Фактор 4 отражает потребность человека в социальных контактах с разными людьми, хотя низкий показатель этого фактора не означает, что человек асоциален и не может ладить с людьми. Это означает, что он способен работать с большим количеством людей, но не стремится к этому более, чем того требует исполнение его служебных обязанностей. К сожалению, некоторые организации рассматривают работника только как фактор производства. Некоторые даже утверждают, что менеджеру по совершенствованию персонала не следует быть более чутким и открытым по отношению к другим, если культура организации не только не поощряет подобное поведение, но и открыто враждебна по отношению к нему. Если смотреть более позитивно, то обучение может продемонстрировать, что хорошие навыки общения всегда полезны, начиная с самого основного, а именно с навыка хорошего наблюдателя, представляющего собой искусство понимать, что видит другой, и уметь оценить последствия этого.

Работники с высокой потребностью в социальных контактах всегда с готовностью согласятся на обучение, особенно если оно связано с групповыми дискуссиями и упражнениями и позволяет посещать уютный центр обучения, где в отличие от скучного офиса приветствуется общительность. Тех, у кого данная потребность низка, следует поощрять принимать участие в обучении, причем они будут более восприимчивы, если программа обучения сосредоточена на производственных задачах и не перегружена нередко бесполезными дискуссиями.

Обучающий менеджер сталкивается с серьезной проблемой при попытке обучить техническим навыкам управления персонал рабочей группы, состоящей из работников с низкой потребностью в социальных контактах. Такие группы, как правило, одержимы стремлением решать производственные задачи, нимало не беспокоясь о человеческом факторе. Могут потребоваться значительное время и сила убеждения, чтобы они наконец поняли, что много производственных задач легче решить, уделяя больше внимания человеческим потребностям и взаимоотношениям, а не упираясь в саму задачу. Если подобный работник не нуждается в чем-то, то в целях обучения следует помочь ему понять, что другие могут в этом нуждаться и что при планировании и организации работы ему следует всегда учитывать мнение и взгляды других людей.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Фактор 5 выражает потребность лучше узнать других людей и установить с ними длительные взаимоотношения; он имеет весьма низкую моду — всего 18 баллов. Отсутствие потребности лучше узнать других людей вовсе не означает неспособности работать с людьми. Скорее всего, это сотрудничество с другими людьми, по необходимости, но при отсутствии стремления делать в этом направлении больше, чем требуется. В крайнем своем проявлении это означает потребительское отношение к людям. Они просто представляют собой один из факторов производства, который следует утилизировать по мере надобности.

Проблема, однако, состоит в том, что люди имеют привычку желать большего, чем простое их использование. Например, помимо общего мнения, в одной известной авторам неопубликованной работе на основе эмпирического материала выдвинуто предположение, что работники желали бы, чтобы их руководители были более чуткими и способными на обратную связь со своими подчиненными. С некоторыми руководителями работать приятно, с другими же они работают только по обязанности. Одни руководители пользуются поддержкой своего персонала, другие просто терпят своих подчиненных. Некоторые руководители обладают хорошей способностью слушать, другие просто глухи к доводам подчиненных. Некоторые умеют возвышать и воодушевлять своих подчиненных, другие способны только демотивировать персонал.

Все это обусловливает необходимость ставить человеческий фактор на первый план повестки дня руководителя. Прежде всего обратимся к теории. Руководитель должен глубоко прочувствовать, что составной частью его работы должно быть глубокое детальное понимание теории мотивации и навыков межличностных взаимодействий. Конечно, знание теории еще не гарантирует правильного практического поведения. Однако теория может дополнить и усилить природное чутье руководителя и наградить его уверенностью в своих силах, поэтому следует ожидать, что профессиональный руководитель имеет прочную теоретическую подготовку, знаком с лучшими современными достижениями в области менеджмента и способен применить их в повседневной практике менеджмента. Хорошее знание теории мотивации может также предоставить ему глубокое понимание людей в периоды стрессов. Этот подход резко контрастирует с ситуациями, которые подчас имеют место, когда изучение мотивации рассматривается просто как дополнение или интерлюдия перед переходом к «настоящим» темам, таким, как, скажем, стратегия или маркетинг.

Теперь перейдем к практике. Внимание руководителя к своим подчиненным должно включать оценку их мотивационных и межличностных особенностей в процессе аттестации. Руководитель должен также сознавать, что от него требуется оценка персонала с точки зрения мотивационных потребностей и что персонал в свою очередь может судить о нем по его умению справедливо оценивать и по его практике управления.

Фактор 6 (признание)

Потребность в признании очень важна и требует тщательного рассмотрения. Осознание этой потребности и ее влияния на поведение является императивом совершенствования. Настолько ли у некоторых людей сильно стремление к завоеванию признания, что это мешает им эффективно работать? Например, принимаются ли решения только для того, чтобы вызвать аплодисменты, и независимо от того, насколько они уместны с точки зрения текущих задач? Или, что еще хуже, если речь не идет ни о каком массовом признании, не было ли действие направлено таким образом, чтобы спровоцировать конфронтацию? В каждом случае мотивация должна гарантировать руководителю место в центре мизансцены. Однако потребность в признании может быть и весьма позитивной. Она может толкать человека на великие свершения. Вне пределов работы она может, например, заставить человека беззаветно служить местной общине.

Если потребность в признании является существенно важной, то полезным может стать регулярный анализ действий данного работника, так же как и требование, чтобы он регулярно предоставлял отчеты о своей работе. Не менее важно дать ему понять, что высшее руководство в курсе предпринимаемых им усилий по совершенствованию. Если потребность в признании низка, обзоры следует проводить только с целью мониторинга эффективности процесса совершенствования без всякого подтекста.

В процессе совершенствования можно попросить работника самостоятельно оценить силу и глубину своей потребности в признании и представить себе, куда она может его завести. Он должен четко представлять себе, у кого стремится завоевать признание. Мы можем помочь ему лучше познать свою натуру, обсуждая важные этапы их карьеры и анализируя то, как потребность в признании повлияла на его решения и поведение. Например, не заставила ли потребность в признании принять решение, которое, как ему заведомо было ясно, ошибочно, но сделал он это под угрозой утраты признания? В частности, мы можем подтолкнуть таких людей к размышлениям о возможности других методов действия, которые могут принести лучшие результаты, и о том, как им справиться с возможной в этом случае потерей признания.

Следует использовать предоставляемые совместным обсуждением возможности, чтобы подготовить подобных работников к возможным аналогичным ситуациям в будущем и научить их принимать в расчет влияние на их поведение стремления к признанию. Несмотря на возрастающее осознание последствий своего стремления, они все равно могут в будущем принимать неверные решения, когда дело коснется завоевания признания. Советуйте им проводить критический анализ своих действий и извлекать из него полезные уроки, размышлять над возможностью иной линии поведения и не бояться экспериментировать. При обсуждении потребности в признании специалист, ведущий подобные беседы, должен быть очень чутким человеком. Любому человеку трудно признать, что он с легкостью поддается чужому влиянию. Однако с точки зрения совершенствования он должен отдавать себе отчет в этом и видеть возможности улучшения этой стороны своей натуры.

Дополнительный аспект данной потребности проявляется в том, что работник с сильным стремлением к признанию пытается отказать в нем другим, не только поступая нечестно по отношению к ним, но и демотивируя их. И снова в действие должен вступать специалист, чтобы помочь работнику проанализировать свое поведение и признать, до какой степени он не прав. Наилучший подход состоит в том, чтобы рассмотреть последствия выражения признания другим. На практике тот, кто признает достижения других, обычно сам получает пользу от этого, не только в отношении укрепления мотивации, но и из-за того, что признание, оказанное другим, как бы бросает отблеск и на него. Им надо помочь прочувствовать это на себе, и со временем проблема может исчезнуть сама собой.

Следует поощрять обладателей высокой потребности в признании регулярно критически анализировать свое поведение и обдумывать практические шаги, которые они могли бы предпринять, чтобы в случае необходимости изменить или скорректировать свое поведение. Если этот разбор осуществляется совместно с руководителем и коллегами, которым доверяет данный сотрудник, или с наставником, это позволяет значительно улучшить его понимание проблемы. Постепенно это понимание станет неотъемлемым качеством данного работника, что, несомненно, положительно скажется на эффективности его взаимоотношений с другими. Аналогично, те, у кого потребность в признании низка, тоже должны критически анализировать свою ситуацию. Не позволяют ли они себе излишней нетактичности, равнодушия к потребностям других, что в конечном итоге разрушает их собственные перспективы и взаимоотношения с другими? Как и в рассмотренном случае, мы предлагаем подход, заключающийся в тщательном разборе критических ситуаций и анализе способов их урегулирования. Специалист мог бы им подсказать иные способы разрешения этих ситуаций и, что особенно полезно тем, у кого отсутствует природная отзывчивость по отношению к потребностям и нуждам других, предоставить теоретическую основу для выработки принципиально другого, более корректного поведения.