Те, кто стремится к влиятельности, склонны получать результат за счет действий других; те же, кто стремится к достижениям и свершениям, хотят добиваться их самостоятельно. Те, у кого высоки обе эти потребности, могут столкнуться с противоречием между ними. Если стремление к влиятельности сильнее, чем стремление к достижениям, их положение будет более благоприятным. Тогда, вероятно, они смогут позволить другим действовать самостоятельно, без постоянного вмешательства, что, однако, может быть для них непросто в периоды быстрых перемен и стрессов.

Могут возникнуть две проблемы. Первая может состоять в препятствовании процессу совершенствования персонала, вторая — в том, что носители влияния и власти могут сами остановиться в своем совершенствовании и развитии. Персонал не сможет совершенствоваться, если руководитель будет все время вмешиваться во все детали работы. Это чревато утратой персоналом мотивации, и со временем может привести к усилению зависимости сотрудников от своего руководителя. Прежде чем приступить к сложному заданию они должны будут получить указания сверху. Руководитель будет все больше и больше погружаться в детали и подробности работы, у него останется все меньше и меньше времени просто на выполнение руководящих функций, более широких, нежели повседневное рутинное управление. В конце концов, демотивированный руководитель будет усиливать демотивацию своего персонала.

С целью мотивации руководителя (и через него его персонала) следует поставить в известность о потенциальном конфликте. Можно поддержать его стремление к влиянию, предоставляя ему возможности для его реализации, причем поставить его работу в такие рамки, которые заранее исключают какую-либо возможность вмешиваться в детали. Считается, что руководитель должен иметь не более 6-7 подчиненных. На самом деле оптимальной следует признать численность подчиненных в размере 10-15 человек, тогда у руководителя просто не будет возможности вникать во все подробности и он сможет сосредоточить свое внимание только на крупных проблемах.

Организуя для руководителей подобного типа обучение по делегированию полномочий, можно добиться глубокого и зачастую почти интуитивного постижения ими путей получения нужного результата без постоянного вмешательства. Мы также должны определить для них области, в которых они могут удовлетворить свое стремление к достижениям без ущемления права своих сотрудников на самостоятельную работу. Например, если речь идет о менеджере по сбыту, можно выделить ему нескольких клиентов для самостоятельного обслуживания, чтобы он удовлетворил свое стремление к личным достижениям в продажах. Если это декан университетской кафедры, можно выделить ему направление для самостоятельного научного поиска, который он будет осуществлять наряду с руководством коллективными научными исследованиями.

Можно также поощрять достижения работника во внерабочее время, например, в области спорта или прикладного искусства, где так важно проявление индивидуальности. Польза от поощрения такой разумной практики, т.е. от устранения возможности ненужного вмешательства, состоит в том, что это позволяет руководителю совершенствоваться и развиваться. Проблема вмешательства на самом деле создает огромный дефицит управленческого времени. На проработку деталей работы с персоналом уходит столько времени, что совсем не остается возможности для управления на более высоком уровне, или даже просто на то, чтобы мыслить более широкими категориями. Неспособность работать на таком уровне означает неспособность к персональному совершенствованию. Частично решить эту проблему помогают обучение рациональному распределению управленческого времени и обсуждение его использования с руководителями более высокого звена, в частности, о выделении времени для работы на более высоком, стратегическом уровне. Этот процесс можно стимулировать сверху — требованием высшего руководства работать на этом более высоком уровне, что просто не оставит времени для ненужного вникания в детали на более низком уровне. Это благоприятно отразится на моральном состоянии персонала и при условии начальной подготовки и поддержки процесса делегирования полномочий будет благоприятно сказываться на моральном настрое самого руководителя.

Осталось обсудить последний момент. У людей, наделенных властью, всегда сохраняется искушение оставлять лучшую работу для себя. При крайнем проявлении этой тенденции персонал вынужден выполнять всю черновую работу, а все выгоды получает руководитель. Лучшим способом устранения подобной проблемы является помощь руководителю в создании рабочей среды, в которой выполнение интересной работы уравновешивалось бы неинтересными, но необходимыми задачами. Тогда персонал будет видеть, что всем по справедливости предоставляется возможность выполнять интересные задания, а это не может не отразиться на моральном настрое самым благоприятным образом.

Те, у кого сильна потребность в проявлении влияния и низка потребность в достижениях, изначально занимают благоприятное положение, позволяющее им сосредоточить свои усилия на оказании влияния на других людей. В этом случае приоритетное направление мотивации — убедиться в том, что данный сотрудник высоко компетентен как в техническом, так и в функциональном аспекте межличностных взаимоотношений. По мере совершенствования такие люди все дальше отходят от личных достижений, что все больше радует их. Они не испытывают ни малейшего желания вмешиваться. Их мотивация предполагает предоставление им возможностей, но при этом не следует ставить их в такое положение, где их возможные ошибки могут негативно отразиться на их карьере. Если у них высока потребность в факторе 11, т.е. в самосовершенствовании, можно попытаться сделать так, чтобы эта их побудительная сила работала в одном направлении со стремлением к влиятельности.