Если человек в организации заинтересовано принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно, производительно.
Данное управление дает:
1. работнику доступ к принятию решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность
2. работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы
3. работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда
4. участие работников в рационализаторской деятельности
5. предоставление работникам права на формирование бригад по принципу симпатии.
В практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером тому являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.
Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
План
1. Сущность стратегического управления
2. Система стратегического управления
3. Анализ внешней среды
4. Анализ внутренней среды
1. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления на высшем уровне, от текущего управления на производстве.
Но не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальная в своем роде.
Цель стратегического управления – перенос внимание на окружение для того, чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.
Недостатки стратегического управления:
1. не может дать точной детальной картины будущего.
2. Нет описательной теории, предписывающей что и как делать. Стратегическое управление – это философия бизнеса, его идеология.
3. Осуществление стратегического управления требует огромные усилия и большие затраты времени.
4. Усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. Часто основной упор делается на стратегическом планировании. На деле важной составляющей является стратегическое управление.
2. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления выглядит следующим образом:
| Анализ среды | 
| ||||
| ||||||
  Определение миссии и целей
|  Выбор стратегии
| |||||
| ||||||
| Выполнение стратегии | ||||||
| ||||||
| Оценка и контроль выполнения | 
| ||||
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).
2. непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
3. внутренней среды, которая анализируется по следуюбщим направлениям:
· Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.
· Организация управления;
· Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
· Финансы фирмы;
· Маркетинг;
· Организационная культура.
Определение миссии и целей – один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов.
1. определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Подпроцесс определение долгосрочных целей
3. Подпроцесс определения краткосрочных целей.
После определения миссии и целей, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии – это критический момент. Если выполняется – фирма идет к успеху. Но часто не выполняется и потому, что управление не может должным образом оценить имеющийся потенциал у фирмы.
Оценка и контроль выполнения стратегий. Основными задачами любого контроля являются следующие:
1. определение показателей по которым будет производится контроль;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии со стандартами, нормативами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые встречаются;
4. осуществление коррекции, если она возможна и уместна;
3. АНАЛИЗ СРЕДЫ.
Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внешняя среда – это совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственное окружение.
Макроокружение – создает общие условия среды нахождения организации.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.
Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений с другими организациями.
Политическая составляющая дает представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Социальная компонента направлена на выяснение влияния на бизнес социальных явлений: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; уровень образования, рост населения и т.п.
Технологическая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.
Проводя изучение различных компонент важно учитывать два следующих момента:
· все компоненты находятся в состоянии сильного взаимовлияния.
· Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Это зависит от размера организации, территориального расположения и т.п. (Например, крупные организации испытывают большее влияние макроокружения, чем мелкие)
Для регулярного изучения состояния компонент макроокружения, необходимо следить за внешней средой. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах ии других информационных изданиях;
· Участие в профессиональных конференциях;
· Анализ опыта деятельности организации;
· Изучение мнения сотрудников организации;
· Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Анализ покупателей. Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:
· Географическое месторасположение покупателя;
· Демографические характеристики покупателя, такие как возраст. Образование, сфера деятельности и т.п.
· Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.
· Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
Анализ поставщиков. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
· Уровень специализированности поставщика;
· Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
· Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
· Концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами;
· Важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на:
1. стоимость поставляемого товара
2. гарантию качества поставляемого товара
3. временной график поставки товаров
4. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара
Изучение конкурентов.
Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, на основание этого строить свою стратегию борьбы с конкурентами.
Обращать внимание на вновь пришедших на рынок («пришельцев»). С целью усложнения путей пришельцев следует создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». (Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над канальным распределением и т.д.)
Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность – если замещающей продукцией «убит» рынок старой продукции, то прежний рынок не возрождается.
Анализ рынка рабочей силы. Необходимо выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.
Важно анализировать политику профсоюзов.
Анализ внутренней среды.
Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.
1. кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
2. Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
3. Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией продукции
5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационную культуру сложно изучать. Но можно.
· Информацию можно получить из публикаций, в которых организация представляет себя. Организация с сильной культурой подчеркивает важность людей, работающих в ней, говорят о своей философии и пропагандируют свои ценности. Организации со слабой культурой пропагандируют свои количественные достижения.
· Можно наблюдать за трудом сотрудников на рабочих местах, за коммуникациями между ними, за продвижением сотрудников. Если сотрудники продвигаются быстро – низкая культура.
· Есть ли в организации неписанные заповеди, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.д. насколько знают историю предприятия сотрудники.
Поэтому стратегическое управление изучает какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Какие слабые и сильные стороны имеют отдельные стороны организации и вся организация в целом.
Для анализа среды используется метод SWOT (эс, ви, оу, ти) – аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список слабых и сильных сторон организации, наступает этап установления связей между ними.
Составим матрицу методики.
| Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| Слабые стороны 1. 2. 3. | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, куда вносятся данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которых вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля:
· поле «СИВ» (сила и возможности)
· поле «СИУ» (сила и угрозы)
· поле «СЛВ» (слабость и возможности)
· поле «СЛУ» (слабость и угрозы)
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии: СИВ – использование сильных сторон
СЛВ – за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости
СИУ – использовать силу организации для устранения угрозы
СЛУ – выбрать стратегию, способствующую избавлению от слабости и и предотвращения угрозы.
ПОМНИТЬ, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Например, не использованная возможность, может стать угрозой. Если ее использовали конкуренты. А удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ «ВС» | ПОЛЕ «ВУ» | ПОЛЕ «ВМ» |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ «СС» | ПОЛЕ «СУ» | ПОЛЕ «СМ» |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ «НС» | ПОЛЕ «НУ» | ПОЛЕ «НМ» |
Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют для организации разное значение. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же попадающие на поля СМ, НУ, НИ практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализации угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ «ВР» | ПОЛЕ «ВК» | ПОЛЕ «ВТ» | ПОЛЕ «ВЛ» |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ «СР» | ПОЛЕ «СК» | ПОЛЕ «СТ» | ПОЛЕ «СЛ» |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ «НР» | ПОЛЕ «НК» | ПОЛЕ «НИ» | ПОЛЕ «НЛ» |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения менеджера и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению
МЕТОД ПРОФИЛЯ СРЕДЫ.
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается:
· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -= сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.
· Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.
· Оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D = A.B.C |
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 211.
