СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

9. Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) и ее использование для определения позиции организации на рынке.

Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых организация ведет деятельность.

Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и синергизма.

Методы портфельного анализа, разработанные в 1960–1970 – е годы для решения стратегических проблем на корпоративном уровне, явились важным вкладом в развитие стратегического мышления и совершенствование технологии стратегического планирования. Высшее руководство диверсифицированных фирм получило полезный инструмент для оценки конкурентных позиций, перспектив роста и вклада каждого направления деятельности организации в корпоративный портфель, разработки дифференцированных стратегий для каждой СЗХ, перераспределения ресурсов. В результате принимаемые решения о направлениях диверсификации и реструктуризации организаций стали более обоснованными. Методы портфельного анализа могут также использоваться на уровне отдельных предприятий многопрофильной организации и в узкоспециализированных фирмах для анализа портфеля продукции.

Технология проведения портфельного анализа предусматривает выполнение следующих процедур:

1) стратегическую сегментацию внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые характеризуются определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и выделяются относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЗХ;

2) оценку деятельности организации в каждой СЗХ в двух направлениях – с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций. Для проведения портфельного анализа разработаны специальные инструменты – двухмерные матрицы, главное отличие которых состоит в подходах, используемых для оценки этих характеристик. Так, в наиболее известной матрице, предложенной Бостонской консультационной группой, для оценки рыночной привлекательности используется показатель темпа роста отраслевого рынка, а для оценки конкурентной позиции – показатель относительной доли рынка. Другая известная матрица GE/McKinsey является многофакторной, каждая из указанных характеристик определяется в ней комплексом величин, например, для оценки рыночных перспектив, кроме темпа роста рынка, используются такие показатели, как размер рынка, среднеотраслевая рентабельность, интенсивность конкуренции, величины входных и выходных отраслевых барьеров и др.;

3) построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЗХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Каждую стратегическую зону хозяйствования принято изображать в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка организации в данной СЗХ. Возможен и другой вариант – диаметр окружности соответствует доли прибыли, получаемой организацией в данной СЗХ. Анализ фактического состояния портфеля организации ведется согласно методике, реализованной в той или иной матрице.

4) построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЗХ в матрице и соотношения различных типов СЗХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЗХ. Планируемые позиции СЗХ отражаются в матрице в виде окружностей, нарисованных пунктирной линией. Прогнозируемое состояние портфеля определяется на основе экстраполяции существующих тенденций. В действительности будущее может существенно отличаться от прошлого, что требует внесения корректив в планируемые стратегии;

5) анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

· достаточно ли в портфеле СЗХ в привлекательных отраслях;

· не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

· соблюдается ли требуемый баланс между СЗХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

· достигается ли желаемая пропорция между СЗХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и т.д.;

6) формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые, руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способствующий достижению общефирменных целей.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, расширение информационной базы анализа, акцент на стратегические аспекты деятельности организации. К основным недостаткам данногометода следует отнести статичный характер используемых матричных инструментов и слишком общий характер рекомендуемых стратегических решений.