Потребность в разнообразии и переменах представляется идеальным качеством сотрудника современной организации, в которой быстрые перемены давно стали нормой существования. В рамках совершенствования к фактору 9 существует два подхода. Первый состоит в том, чтобы управлять этой потребностью, второй — в том, чтобы использовать ее.

При этом с фактором 9, когда он проявляется в экстремальной форме, связана опасность соблазна создавать разнообразие только ради разнообразия как такового. Здесь опять важно, чтобы человек осознавал эту опасность. Хорошим отправным пунктом для совершенствования руководителя, обладающего этой потребностью, является установление той доли хаоса, которая обязана своим появлением его собственной неорганизованности и беспорядочности. Если проблема заключается именно в нем, тогда хорошим противоядием может стать внедрение надежных процедур распределения времени руководителя, заставляющих его постоянно уделять внимание будущему и управлять не по наитию и не по знакам свыше. В этом случае непременным требованием является обучение подобного руководителя как основам управления персоналом, так и умению распоряжаться собственным временем. Однако если происходящие перемены обязаны своим происхождением сложившимся обстоятельствам бизнеса и если при этом личное руководство индивидуума эффективно настолько, насколько можно ожидать в подобной ситуации, тогда задача руководства заключается в том, чтобы попытаться придать происходящему какой-то смысл. Если же у этого хаоса имеется какой-либо смысл, у руководителя появляется возможность наведения порядка или по крайней мере снижения уровня беспорядка.

Цель совершенствования заключается в том, чтобы усилить способность руководителя соотносить беспорядок с поставленной целью. Первая часть процесса совершенствования предусматривает необходимость привить работнику глубокое понимание организационных целей и по возможности оценить его. Далее следует разобраться, какие аспекты беспорядка (хаоса) способствуют, а какие препятствуют достижению целей организации. Для этого следует прибегнуть к сочетанию аудиторного изучения и наблюдений, что поможет определить, какие действия желательны, а какие нежелательны для достижения целей. На этом этапе совершенствование предусматривает регулярные разборы и анализ действий. По мере развития способности снижать степень беспорядка и достигать целей должна повышаться степень сложности проблем. Результатом совершенствования является способность человека контролировать хаос и использовать его на благо организации.

Процесс совершенствования — это такой процесс, который стимулируется разнообразием и переменами. Это означает обучение как на производстве, так и вне его, использование как можно большего числа средств обучения. Он подразумевает эклектический подход к обучению, введение в него различных тем и аспектов организационной деятельности, что не оставляет места для скуки или утраты внимания. Следует как можно чаще возвращаться к ключевым темам, но немедленно переключаться на новые темы, как только внимание работника начинает рассеиваться. Этот подход используется для увеличения объема внимания работника. Мы, однако, не стремимся снизить остроту его потребности в разнообразии и переменах. Вероятно, это один из стимулов, помогающий ему справляться со все возрастающим давлением организации; наша задача состоит в том, чтобы научить работника контролировать его. И именно это намерение должно лежать в основе усилий по совершенствованию личности.

А какое совершенствование требуется человеку, не обладающему высокой потребностью в переменах и разнообразии? Очевидно, для людей, обладающих потребностью быть эффективными, необходимо наличие какой-либо ключевой сферы, в рамках которой поддерживается относительная стабильность. Если и работник, и мы как специалисты по совершенствованию персонала удовлетворены подобной ситуацией и она достаточно приемлема и устойчива, то никакого совершенствования может и не потребоваться. Однако поддержание подобных ситуаций на стабильном уровне редко бывает возможным, и тогда необходимо совершенствование, направленное на укрепление способности работника справляться с разнообразием и переменами. В этом случае в качестве основного подхода к совершенствованию рекомендуется работа вокруг зон стабильности, обучение работников способности наблюдать за переменами и анализировать их, чтобы обнаружить новые проистекающие из них возможности, и желательно делать это еще до того, как перемены вступят в свои права. Когда человек обучается этому искусству, он способен использовать перемены для создания стабильности в новых условиях. Когда этот подход полностью усваивается сотрудниками и переходит на подсознательный уровень, у них появляется способность управлять переменами, и они не пытаются больше избегать их.

Фактор 10 (креативность)

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности проявить ее. Однако креативность стоит денег и требует времени. Производительная креативность легко может окупиться, и притом сторицей, она может также покрыть расходы на непродуктивные элементы креативности.

Задача руководства в данном случае двойственна: необходимо предоставить такую среду, в которой возможны проявления креативности, а также определить приоритетные области, где креативный инстинкт может внести наиболее ценный вклад. Аналогично этому задача совершенствования креативного индивидуума также двойственна. Необходимо признать сразу, что организация не может позволить себе затрат, связанных с воспитанием креативности у изначально некреативного работника. Следует направить наибольшие усилия на стимулирование тех сотрудников организации, которые обладают креативностью. Добиться этого можно обеспечением того, чтобы руководители организации понимали механизм влияния организационной культуры на кретивность. Например, организационная культура, предполагающая поиски виновных и их наказание, только губит креативность. Культура организации должна быть толерантной и нести в себе понимание того, что «отсиживание рабочих часов» не может быть успешным подходом к работе. Креативным личностям требуется простор. Их деятельность может характеризоваться неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Совершенствование не должно быть направлено на изменение этого подхода, его задача состоит в том, чтобы работник проявлял креативность среди всего того, что подчас представляется полным хаосом.

Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правильно поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если передача полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти процесс совершенствования с целью усиления креативности способствует тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше будут осуществлять это должным образом. Способствующая проявлению креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффективные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организационной культуры можно избежать синдрома «Да, идея хороша, но...», она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой организационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях использовать такие креативные технологии, как мозговая атака или кружки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу.

Второй возможностью для совершенствования является привлечение креативного работника к работе в приоритетных областях деятельности организации, в которых высокая креативность может принести наибольшую пользу. Это может быть единственной возможностью двигаться вперед. Именно в этих областях мы предоставляем сотрудникам время и возможности для использования их творческого дара и стараемся обеспечить ему должную направленность. Самой очевидной иллюстрацией этого могут служить архитекторы. Обладая высокой технической компетенцией, архитекторы не запроектируют дом, который впоследствии грозит обрушиться. В качестве дополнительного стимула совершенствования можно подтолкнуть индивидуума к работе на других участках, находящихся за пределами его непосредственных обязанностей. Следует также обратить внимание на формализованные креативные технологии, такие, например, как обратные предположения (следует составить список предположений, связанных с данным подходом, затем перевернуть их и рассмотреть последствия), насильственные комбинации (заключается в смешивании отличительных черт (свойств) двух или более «ударных» идей с целью выявления отдаленных ассоциаций) И пр. Кроме того, полезно использовать формальные технологии решения проблем, которые также способствуют проявлению креативности.

Для начала следует выделить области, где креативность сулит максимальную выгоду, использовать там тех, кто наделен этим даром, и время от времени стимулировать их с помощью формализованных креативных технологий.