Что такое креативность? Чему мы пытаемся дать оценку в данной главе? Связана ли креативность с оригинальными идеями, которые осеняют нас внезапно, как вспышка света, возникают как будто из ничего, без сознательных усилий с нашей стороны, или это систематический научный поиск новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытие новых перспектив старого и уже известного?

Фактор 10, креативность, связана с обоими этими аспектами — с нетривиальными почти спонтанными идеями и систематической разработкой новых вариантов видения старого. В обоих случаях это действия, которые весьма полезны для любой организации. Существует спорная точка зрения, что в условиях бурного развития науки и технологий креативность становится все более ценным качеством работника, чему особенно способствуют ужесточение конкуренции и уменьшение государственного регулирования. Мы быстро движемся от мира, регулируемого сезонными циклами, в котором изобретения осуществлялись в основном во время, не связанное с работой, к миру, в котором креативность представляет собой способ движения вперед. Те, кто рождает новое, вознаграждаются, но пожинать плоды нового надо все быстрее в условиях неослабевающей глобальной гонки за инновациями.

В настоящее время креативность все меньше опирается на идеи ниоткуда, а все больше связывается с необходимостью иметь огромные ресурсы, что становится ее непременным условием. Если Ньютону хватило одного только яблока, а Уатту — его чайника, то в настоящее время НАСА имеет в своем распоряжении миллиарды долларов и тысячи специалистов, фармацевтические гиганты продолжают сливаться в стремлении объединить свои ресурсы для быстрой и эффективной разработки нового лекарственного препарата. Какое же место в этом мире отведено тем, кто наделен креативностью? Потенциально их позиции очень сильны, но непременно должно быть соблюдено условие бизнеса: креативность, чтобы приносить пользу, должна быть сфокусирована и почти всегда являться составной частью усилий целой команды.

Прежде чем продолжить анализ этого фактора, следует признать, что бизнес не обязательно является конечной целью и единственным местом проявления креативности. Множество удовольствий и радостей этого мира связаны с безобидной креативностью, не ведущей к подсчетам прибыли в долларах и евро, и такое положение может сохраняться сколь угодно долго. Но цель этой книги — мотивация в рамках бизнеса, и это диктует необходимость ограничиться в наших исследованиях только креативностью в сфере бизнеса. Начнем с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. А метод концентрации креативности можно определить как функцию среды, в которой она осуществляется. В более жестких условиях креативность призвана решать оперативные проблемы. В менее жестких условиях она может быть направлена на исследование более широкомасштабных проблем, решение которых не требуется прямо сейчас, но весьма желательно в принципе.

В данном контексте мы используем термин «проблема» в том же смысле, что и Риванс, который разработал концепцию обучения в процессе действия (Revans, 1983). Он проводит грань различия между понятиями «проблема* и «головоломка» (puzzle). Головоломка имеет известное и много раз проверенное однозначное решение. В рамках головоломки два плюс два всегда будет четыре. Что же касается проблем, то каждая может иметь множество возможных решений. : зачастую выбор самого наилучшего представляет известную трудность. Мы оперируем в области обоснованных точек зрения, в области неопределенных результатов и вопросов, по которым даже люди доброжелательно настроенные могут обоснованно не соглашаться друг с другом. Речь в данном случае идет о бизнес-сферах высшего порядка, в которых креативные действия наиболее полезны при выработке решений.

Если полностью устранить все ограничения и сосредоточить внимание только на проблемах, то выяснится, что креативности нет предела. Эта область деятельности, связанная с фундаментальными исследованиями, обычно отдается университетам, хотя и над ними стало довлеть требование решать проблемы оперативно прикладного характера. Тем не менее при соответствующих условиях возможно проведение фундаментальных исследований и в пределах компаний. Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.

Любая компания, основу которой составляют акционеры, неизбежно испытывает с их стороны давление, направленное на требование, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой вариант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных теорий, посвященных способу управления креативным процессом: все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а также менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересованы в конечном результате, должны совместными усилиями установить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуждение и рассмотрение полученных результатов.

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный элемент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам организации право на добросовестную ошибку? Для креативных личностей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чудаковаты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто одарен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться своими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпимой, не чуждой шуток; в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя свободно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.

Первым ограничивающим фактором креативности в организации является ее соответствие организационной культуре. Второе ограничение — необходимость работать в команде. Однако подавляющее большинство актов креативности в мировой истории осуществлялось отдельными личностями. Симфонии Бетховена создавал не комитет с его участием, а Сальвадор Дали не состоял членом кооператива. Конечно, история знает примеры успешных партнерств: таковыми являются Гилберт и Салливан с их легкими операми, Уотсон и Крик, совместно работавшие над определением формулы ДНК. Однако смысл второго ограничения состоит в том, что вследствие все увеличивающегося объема ресурсов, необходимых для поддержания креативной деятельности, те, кто создает новое в промышленности, как правило, должны действовать в рамках команд.

И здесь имеется источник возможной напряженности. Вопрос состоит в том, кто является автором креативной идеи (речь идет не о юридическом праве на собственность, поскольку с точки зрения закона, все, что создано в организации ее сотрудниками, принадлежит организации), все дело в том, кто в пределах организации считается создателем новой идеи. И это очень важный вопрос, поскольку от этого может зависеть размер вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и уровень жизни человека. Здесь возникает настоятельная потребность стимулировать создание в организации атмосферы справедливости. Следует поддерживать равновесие между потребностями работника и нуждами команды. Если это равновесие смещено в сторону команды, возникает опасность подавления креативности. Если работник является по своей натуре командным игроком, то проблем может и не быть, но если нет, возникнет необходимость придать организационной культуре черты, позволяющие пестовать креативность.

В организации стремлению к креативности должна отводиться важнейшая роль. В экстремальном случае организация пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тогда будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы справедливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Как креативность связана с прочими факторами мотивации?