Стремление к достижениям и к самосовершенствованию, предполагающее самостоятельность действий, прекрасно сочетаются друг с другом. Достижения подразумевают персональные действия, приложение собственных усилий; самостоятельность означает умение держать ситуацию под контролем и управлять ею. Стремление к достижениям помогает работнику совершенствоваться и получать знания таким образом, что это позволяет ему усиливать контроль над ситуацией. В то же время личности с высокими стремлениями к достижениям и к самосовершенствованию могут проявлять высокую избирательность при постановке целей для себя. Они всегда будут задавать себе вопрос: «А смогу ли я почерпнуть что-то новое из данного занятия?» Если напрашивается отрицательный ответ, они могут не пожелать делать это.

В условиях работы их следует мотивировать, наглядно демонстрируя, каким образом выполнение очередного проекта может способствовать их саморазвитию и совершенствованию. Если этого не удается сделать так, такие работники могут проявить полное нежелание участвовать в реализации проекта, и нам придется убеждать их, что данный проект крайне важен для интересов организации и его необходимо выполнить, так как далее последуют новые проекты, участвуя в которых наш привередливый работник сможет получить широкую возможность самосовершенствования; иными словами, нам придется предложить ему сделку.

Рабочие проекты хороши тем, что их структура предлагает отличные возможности для самообучения, которые так ценят все те, кто стремится к достижениям. В отношении мотивации наибольшую пользу может принести тщательный анализ реализации проекта, проводимый после его завершения и позволяющий уяснить, чему мы научились в результате. Если эти уроки можно отнести к числу своих достижений, тем лучше. Иногда выполнение рабочих проектов может принести дополнительную пользу, если они как-то связаны с образовательными проектами, способствующими приобретению дополнительной квалификации. Существует целая система, позволяющая осуществить это: квалификационные экзамены, образовательные курсы, библиотеки. Образовательная система (имеется в виду британская образовательная система. — Пер.) предусматривает возможность развития человека и использование его знаний в процессе деятельности. После обучения существуют аналогичные возможности для профессионального совершенствования. Тогда человек получает удовлетворение от выполнения рабочих заданий и приумножения своих знаний, навыков и опыта. Все вместе действует на пользу как организации, так и работника. В наилучшем случае мотивация становится неотъемлемой составной частью производственного опыта.

Для тех, у кого высокая потребность в достижениях сочетается с низкой потребностью в самосовершенствовании, стремление к свершениям направлено на иные цели, нежели саморазвитие. Такие люди могут вне работы находить удовлетворение в побитии собственных рекордов, например, в компьютерных играх. В рамках работы они могут, например, сосредоточить свои усилия на превышении установленных производственных нормативов. Не имеет значения, на что направлена их энергия, будь то саморазвитие или «повышение планки» в своей трудовой деятельности. В любом случае мы мотивируем, поддерживая их стремление к достижениям, помотаем совершенствоваться в том, что их интересует и что они делают. Вероятно, нам следует обратить их внимание на возможность самосовершенствования и саморазвития. Но мы ни в коем случае не должны разрушать их мотивацию, давая им понять, что упущенные ими шансы усовершенствовать себя мы воспринимаем как их личный недостаток и слабость.

Фактор 7, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Те люди, которым одинаково важно, чтобы у них была работа, позволяющая осуществлять достижения и чтобы она была бы интересной и приносила бы пользу, лучше всего проявят себя именно на такой работе, которая удовлетворяет обоим требованиям. Их мотивация предполагает постановку перед ними дерзких сложных целей и предоставление широких возможностей для их достижения. Если их стремление к достижениям очень велико, можно проглядеть их потребность в интересной работе, но оно, тем не менее, присутствует. Нужно найти время, чтобы объяснить им, чем обусловлены такие требования к работе, показать ее важность в общей деятельности организации, а также постараться убедить их, что работа может представлять интерес и для них.

Возможность достижений обеспечит мотивацию подобных работников на краткосрочную перспективу независимо от того, интересна работа или нет. В долгосрочном плане их преданность работе может снизиться. Если мы окажемся неспособны заинтересовать их работой или хотя бы восстановить их интерес, или не сможем убедить их, что в наших требованиях содержится глубокий смысл и польза, мы можем столкнуться с вялым безразличием к работе, за которым может последовать смена места работы.

Те, у кого потребность в интересной и полезной работе ниже среднего, могут быть более эффективно мотивированы возможностью достижений как таковых. Это не означает, что можно проигнорировать более общие соображения, просто мотивация в данном случае должна быть сосредоточена на самом механизме достижений, что и составит основное ее содержание.

Фактор 8

Власть и влиятельность

Максимальное зафиксированное значение — 79

Минимальное зафиксированное значение — 0

Мода — 31; медиана — 31

Фактор 8 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромную человеческую энергию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответственность и возможный риск. Если стремление к власти используется во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и крахом, чему есть много примеров из истории XX столетия.

Фактор 8 отличается от прочих факторов тем, что стремление оказать влияние всегда наталкивается на сопротивление других людей. Фактор 8 настоятельно требует учитывать реакцию людей. Он содержит элемент риска, связанный с возможностью негативной реакции со стороны тех, кто является объектом влияния. Другая опасность заключается в том, что попытка оказать влияние на других может провалиться и привести к неудачам. Следовательно, к этому необходимо относиться серьезно. Если власть и влияние используются безрассудно и непродуманно, это может обернуться катастрофой, а значит их следует использовать очень осторожно. Поэтому мы хотели бы потратить немного времени, чтобы более тщательно рассмотреть различные аспекты влияния.

Цель

Некоторые работники стремятся оказывать влияние без всякой цели. Но это бессмысленно. Если цель отсутствует, это будет влияние как таковое, вещь в себе. В сущности современная жизнь предоставляет весьма мало возможностей для проявления подобного бесцельного влияния, оно практически всегда будет направлено на какой-либо конечный продукт, будь то увеличение объема продаж, успешная реализация проекта или исследования в области повышения качества. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Оказание влияния при отсутствии цели относится к другой области и не имеет смысла в контексте менеджмента.

Влияние с определенной целью — это совсем другое дело. Оно предполагает наличие какой-либо идеи, которую следует осуществить. Хотя теоретически возможно оказывать влияние, используя только силу личного убеждения, но на практике его всегда следует подкреплять коммерческими или профессиональными соображениями, а также, возможно, специальными и функциональными навыками. А это немедленно выдвигает на первый план проблему специального тренинга как по профессиональным, так и по мотивационным соображениям.

Люди

Добиться, чтобы человек осуществил поставленную задачу, можно разными способами. Одна крайность — принудить его, другая — наделить полномочиями, предоставить широкие возможности. Известно, что принуждение порождает зависимость и приводит к ослаблению организации. Известно также, что процесс делегирования полномочий отнимает много времени, его организация сопряжена с трудностями, но несмотря на это, по общему мнению, порождаемые делегированием полномочий лояльность и обязательность персонала питают успех организации, особенно в периоды нестабильности организации, в частности, и рынка в целом.

Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности; это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властью, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.

Подготовка руководящих кадров связана с ясными мотивационными задачами. Ее цель — обеспечить, чтобы грамотное информированное руководство приносило пользу организации, ее персоналу, а также самому руководителю. Чтобы стать эффективным руководителем, человек должен не только иметь приемлемую цель, но и быть готовым предпринять какие-либо шаги в отношении ее достижения, а значит, и принять на себя риск. Но любой риск связан с возможностью потерпеть поражение.

Риск

Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разочарование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможности они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начинаниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов, если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руководства приобретает особую важность.

Менее открытое и явное проявление власти и влияния, возможно, связано с меньшим риском. Можно быть «серым кардиналом» и осуществлять власть из-за трона; в этом случае потребность во влиянии удовлетворит тот, кому адресованы советы. Можно осуществлять влияние и иным способом, в более широком масштабе, но более тонкими методами, что делает практически невозможным сразу и однозначно указать виновного в провале. Метод практического осуществления индивидуумом власти определяется как врожденным инстинктом, так и обучением. Следовательно, и при этом способе проявления власти обучение, включающее практическую тренировку, составляет важнейшую часть мотивации.

Личные возможности

Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать долгую успешную карьеру. Хотя провалы не остановят их, они будут готовы снова и снова пытаться проявить влияние. Однако следует препятствовать им действовать от имени компании.

Наиболее твердой гарантией защиты от провалов являются наличие способностей и подготовка. Те, кто вооружен и тем и другим, лучше представляют себе методы снижения риска. Они обладают способностью оценить, например, ситуацию, при которой вероятность риска настолько велика, что наиболее приемлемым реалистичным способом действий является сохранение текущего статус-кво. Они также способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности. Благодаря своей подготовленности к риску они находятся в более благоприятном положении, решая вопрос, двигаться ли вперед полным ходом, медленно ли продвигаться или даже сохранять существующее положение.

Способы оказания влияния

Те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено ли оно лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли влияние профессионально, известно ли, кто несет ответственность, как оно воспринимается теми, кем руководят? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей? В какой степени влияние проявляется лично или определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-работодатель?

И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама установить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тщательный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что может быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что организация находится в курсе промежуточных достижений в процессе руководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть: путем делегирования полномочии или в жесткой авторитарной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника.

Проблемы контроля

В конечном счете оказание влияния представляет собой осуществление контроля. Иногда это очевидно, например, если руководитель оказывает влияние в принудительном порядке. Иногда же это не столь очевидно, скажем, если влияние используется для делегирования полномочий. В некотором смысле наделение полномочиями означает ослабление контролирующей функции и предоставление свободы инициативы, так что имеющий полномочия сотрудник решает поставленные задачи самостоятельно. Тем не менее в рамках бизнес-организаций требуется, чтобы сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи бизнеса. При этом неважно, каков стиль руководства, насколько он демократичен или авторитарен, в любом случае необходим контроль.

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных; это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее.