие указания/самостоятельность в выборе метода действия
Стремление к самосовершенствованию / попытка уклонения от саморазвития
Прочее
Для фактора 2 мотивационные компоненты не выделены.
Мотивационные компоненты фактора 3 (структурирование)
Потребность в правилах и указаниях и их соблюдение / отсутствие потребности в правилах и указаниях
Признание важности должностной инструкции, соответствующей текущим требованиям / отсутствие потребности в должностной инструкции
Детально расписанная и четко регламентированная работа / работа не расписана в деталях и не имеет регламента
Четко сформулированные ожидания действий работника / отсутствие ожиданий
Активное стремление руководствоваться правилами / сопротивление правилам
Желание иметь установленные правила / самостоятельное установление правил
Осуществление перспективного планирования / ответные действия на уже произошедшие события
Умение справляться с административными аспектами работы / отсутствие способности справляться с административными аспектами
Способность к работе в условиях неопределенности /отсутствие способности работать в условиях неопределенности
Способность работать совместно с другими сотрудниками / отсутствие способности работать совместно с другими
Самостоятельность, независимость / несамостоятельность
Система превыше человека /человек превыше системы
Стремление соответствовать установленным порядкам подрывает способность достигать намеченной цели / стремление соответствовать установленным порядкам не препятствует достижению намеченной цели
Явное предпочтение стабильности / явное предпочтение перемен
Обучение в упорядоченном режиме / обучение стихийным методом
Большая заинтересованность в смысле работы / большая заинтересованность в структуре работы
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 4 (социальные контакты)
Работать в коллективе / работать самостоятельно
Бизнес осуществляется посредством краткосрочных контактов / краткосрочные контакты не делают бизнеса
Краткосрочные взаимоотношения /долгосрочные взаимоотношения
Коммуникабельность / недостаток коммуникабельности
Коммуникабельность усиливает стремление к достижениям / коммуникабельность ослабляет стремление к достижениям
Потребность в признании укрепляет бизнес /потребность в признании ослабляет бизнес
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 5 (взаимоотношения)
Устанавливает и поддерживает добрые взаимоотношения с коллегами / не поддерживает добрых взаимоотношений с коллегами
Долгосрочная преданность рабочей команде / краткосрочная преданность рабочей команде
Независимость / взаимозависимость
Доверие /отсутствие доверия
Безусловный приоритет взаимоотношений / безусловный приоритет денег
Долгосрочные взаимоотношения / краткосрочные взаимоотношения
Долгосрочные взаимоотношения затрудняют достижения /долгосрочные взаимоотношения способствуют достижениям
Долгосрочные взаимоотношения, способствующие эффективному бизнесу / отсутствие долгосрочных взаимоотношений, способствующих эффективному бизнесу
Стремление к конкуренции затрудняет взаимоотношения / стремление к конкуренции укрепляет взаимоотношения
Зависимое положение во взаимоотношениях / формирование равноправных взаимоотношений
Ставит других в зависимость от себя / устанавливает равноправные взаимоотношения
Самостоятельная креативность / креативность в рамках рабочей команды
Самостоятельное обучение / групповое обучение
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 6 (признание)
Признание заслуг организацией улучшает выполнение рабочих обязанностей / признание заслуг организацией не влияет на выполнение рабочих обязанностей
Получение признания порождает зависимость / получение признания не порождает зависимости
Потребность в признании подрывает эффективность работы / потребность в признании способствует эффективности работы
Потребность в признании подрывает способность признавать заслуги других / потребность в признании не подрывает способности признавать заслуги других
Потребность в признании мешает сосредоточить усилия на работе / потребность в признании не мешает сосредоточить усилия на работе
Потребность в признании удовлетворяется за пределами организации / потребность в признании удовлетворяется в рамках организации
Низкая потребность в признании затрудняет контроль со стороны организации / низкая потребность в признании не влияет на способность организации контролировать работника
Отсутствие потребности в признании порождает нечувствительность к потребностям других сотрудников / отсутствие потребности в признании не влияет на чувствительность к потребностям других сотрудников
Отсутствие потребности в признании означает неумение представить результаты проделанной работы / отсутствие потребности в признании не влияет на представление результатов проделанной работы
Потребность в признании требует чрезмерного внимания со стороны руководства / потребность в признании требует внимания руководства в разумных пределах
Потребность в признании при выполнении работы исключительной важности / потребность в признании при выполнении рядовых заданий
Потребность в признании порождает неспособность предпринять непопулярное действие / потребность в признании не влияет на способность предпринимать непопулярные действия
Потребность в признании препятствует способности вносить креативный вклад в работу / потребность в признании не влияет на способность вносить креативный вклад в работу
Потребность в признании способствует самосовершенствованию / потребность в признании не влияет на способность к самосовершенствованию
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 7 (стремление к достижениям)
Способность устанавливать собственные цели / потребность в установлении целей другими
Способность к сотрудничеству с другими в достижении их целей / неспособность к сотрудничеству с другими в достижении их целей
Способность ставить перед собой только достижимые цели / способность стремиться к целям, даже рискуя потерпеть неудачу
Способность действовать, только имея возможность точно оценить деятельность / умение действовать, даже если оценить деятельность сложно
Игнорирование областей деятельности, не поддающихся измерению / уделение внимания областям, не поддающимся измерению
Сосредоточенность на единичных целях / сосредоточенность на целом спектре целей
Устанавливает цели / не устанавливает целей
Расходование времени в начале работы на выявление возможных препятствий / время в начале работы на выявление возможных препятствий не тратится
Наличие цели стимулирует, рутинная работа игнорируется / наличие цели стимулирует, но рутинная работа выполняется
Движим стремлением к достижениям, но может передавать часть полномочий /движим стремлением к достижениям, но не способен передать часть полномочий
Готовность и способность корректировать цели /отсутствие готовности корректировать цели
Игнорирование целей, не обещающих финансового вознаграждения / готовность рассматривать цели, не обещающие финансового вознаграждения
Способность добиваться цели и соответствовать требованиям / способность добиваться целей при неспособности соответствовать требованиям
Потребность в признании укрепляет способность к достижению целей / потребность в признании ослабляет способность к достижению целей
Способность добиваться целей и оказывать влияние / способность добиваться целей и неспособность оказывать влияние
Неспособность разрешить противоречие между потребностью в достижениях и потребностью в креативности / способность уравновесить потребность в достижениях с потребностью в креативности
Использование рабочих проектов для целей дальнейшего обучения / проекты не используются как возможность для обучения
Прочее
Мотивационные компоненты фактора 8 (власть и влиятельность)
Более глубокое понимание цели усиливает способность оказывать влияние / более глубокое понимание цели не отражается на способности оказывать влияние
Более развитые технические и коммерческие навыки усиливают влиятельность / технические и коммерческие навыки адекватны оказываемому влиянию
Использование влиятельности для принуждения Дата: 2016-09-30, просмотров: 227. ⇐ Предыдущая45464748495051525354Следующая ⇒ Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. © 2018 - 2024