Работники, сочетающие в своем характере высокие потребности в признании и самосовершенствовании, будут развиваться в направлении, определенном их руководством. Если требования руководства не слишком далеки от того, что возможно или близко для них, им следует руководствоваться именно этими требованиями. Можно оказывать поддержку работнику в его стремлении к совершенствованию, сделав процесс совершенствования частью плановой передачи ему полномочий, заранее договорившись, какие виды работы можно развивать по мере их возникновения, и всегда подробно обсуждать проделанную работу и уроки, которые из нее можно извлечь.

Если такой работник не получил своей доли признания, например, когда руководитель просто забыл об этом, он может быть демотивирован. Тогда он будет сам просить о признании, и если руководство не сумеет верно отреагировать, работник утратит мотивацию. Если совершенствование личности не связано с работой или когда работа не может его этим обеспечить, человеку следует позволить удовлетворять эту потребность в нерабочее время. И все же лучше предоставить ему эту возможность в рабочее время, например, позволить время от времени выполнять какие-либо специальные функции; это очень сильный мотиватор.

Те, кто мало нуждается в признании, но сильно нацелен на самосовершенствование, будут также мотивированы, если им предоставлять возможность иногда выполнять не связанную с работой деятельность, например, дать возможность посещать конференции по интересующим их проблемам.

Те, у кого высока потребность в признании и низка потребность в самосовершенствовании, требуют внимания к тому, чем они занимаются на работе. И хотя стремление к признанию можно использовать, чтобы поощрить их к самосовершенствованию, это не будет столь же эффективным и побуждающим, как с теми, у кого высоко собственное стремление к развитию. В этом случае инициатива будет исходить от руководства, а не от работника.

Фактор 6, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Интересная и полезная работа также будет наиболее эффективна в сочетании с признанием заслуг работника. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, люди с высокой потребностью в факторах 6 и 12 нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъяснений того, что от них требуется и для чего это необходимо.

Существует потенциальная возможность конфликта между источником получения признания и целями организации. Типичный пример представляет собой цель правительственного учреждения сэкономить средства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе, откуда работник может ожидать признания своих заслуг. Если это внутренняя по отношению к организации группа, скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источником признания для работника является внешняя группа заказчиков, экономия средств все равно будет осуществляться, но за счет морального духа работника. Это чревато серьезными проблемами, если смысл работы состоит в обеспечении удовлетворительного обслуживания клиентов. Другим примером может служить ответственный сотрудник компании, ведущий счета клиентов: он начинает отождествлять себя с клиентами и действовать в их интересах, а не в интересах компании-работодателя, которая ему платит. Такая проблема может возникнуть в случае, если качество обслуживания компании падает, и работник вынужден иметь дело с недовольными заказчиками и улаживать то и дело возникающие конфликты.

Для обеспечения долгосрочной мотивации организация должна решить проблему признания заслуг своих работников. Эта задача может представлять определенную трудность, если организация рассматривается как средство для реализации личных представлений о важности и признании. Основы признания следует закладывать еще на стадии набора персонала, но ценность этого установления мгновенно теряется при серьезных изменениях курса организации. И тем не менее преобладающая мотивационная потребность заключается в том, чтобы для работников организация являлась бы источником признания. Для этого мы должны использовать все доступные нам средства для выражения признания — от похвалы за конкретное достижение или успех и официальной благодарности, заносящейся в личное дело сотрудника, до чествования юбилеев и празднования важных событий в рамках всей компании.

Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса организации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности. Если и после этого сохраняется недовольство работника, нам остается только принять его точку зрения и подумать, сможем ли мы и далее требовать от него выполнения работы, которую он не считает важной и значимой. Если же работник не готов откровенно обсуждать проблему своей работы, то, скорее всего, он утратил интерес и преданность делу и, вероятно, захочет сменить работу.

Те же, у кого высокая потребность в признании сочетается с низкой потребностью в полезной и интересной работе, всегда «окупят» время и силы, затраченные на их мотивацию, если мы обеспечим щедрое признание их заслуг в выполнении неинтересной работы.

Фактор 7

Стремление к достижениям

Максимальное зафиксированное значение — 81

Минимальное зафиксированное значение — 2

Мода — 36; медиана — 36

Фактор 7 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке). Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить. Отсюда следует, что людей, стремящихся к достижениям, скорее всего, можно встретить среди работников сбыта, учета и в инженерной области, где достигнутое поддается измерению и точной оценке. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. В крайнем проявлении это стремление будет означать, что они могут исключить для себя те аспекты бизнеса, которые плохо поддаются оценке.

Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Это означает, что индивидуумы, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Хорнер специально изучал этот аспект личности среди женщин, занимающих руководящие посты (Ногnег, 1968). Существенно важной составляющей мотивации является установление приемлемых для индивидуума (осознанных им) границ между успехом и неудачей. Причем эти границы можно существенно раздвинуть за счет профессиональной подготовки и обучения.

Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их. Основы мотиавации подобных работников очевидны. Им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.

В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. При этом может избегать тех аспектов работы, которые не поддаются точному учету или не представляют немедленной или очевидной важности для общего дела. Следовательно, частью их мотивации следует сделать необходимость выполнять и эти аспекты работы, не отклоняясь при этом от генеральной линии. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта. Как этого добиться, обсудим чуть ниже.

Наиболее сложную проблему представляют собой те, у кого стремление к достижениям превышает 55 баллов. Это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель; будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе. Из такого работника вряд ли получится хороший командный игрок.

Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого определения целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась. Основное требование к работе с ними над новым проектом состоит в том, чтобы заранее удостовериться в четкости и ясности проекта и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность поставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они могут испытать искушение уйти от работы. Если перед началом работы провести обсуждение ее будущих параметров и целей, их стремление или нежелание очень легко выявится.

Важность заблаговременного четкого определения всех аспектов нового проекта состоит в том, что задачи, однажды поставленные, станут целью, к которой работник будет стремиться со всей присущей ему энергией. С одной стороны, эту энергию не следует растрачивать попусту, а с другой — если изначальная цель окажется некорректно определенной, человек может пасть духом и с трудом впоследствии прийти в норму. При постановке целей следует учитывать все задачи бизнеса. Сложные, требующие напряжения всех сил цели могут действовать возбуждающе на того, кто стремится к достижению, но интересы организации диктуют необходимость использовать всю без остатка энергию этого работника для блага организации, а не для развлечения. И с мотивационной, и с организационной точек зрения полезно выделить достаточно времени для начала работы над новым проектом. И часть этого времени следует потратить на анализ возможных неудач в процессе его осуществления. Задача состоит в том, чтобы избежать резкой демотивации из-за непреодолимых трудностей, возникших в ходе работы, которые привели бы к корректировке или закрытию проекта на самой ранней его стадии. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать трудности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей недюжинной энергии.

Мотивация подобного работника в данном случае подразумевает подготовку условий для концентрации энергии, которая позже будет направлена на реализацию проекта, создание условий для приложения этой энергии, а также готовность устранить организационные препятствия и обеспечить ресурсы, находящиеся вне сферы его контроля.

Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь рутинной административной работой. Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении? Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных простоев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время. В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проектом. Естественно, что проект будет включать и рутинные мероприятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.

Процесс реализации проекта полезно держать под контролем. Возможно, мы укрепим моральный настрой работников, если заранее обговорим с ними необходимость периодических обсуждений выполненного. Но не следует забывать и о неформальных контактах, что поможет быть в курсе того, о чем думают работники, движимые стремлением к достижениям. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта, а это может привести к неожиданным и нежелательным последствиям. Полезно заранее узнать их намерения.

Исследования показали, что индивидуумы, обладающие потребностью в достижениях чуть выше среднего (их показатели превышают средние значения на 5—10 баллов), не столь конкурентны, как те, У кого показатель фактора 7 экстремально высок. Они не обладают таким могучим стремлением к высоким достижениям и не расположены прилагать исключительные усилия для того, чтобы из последних сил достигать поставленной цели. Они могут иметь более широкий диапазон целей нежели те, у кого показатель фактора 7 исключительно высок, и более низкую планку достижений. Это означает, что они могут более эффективно работать в условиях многофакторной среды и способны решать более широкий круг измеримых задач. Вероятно также, что они могут лучше работать в сотрудничестве, быть более успешными как командные игроки, но тем не менее не совсем комфортно чувствуют себя в команде.

Такие работники легко управляемы. У них не бывает взрывного выхода энергии, направленной на достижение целей, и ярко выраженного желания дистанцироваться от руководства. С ними гораздо проще согласовывать цели. Однако цели все равно должны быть корректно сформулированными, это сторицей вознаградит нас за время, потраченное на начальную стадию подготовки и запуска проекта. Эти сотрудники все равно будут стремиться к достижениям, но они с большей готовностью будут держать вас в курсе, раскрывать вам необходимую информацию. Мотивация таких работников требует четкого корректного описания проекта, поддержания рабочих контактов с ними и готовности к обсуждению прогресса в реализации проекта, причем не для контроля, а для оказания поддержки.

Те, кто не стремится к достижениям, у кого показатели фактора 7 значительно ниже среднего уровня, с трудом поддаются мотивации. Поставленные цели могут и заинтересовать их, но они не склонны прилагать много усилий, чтобы добиваться их. Надо отметить, что некоторые из них могут составить интересную компанию. Как правило, они обладают многообразными интересами, склонны увлекаться то одним, то другим. Для них характерна некоторая разбросанность мыслей; общаясь, они могут перескакивать с одной темы на другую; речь их отличается плавностью, окрашена оттенками и полутонами в отличие от любителей высоких достижений, у которых есть только два цвета — белый и черный и только две характеристики — можно измерить и нельзя измерить. Они могут с готовностью принять и разделить групповые нормы поведения, но не сделают попытки внести вклад в их совершенствование. Некоторые из них могут и не обладать перечисленными качествами, могут иметь низкую самооценку и самоуважение и не способны позитивно воспринимать окружающих.

Не стремящиеся к высоким достижениям были бы вполне согласны, чтобы их не трогали. Их трудно мотивировать на достижение результатов. У них слишком редко случаются приливы энергии, способные заставить их напрячь все силы. Сталкиваясь с трудностями, они скорее склонны отступить или дождаться руководящих указаний. Возможно, наиболее продуктивно их можно использовать в условиях рутинной среды с не очень высокими требованиями и более тесным контролем, нежели приемлем для индивидуумов, стремящихся к достижениям. В современном конкурентном мире их услуги могут не пользоваться высоким спросом.

До сих пор мы рассуждали о методах мотивации людей с разной потребностью в достижениях. Однако существует еще один личностный аспект, которому следует уделить внимание: те, кто движим стремлением к высоким достижениям, не умеют руководить. Иначе говоря, умение руководить означает предоставлять подчиненным возможность помогать другим в достижении цели, а руководитель, стремящийся к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такой руководитель с трудом позволяет другим идти вперед и с трудом же передает полномочия. Однако именно таких людей часто продвигают по руководящей линии. Уровень их квалификации представляется отличным для продвижения по службе. Они наделены большими способностями и умеют добиваться. Но свойство их темперамента не пропускать других вперед усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей и что на руководящем посту от них требуется то же самое. На самом деле от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных; руководитель должен иметь высокую потребность в факторе 8 (власть и влиятельность), потребность в оказании влияния.

Это не означает, что работник, стремящийся к достижению целей, не может эффективно исполнять роль руководителя. Но предпосылкой для эффективного руководства должно быть умение отделить личные достижения от управленческой роли. Так, например, он может самостоятельно осуществлять деятельность во имя высоких достижений, не вовлекая в нее подчиненный персонал. Одним из примеров может послужить менеджер по сбыту, обслуживающий нескольких личных клиентов. Для клиентов такой менеджер предстает в роли продавца, а не руководителя других менеджеров по продажам. Существует и другая альтернатива — работник, исполняющий роль руководителя, может удовлетворять свою страсть к достижению во внерабочей сфере, например, совершая высокогорные восхождения или забеги на марафонские дистанции. При этом поддержание собственного высокого стремления к достижениям предполагает уверенное знание своих возможностей и высокую самодисциплину, особенно в период стрессовых ситуаций.

Теперь нам более очевидны основы мотивации людей. Теми, кто обладает высоким стремлением к достижениям, следует управлять так, чтобы их внимание всегда было сосредоточено на том, что требуется выполнить; при этом следует обеспечить им пространство и свободу, необходимые для достижений. Если ими управляют руководители, сами обладающие страстью к достижениям, возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. В противном случае такой руководитель сам может испытывать проблемы с мотивацией. В подразделении, которым он руководит, может почти не практиковаться командная поддержка. Все сотрудники, включая и стремящегося к достижению шефа, могут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом. Таким образом, мотивация подобных людей предполагает глубокое понимание внутренней динамики личности, движимой стремлением к достижениям. Те, кто руководит ими, должны понимать смысл и претворять на практике делегирование полномочий. Наиболее уместным для мотивации является стиль «жестко—мягко», предполагаю щий жесткость в отношении поставленных целей и свободу действий для тех, кто делает и добивается.