Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Рожкова Людмила Ивановна

 

 

Управление персоналом

Учебное пособие

Минск - 2011

Предисловие

Сегодня существует много названий в научной, популярной литературе равноценных заменителей названий курса « кадровый менеджмент», «управление персоналом», « управление человеческими ресурсами»,

« управление трудовыми ресурсами предприятия». Если вам встречаются такие названия, помните, то, что это материал, который поможет специалисту в области управления персоналом углубить и расширить знания в данной конкретной области знаний.

Управление персоналом понимается как совокупность воздействий на коллектив и отдельных работников с целью оптимального и эффективного использования в производственном процессе их знаний, умений, способностей.

Данное учебное пособие предназначено для подготовки специалистов технического и инженерно – экономического направления в системе повышения квалификации и переподготовки кадров.

В пособии используются активные методы обучения с использованием

И моделированием производственных ситуаций их анализом, ролевыми играми. Будут представлены тесты, ориентированных на: диагностику и самооценку личностных характеристик.

Автор не ставила перед собой цель наиболее полно изложить теоретический материал, но позволит систематизировать определенные знания накопленные специалистом раннее но, и при изучении данного курса «Управление персоналом» при этом обогатит знаниями в данной конкретной области человеческих знаний.

 

Глава 1 Человек на предприятии.

Людей интересуете не вы

Их и интересуют они сами.

Д. Карнеги.

Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие ресурсы и способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные человеческий потенциал. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

· Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

· Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

· Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческие ресурсы — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

 

Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.

В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно человеческий потенциал — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.

В течение столетий функционирования индустриальной рыночной экономики основой управления кадрами являлись иерархические отношения между собственником и подчиненными ему работниками. Это взаимодействие можно выразить формулой « хозяин – работник ».А управление кадрами определить как использование работников для достижения целей, которые поставили собственники фирмы, предприятия.

Ели это была фабрика, завод – то управляющий, мастер преданность, которых, проверялась десятилетиями и даже целыми поколениями. В современном мире на предприятии отношения между собственниками и наемными работниками представляют более сложными.

Во - первых, фигура собственника становится неопределенной, так как сегодня доминирует форма собственности коллективная, которая предполагает большое число собственников, в той или иной степени влияющей на дела предприятия. Кроме того, на дела могут воздействовать разные субъекты хозяйственного процесса: банк, который финансирует проект, инвестор, профсоюз, государственные учреждения и т. д.

Во - вторых, управление на предприятии становится профессией и особой сферой деятельности. При этом интересы и цели менеджеров управленцев разного уровня не совпадают с целями наёмных работников на предприятии. Поэтому не зависимо от масштабов производства, форм собственности профессионализация управления сегодня столь высока, что даже индивидуальные предприниматели, частные унитарные предприятия прибегают, к услугам экспертов и менеджеров по управлению в сфере управления кадров не говоря о холдингах, корпорациях, унитарных предприятий, обществах ограниченной ответственностью и др.

Участники предприятия ( фирмы) – это люди, от которых зависит выработка и осуществление хозяйственных решений внутри предприятий( фирм).

Традиционно к участникам предприятия относятся:

1.Собственники.

2. Менеджеры( эту группу можно разделить на руководителей высшего, среднего, низшего звена управления).

На предприятиях промышленно-развитых стран принята следующая классификация занятых в производственном процессе:

1. Top-менеджеры (высшее звено управления).

2. Middle-менеджеры (среднее звено управления).

3. Low-менеджеры (supervisors – низшее звено управления).

4. «Белые воротнички» – инженерно-технический персонал и конторские служащие.

5. «Синие воротнички» – рабочие, занятые физическим трудом.

6. «Серые воротнички» – работники социальной инфраструктуры.

Во всех странах наблюдается тенденция роста количества «белых воротничков».

Низовое звено

Представители:

• мастера;

• старшие мастера;

• руководители малых групп;

• младшие начальники.

Задачи:

• распределение заданий, контроль их выполнения;

• несут ответственность за рациональное использование ресурсов.

Характер работы:

• частая смена заданий (оперативная работа);

• короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер;

• больше контактируют с исполнителями, чем с начальством.

Специфические требования:

• умение ослаблять напряженность от решений высшего руководства;

• умение предотвращать конфликты;

• обоснованное, рациональное распределение заданий и закрепление ответственности за работниками;

• способность мотивировать труд.

Среднее звено

Представители:

• начальники цехов;

• начальники лабораторий;

• начальники отделов;

• функциональные руководители.

Задачи:

• координирование работы младших начальников (менеджеров);

• подготовка необходимой информации для руководства высшего звена;

• представление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий);

• анализ производственно-экономических показателей;

•оказание содействия своими решениями продвижению новых разработок, идей.

Специфические требования:

• владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств;

• знание научных методов управления и принятия решений;

• владение методами в области психологии управления;

• умение мотивировать труд.

Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой – дают высшему руководству информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании.

Высшее звено

Представители:

• президент;

• вице-президент;

• директор и его заместители.

Задачи:

• текущее и стратегическое планирование и управление.

Специфические требования:

• гибкость в принятии решений;

• учет макросреды;

• способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, интуиции);

• способность к новаторству;

Работники

Рабочие разных уровней квалификации:

• экономические знания – 10%;

• знания в области управления – 5%;

• технические знания – 85%.

Неквалифицированные работники.

4.Деловые партнеры(поставщики, клиенты)

5.Службы государственной администрации районной, местных органов самоуправления.

Вопросы для самоконтроля

1. Трудовые ресурсы. Классификация персонала промышленного предприятия.

2. Структура трудового потенциала организации и факторы, влияющие на его изменения.

3. Показатели эффективности использования трудового потенциала предприятия.

4. Управление численностью и структурой трудового потенциала организации.

 

 

 

 

Вопросы для самоконтроля.

1. Какие сегодня существуют институты, которые регулируют трудовые отношения в Республике Беларусь?

2. Как сегодня работники организаций, предприятий участвуют в управлении?

3. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

4. Правовое обеспечение системы управления персоналом.

 

 

 

Вопросы для самоконтроля.

1.Дайте определение понятия «управление персоналом»?

2. В чем отличие понятия « стратегия» и «кадровая политика»?

3. Кадровая политика предприятия. Этапы разработки и реализации кадровой политики.

4.Характеристика отношений работников и организации при разных типах кадровой политики. Факторы, влияющие на выбор организацией той или иной кадровой политики.

 

 

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования :

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на одится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к

тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по

некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе

отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за

основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

 

ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

• Выявление наиболее подходящих кан­дидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол ) и др.;

• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соот­ветствующих основным требованиям работы в вакантной должности.

• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных

должнос­тей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, яв­ляется важным условием для замещения име­ющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакант­ное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:

- предоставление уже работающему сотруднику возможности

профессионального роста;

- формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

ограничение текучести кадров;

- сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его

опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой

должности;

- сокращение затрат на найм;

- повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в

работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой но­вых

идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоот­ношений

работников) и др. являются достоинствами внешних замещений.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой

организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

выбор из большого числа претендентов;

· уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;

· уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относи­тельно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухуд­шение морально- психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессио­нальных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с ре­алиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов

рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.

После того, как организация решила задачи по определению потребности в

персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятель­ности организации, от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

• школы, гимназии, колледжи;

• высшие и средние специ­альные учебные заведения;

• личные знакомства (кон­такты);

• работники, уже работаю­щие в организации;

• самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу;

• переманивание лучших ра­ботников из других организаций - "охота за

головами» .

Для привлечения в организа­цию новых работников довольно часто использу­ют

рекламные объявления о ва­кантных должностях в газетах, журналах

(специальных и рассчи­танных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телеви­дению. Для этих целей могут так­же быть использованы отрасле­вые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Выбор средства массовой ин­формации должен быть обуслов­лен учетом

существующих пред­почтений потенциальных канди­датов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске канди­датов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономи­ческой службе, в службе марке­тинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, ка­кие радиостанции слушают потен­циальные кандидаты на имеющи­еся вакансии?

Хорошо продуманное реклам­ное объявление должно одновре­менно решать ряд задач:

• привлечение наиболее подходящих кандидатов;

• исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий.

• обеспечение достаточного числа обращений со стороны по­тенциальных

претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная деше­визна и высокая скорость распро­странения информации.

Кроме того, при этом автоматически про­исходит и первичный отсев, по­скольку на сегодня пользователя­ми Интернета являются люди, об­ладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

В Интернете можно найти сай­ты, ориентированные на работо­дателей, где

публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.;

специализи­рованные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универ­сальные, рассчитанные на всех

за­интересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых

компаний и государственных служб занятости.

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвеера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд

негативных последствий:

· Относительная дороговизна этого метода.

· Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив

профессионального роста.

· Возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Как заинтересовать по­тенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

Возможность быстрого роста, продвижения по службе.

Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля

со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от

жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реали­зации на практике быстр и коро­ток.

Теплые, дружественные от­ношения. Для многих

людей вы­сокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он ви­дит, что успех общего дела зави­сит от усилий всех работников.

Дополнительные льготы. Если нет возможности

предло­жить высокий уровень оплаты, следует определить, какие допол­нительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кан­дидатов. Это могут быть:

• организация бесплатного питания или оплата питания;

• предоставление автомоби­ля от компании или денежные компенсации для

работников, ис­пользующих личный автомобиль;

• оплата мобильного теле­фона;

• медицинское страхование за счет компании;

• распродажи для работни­ков компании. К примеру, неко­торые торговые

компании устра­ивают распродажи отремонтиро­ванной некондиционной техники для

своих сотрудников.

КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внеш­нем отборе, для

установления сте­пени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может

использоваться целый ком­плекс различных методов, на­правленных на

всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора мо­жет

включать в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандида­те, содержащейся в

предоставленной документации: резюме стан­дартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о канди­дате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты про­фессиональных

способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает

исчерпы­вающей информации, на основа­нии которой можно было бы при­нять

верное решение о приеме на работу. Только дополняя ре­зультаты, полученные с помощью одного метода, данными, собран­ными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут мак­симально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных

кандидатов, важ­но, чтобы используемые при от­боре методы предполагали

еди­нообразие фиксации полученных результатов. Этому может спо­собствовать использование стан­дартных форм и бланков.

Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.

В соответствии с выбранной технологией отбора, пред­приятие чаще всего

начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить

необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

1) заявление;

2) автобиографию;

3) свидетельства;

4) анкеты;

5) фотографии;

6) рекомендательные письма;

7) медицинское заключение;

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный

список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее

состояние и способность к профессиональному развитию.

.МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его

соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной дол­жности, а также

потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специ­ализирующихся в области тестирования для диагностики различных ка­честв и характеристик личности - темперамента, аналитических способ­ностей,коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую попу­лярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в воз­можности оценки сегодняшнего

состояния кандидата с учетом особен­ностей организации и будущей должности.

Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто

необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать ре­шение об использовании тестов с учетом собственных финансовых воз­можностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полукон­тактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта­ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре­деляют не факты и впечатления,

полученные в живом общении, а состо­яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что усло­вия

проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, на­пример, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то ре­зультаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и ус­ловиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед те­стированием.

Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощуща­ющие страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные. Однако зависимость между результативностью и страхом ис­следователи находят более сложной. В целом, согласно их рекомендаци­ям, следует различать степень страха, которую уже сама личность привно­сит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха, индуцированное условиями те­ста, «при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при прин­ципиально высоком уровне страха — к снижению показателей испытуе­мых».

Исследователи считают, что:

1) страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

2) каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или иссле­дования,

вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем дру­гие, и который на одних действует иначе, чем на других;

3) нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени уси­ливает

чувство страха;

4) постоянный страх и страх перед тестированием являются поме­хами еще большими,

чем остальные, так как показывают, в какой степе­ни индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную исто­рию и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой зада­чей могут

справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях со­общается

также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в те­чение нескольких минут.Интерпретация результатов является уже зада­чей специалиста.

На предприятии принимаются во внимание, параллельно с органи­зационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты прове­дения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Для тести­рования требуются канцелярские принадлежности и тестовые материалы, которые чаще всего состоят из анкет или формуляров для

ответов. Ос­новной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) должен при­обретаться только один раз, если параллельно не будут заняты несколь­кооценщиков.

Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, ес­ли известно его направление, а значит — вид теста, длительность проце­дуры и количество требуемого тестового материала.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат мо­жет добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Сла­бые результаты, однако,

еще не свидетельствуют о том, что лучших показа­телей быть не может.

Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе­чатлениями от свидетельств или

пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из не­скольких, но не единственный и окончательный инструмент.

.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации

(способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации

(мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких

претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с

несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких

пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько класси­фикаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее

Разделении:

· биогра­фические собеседования,

· ситуационные собеседования,

· критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата,

его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на которую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну

или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто

используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей

профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время

которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы.

Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и

необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего

собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью.

Подобное со­беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно

объективно и всесто­р<