После сопоставления внешних угроз с внутренними силами и слабостями можно определить стратегию, которой будет следовать организация. На этом этапе мы уже ответили на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь должны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Рассматривая каждую из них, организация определяет причины, почему она выбирает одну стратегию, а не другую.
Ограниченный рост.Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных с учетом экономических факторов. Эта стратегия применяется в том случае, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся организациях. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Рост иногда бывает связан с риском. Применительно к библиотекам, это не только количественный рост (читатели, книговыдача и т.д.), но скорее качественный рост (расширение информационных ресурсов и услуг).

Сокращение.Стратегию сокращения часто называют стратегией «последнего средства». Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Причины: несостоятельность, давление со стороны конкурентов и т.д.

2. Отсечение лишнего. Часто считается выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной или кризисной экономике организация может пойти на сокращение или переориентацию своей деятельности в попытке сохранения себя.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех или нескольких альтернатив чаще всего придерживаются крупные, активно действующие организации. Ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других.

Выбор стратегии

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает влияние на всю организацию. Чтобы стратегический выбор был эффективным, руководители должны иметь четкую, разделяемую всем персоналом концепцию развития организации и ее будущего.
Факторы, влияющие на стратегический выбор:

1. Риск. Риск является фактором жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

2. 3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.

Планирование действий

Определив миссию, цели, выбрав стратегию, библиотека должна запланировать свои действия. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это – практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (например, комплектование фондов и расширение информационной деятельности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение необходимых ресурсов. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются обычно посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его наиболее реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.д.

Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.

Рисунок 4. Стратегическая пирамида

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ