I. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.

Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста:

1. Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами:

· развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;

· увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);

· защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.;

· лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и пр.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Альтернативы:

· освоение новых сегментов рынка;

· использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;

· проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

· добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;

· улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций;

· расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.

Преимущества страт. интенсив. роста: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

II. В основе стратегий интеграционного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ кооперации производства. Мотивы: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.

- Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

- Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами.

стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна, прежде всего, для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены.

Вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков: 1) ограничивается свобода в выборе поставщиков; 2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки; 3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

III. Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

Принято различать следующие типы родственной связанной диверсификации: концентрическую и горизонтальную.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации направлена на завоевание новых рынков, что достигается производством новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации.

Стратегия горизонтальной диверсификации заключается в пополнении товарного ассортимента фирмы новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции.

Связанная диверсификация, целью которой является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от объединения в портфеле организации связанных видов деятельности, представляет собой стратегический подход, направленный на увеличение прибыли компании в стратегической перспективе и повышение ее инвестиционной привлекательности.

Преимуществамисвязанной диверсификации являются:

· сокращение затрат за счет централизованного управления родственными видами деятельности;

· технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

· возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы в области маркетинга и качества;

· распределение риска между родственными видами деятельности.

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести:

· трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии;

· уменьшение стратегической гибкости организации.

Несвязанная диверсификация предполагает включение в портфель организации новых направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с ее основной деятельностью. При такой диверсификации эффект достигается за счет обмена или разделения активов, это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Наиболее важными мотивами такой диверсификации являются стремление закрепиться в растущих отраслях и/или в отраслях с высокой нормой прибыли, а также распределение риска.

Основными преимуществами несвязанной диверсификации являются:

· рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

· возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;

· стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

К основным недостаткамдиверсификации в неродственные отрасли принято относить:

· сложность управления компанией конгломератного типа;

· невозможность использования стратегических соответствий в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ