Высокие потребности во влиятельности и самосовершенствовании хорошо действуют сообща. Те, у кого сильно развито стремление к проявлению влияния, определяют себя с точки зрения оказания влияния на других. Чем в большей степени они способны влиять, тем выше у них сознание собственной значимости. Одновременно они могут стремиться к саморазвитию, делающему их более искусными и более способными оказывать влияние на окружающих. Они могут попытаться расширить сферу своего влияния и распространить его на управление сложными участками. В этом случае две движущие силы взаимно подкрепляются.

Мотивация подобных людей не представляет большого труда. Они хотят, чтобы им предоставили возможности для саморазвития, ревностно относятся к своей репутации и не желают использовать власть, если им кажется, что это уменьшает их возможность совершенствоваться. Работа с этими людьми предполагает помощь в усвоении и анализе полезных уроков из их деятельности и их соотнесенности с будущими возможностями.

Такие работники склонны разрешать конфликт между своими преобладающими движущими мотивами, жертвуя стремлением к совершенствованию ради потребности во влиятельности. У них отсутствует постоянная потребность соотносить эти два мотива, однако в долгосрочном плане они постараются восстановить равновесие, сместив чашу весов в пользу самосовершенствования. В краткосрочной перспективе они могут проявлять влияние от имени организации, ничуть не беспокоясь о том, что не совершенствуются.

Если работник обладает высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в факторе 11, он неизбежно сталкивается с противоречием. Чем большее влияние приобретают подобные люди, тем большей самостоятельностью они начинают располагать. Можно спросить, что делают они с этим влиянием? Они рады бы оказывать влияние в том направлении, которое, по их мнению, позволяет решать задачи организа ции, нимало не беспокоясь о том, что их личная самостоятельность при этом никак не расширяется. Естественно, они были бы довольны, если бы вместо приобретения самостоятельности или самосовершенствования могли бы удовлетворить прочие свои потребности, скажем, в признании или высоком вознаграждении. Любая степень самостоятельности, которую они могут приобрести в ходе работы, будет рассматриваться ими как побочный продукт, не заслуживающий особого внимания.

Проблема может возникнуть, если самосовершенствование осуществляется в минимальной степени, что, вероятно, тормозит развитие способности к проявлению влиятельности. Такой работник, возможно, мало способен извлекать уроки из прошлого и действует обычно методом проб и ошибок. Его мотивация должна быть сосредоточена на требовании усваивать уроки прошлого и накапливать навыки в ходе своей деятельности.

Фактор 8, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Те, кто характеризуется наличием сильных стремлений к влиятельности и полезности своей работы, лучше всего чувствуют себя на должностях, удовлетворяющих обоим этим условиям. Их главным мотиватором является проявление власти и влиятельности, и они могут поддерживать его по крайней мере в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане они захотят все-таки осознавать, что их работа интересная и приносит пользу. Мотивация заключается в том, чтобы обеспечить им возможность проявлять влиятельность и наполнить их работу смыслом; можно также научить их методам усиления влиятельности. Если два этих мотиватора направлены параллельно друг другу и взаимно усиливаются, работник способен на огромный выброс энергии, а кроме того, он сам станет делиться с другими своим масштабным видением выполняемой работы.

Те, кто стремится к влиятельности, но безразличен к такой составляющей работы, как ее польза и интересность, могут ограничиться тем, что будут оказывать влияние от имени организации. Они могут испытывать искушение не делиться своим видением работы с коллегами. Тогда важной составной частью мотивации должно стать привлечение их внимания к необходимости показать другим масштаб и важность работы и оказать им помощь в ее выполнении.

Фактор 9

Разнообразие и перемены

Максимальное зафиксированное значение — 78

Минимальное зафиксированное значение — 0

Мода — 34; медиана - 35

Фактор 9 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Доведите потребность в переменах до логического конца и вы получите непоседу, который в буквальном смысле не может усидеть на одном месте. Ему требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, он вскоре начнет испытывать скуку. Такой человек может, к примеру, постоянно растрачивать свою энергию на нечто, напоминающее дружеские и деловые сделки. Ему свойственно после работы с головой окунуться в какую-нибудь бурную деятельность, оставляющую лишь два—три часа на сон, а затем утром снова приступить к основной работе.

В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна организации, мы непременно столкнемся или с невыполненным делом, или с мотивацион-ными проблемами.

Как следует мотивировать подобного работника? Имеется три проблемы, которые мы должны решить в процессе мотивации. Первая заключается в его желании немедленно заняться чем-то новым. Вторая может состоять в его нежелании намечать цели. Третья же заключается в том, что будучи в наибольшей степени приспособленным к переменам, он, вне всяких сомнений, совсем не приспособлен к переменам, которые задевают его лично. Первая проблема, т.е. стремление перейти к новому проекту, представляется крайне сложной с позиций мотивации, поскольку то, что делалось вчера, для таких людей далекая история; они даже как будто удивлены, что вообще занимались этим. Мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе». Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимуляции, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет организации никакой пользы. Следовательно, задача руководителя — постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Если потребность в разнообразии присутствует в характере человека, но не является слишком сильной, его легче направить на завершение начатого дела, однако потребуется приложить больше усилий, чтобы убедиться в том, что это сделано. И в этом случае завершение задания снова будет стимулироваться извне, в отличие от стремления к переменам, стимулируемому изнутри.

Вторая мотивационная проблема, с которой следует справиться, нежелание устанавливать формальные задачи, иными словами, планировать. Причина этого нежелания заключается в том, что мощное стремление этих людей к переменам связано с желанием испытать риск и даже опасность. Если ничто не сулит этого будоражащего кровь чувства, то не стоит и заниматься таким делом. Они быстро приходят к пониманию, что следование старым управленческим схемам, иными словами, соблюдение процедуры постановки задач и тщательное планирование их выполнения, грозит им потерей интереса. Поэтому они могут почти бессознательно уклоняться от планирования. Им гораздо интереснее двинуться вперед и посмотреть, что из этого выйдет, а они уж уверены, что всегда смогут справиться с любым неожиданным препятствием. Они всегда добьются своего, но ценой огромных усилий.

На более высоком уровне подобный рывок вперед без четкой цели может создать серьезные проблемы, подобные, например, огромному превышению бюджета оборонного проекта или таким начинаниям, как проект реорганизации британской фондовой биржи UK Stock Exchange Taurus, который был приостановлен после затраты миллионов фунтов стерлингов. Отчеты об этих проектах содержат множество свидетельств внесения изменений в детали, причем не на начальной стадии, а позже, когда проект уже набирал полную силу. Если эта тенденция проявляется на таком высоком уровне, то насколько же больше шансов ее проявления на более низком уровне? Следует упомянуть и о том, что у стремления к переменам имеется более скрытый недостаток, который можно оценить по утраченным и разбазаренным ресурсам. Оправдание потребности к переменам может породить потребность в еще более кардинальных переменах, что обернется нестабильностью, вероятной системной перегрузкой тех, кто призван их осуществлять, но не ощущает аналогичной потребности в них.

Каким образом осуществлять мотивацию в подобных условиях? Нашей задачей должен стать отход от такой культуры, которая предполагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последствиям. Конечно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей можно предвидеть заранее. В рамках нестрогой культуры трудно заставить обладателей высокой потребности в переменах серьезно относиться к планированию. Мотивация подобных индивидуумов значительно облегчается, если в организации существует более строгая и жесткая культура.

Итак, первым требованием при мотивации работников с неодолимым стремлением к переменам является насаждение более жесткой управленческой культуры. Второе требование заключается в наиболее полном привлечении этих работников к тем заданиям, которые имеют непосредственное отношение к изучению вариантов действий, т.е. к мозговой атаке. Этот процесс содержит достаточно волнующих возможностей, так же как и плавно следующий за ним процесс определения приоритетов. Интерес этих работников, возможно, начнет угасать на стадии рассмотрения ресурсной части проекта, установления приоритетов в их использовании и обсуждении методов обратной связи и отчетности. Тем не менее их интерес можно поддерживать даже на этой стадии, пытаясь привлечь к рассмотрению всех возможных опций, причем сделав этот процесс возможно более увлекательным. Направив недюжинные силы непоседливых сотрудников в русло поставленных задач, мы можем затем сменить тактику и позволить им разбираться с разнообразием результатов, полученных в ходе их деятельности. Наиболее счастливы они, если имеют возможность исправить ситуацию. И тем не менее участие в процессе постановки целей и задач, вероятно, помогает им направить свою энергию по тому направлению, где она требуется.

Третье требование состоит в том, что нам следует обдумать методы мотивации обладателей высокой потребности в переменах в условиях, когда предлагаемые перемены грозят ущемлением их личных интересов. Единственная возможность — с большим трудом удерживать их, не давая возможности «покинуть корабль». При этом есть две экстремальные ситуации. Одна из них заключается в том, что потребность в переменах непреодолима, и они сами видят, что другой альтернативы, кроме той, что ущемит их лично, у организации просто нет. В такой ситуации велик шанс, что они смирятся с этим. Другая ситуация предполагает наличие нескольких альтернативных вариантов, и они не понимают, почему должны мириться с тем, который угрожает их интересам. Как и все прочие, они будут стремиться к компенсации и гарантиям. Если мы не в состоянии предложить их, они, вероятно, частично утратят свою обязательность и преданность делу.

В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подобного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообразию и переменам более других факторов обусловлена его связанностью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креативности или достижениями, могут иметь огромное значение.