В рамках потребности в достижениях совершенствование может быть весьма простой задачей, хотя и имеющей некоторую особенность. Те, кто имеет высокую потребность в этом факторе, стремятся к достижению целей, поддающихся измерению. Совершенствование — это предложение приемлемого технического обучения, постановка более сложных целей и периодический обзор прогресса, особенно в тех случаях, когда достижение этих целей способствует преодолению слабостей. Если речь идет о совершенствовании вне пределов организации, то следует в первую очередь подумать об очных или вечерних курсах повышения квалификации, скажем, таких, как МВА. Работники с высокой потребностью в этом факторе часто добиваются успеха в академической области. Скорее всего, им нравятся новые возможности обучения, и они будут более мотивированы стремиться к современным формам обучения, если это даст возможность получить удостоверяющий их новые знания сертификат или степень.

У обладателей высокой потребности в достижениях имеются две основные проблемы. Первая заключается в том, что, несмотря на способность свернуть горы, они совершенно не способны оценить то, что не поддается количественному измерению. Тонкости и неопределенности, касается ли это работы или жизни, проходят мимо их внимания и понимания. К сожалению, искусство управления людьми и навыки межличностного общения относятся к этим тонким деликатным областям. Они могут так и не осознать их важности, разве что обучение этому мастерству не будет представлено в виде новой волнующей возможности обучаться. Вторая проблема обладателей стремления к достижениям состоит в том, что они отчетливо проявляют тенденцию к тому, чтобы работать самостоятельно, а не в составе команды. В организации, где они работают, это может рассматриваться как недостаток, исправление которого необходимо в ходе обучения или совершенствования.

Чтобы помочь подобным работникам повысить эффективность действий в условиях неопределенности, основой совершенствования следует сделать строго дозированные достижения. Основываясь на мотивации и безопасности, данный подход позволяет познакомить их с более тонкими и изменчивыми областями знаний, которые следует рассматривать не в привычном для них белом и черном цвете, но скорее в оттенках и полутонах серого цвета. Им требуется натаскивание. Для начала будет целесообразнее дать поработать над проектами и задачами, которые позволяют выкроить время на обсуждение тонких едва уловимых нюансов и особенностей. Затем, когда они немного освоятся в условиях неопределенности, можно позволить им устанавливать цели в более тонких областях, где количественное измерение или оценка достижения практически невозможны. Иными словами, используя их потребность в достижениях, мы будто завлекаем их в более тонкие области и помогаем освоиться и приобрести уверенность действий в том неуловимом мире, который иначе может пройти мимо их сознания. Их можно вовлекать в дискуссии, а также использовать такие технологии, как мозговая атака.

Конечно, никто не может гарантировать успеха. Рассмотренный подход лишь поможет людям с высокой потребностью в достижениях осознать, что помимо всего того, что можно просто измерить, существует и иное измерение. Этот подход представляет собой наиболее надежный вариант пробуждения в них понимания того, что окружающий мир гораздо сложнее и запутаннее, чем кажется на первый взгляд. Сама способность работников концентрировать усилия является их слабостью. Преследуя одну выбранную цель настойчиво и неотвратимо, как фокстерьер преследует лису, они склонны игнорировать или просто не замечать иных возможностей подойти к этой цели. Страсть к свершениям и достижениям, похоже, заставляет их думать и действовать только в одном направлении.

Научить работника работе в команде можно с помощью группового обучения. Если имеется в виду обучение в рамках основной работы, то за основу следует взять рабочие группы. Обладатели высокой потребности в достижениях нуждаются в четкости целей и ролей, и только при этом условии они могут начать эффективно действовать в командной среде. Так что начинать следует с грамотно построенной рабочей группы. По мере совершенствования деятельности работника в пределах группы, на него можно возложить ответственность, что позволит убедиться в правильности осознания им своей роли. Если же речь идет о внешнем обучении, следует выбрать курсы, использующие групповой метод. При любой возможности мы должны ставить перед подобным индивидуумом все более сложные цели, имея, однако, в виду, что цели должны быть изначально достижимыми, иначе он и не подумает добиваться их. При этом достижимость целей — это вопрос субъективной оценки и дискуссий, но его всегда следует обсуждать.

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал.

Совершенствование тех, у кого потребность в достижениях гораздо ниже среднего, это совсем иная задача. Они инстинктивно избегают оценки и измерения. Они могут быть просто болтунами и если к тому же обладают высокой потребностью в структурировании работы, их следует загрузить рутинной работой, тогда они будут полностью удовлетворены. Обучение человека с низкой потребностью в достижениях подразумевает постановку перед ним целей, естественно, в пределах его возможностей, и постепенное увеличение их сложности и комплексности. Кроме того, цели эти должны требовать применения разных методов; они должны быть краткосрочными, быстро достижимыми (не требующими длительного времени для их выполнения), должны касаться как можно большего числа мотивационных факторов; первый из них — потребность в признании — следует удовлетворять настолько часто, насколько позволяет существующая обстановка. Подобный метод совершенствования требует больших затрат времени и не гарантирует успеха. Но если есть возможность уделить время этому процессу и если он не отвлекает сотрудника от выполнения его плановой рутинной работы, результаты могут стоить того, чтобы потратить усилия и время. В самом благоприятном случае удастся разбудить доселе дремавший стимул к достижениям, который позволит своему обладателю достичь таких успехов, которых он и не мог себе представить.