Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Реферат
Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.
Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).
Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»
Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.
В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.
На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:
- дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;
- предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;
- даны рекомендации службе управления персоналом по повышению качества использования рабочего времени работниками предприятия;
- предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.
Содержание
Введение
1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения
2 Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия
2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия
2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»
2.1.5 Основные продукты организации
2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»
2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия
2.4 Анализ основных технико-экономических показателей
2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования
2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»
3 Совершенствование работы службы управления персоналом
3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом
3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом
3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников
3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.
3.4.1 Назначение проектируемого изделия
3.4.2 Технология монтажа
4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии
4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда
4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации
4.4 Пути совершенствования подготовки кадров
Заключение
Список литературы
Введение
Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».
В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».
Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».
Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.
В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.
Технология монтажа
Печатная плата — пластина, выполненная из диэлектрика, на которой сформирована (обычно печатным методом) хотя бы одна электропроводящая цепь. Печатная плата (ПП) предназначена для электрического и механического соединения различных электронных компонентов или соединения отдельных электронных узлов. Электронные компоненты на ПП соединяются своими выводами с элементами проводящего рисунка, обычно пайкой, или накруткой, или склёпкой, или впрессовыванием, в результате чего собирается электронный модуль (или смонтированная печатная плата) [18].
На печатной плате электропроводящий рисунок выполнен из фольги аддитивным или субтрактивным методом. В аддитивном методе проводящий рисунок формируется на нефольгированном материале, обычно путём химического меднения через предварительно нанесённую на материал защитную маску. В субтрактивном методе проводящий рисунок формируется на фольгированном материале, путём удаления ненужных участков фольги, при этом обычно используется химическое травление.
Печатная плата обычно содержит монтажные отверстия и контактные площадки, которые могут быть дополнительно покрыты защитным покрытием: сплавом олова и свинца, оловом, золотом, серебром, органическим защитным покрытием. Кроме того в печатных платах имеется внешнее изоляционное покрытие («защитная маска») которое закрывает изоляционным слоем неиспользуемую для контакта поверхность платы, маркировка обычно наносится с помощью шелкографии, реже — струйным методом или лазером.
Технология монтажа в отверстия (Through Hole Technology, THT), также называемая иногда штырьковым монтажом, является родоначальником подавляющего большинства современных технологических процессов сборки электронных модулей.
Технология монтажа в отверстия, как следует из названия, представляет собой метод монтажа компонентов на печатную плату, при котором выводы компонентов устанавливаются в сквозные отверстия платы и припаиваются к контактным площадкам и/или металлизированной внутренней поверхности отверстия [19].
Все элементы цифрового термометра размещены на одной печатной плате.
В приборе использованы постоянные резисторы R1 – R9, R11, R13, R14 - МЛТ-0,125, подстроечные - СПЗ-19A - R10, R13. Конденсаторы С1, C5, C7 – KM5 0.047 мкФ, С2-С3 – МК5 75 мкФ, С4, С8 – К53-4 150 мкФ, С9, С10 – Л73-17 0,1мкФ.
Безошибочно собранный из заведомо исправных элементов термометр налаживания не требует, необходимо лишь установить границы измеряемого диапазона. Для этого вместо датчика включают его эквивалент (магазин резисторов или точный резистор). Вначале включают резистор сопротивлением 41,7 Ом, и резистором R10 устанавливают на табло показание минус 50 °С; затем заменяют резистор на другой, с номиналом 75,59 Ом, и резистором R12 устанавливают показание плюс 99,9 °С. Операцию калибровки следует повторить дважды.
Заключение
Работа в условиях мирового экономического кризиса, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
Работа состоит из введения, четырез разделов и заключения.
В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации в современных условиях.
Рассмотрены общие принципы управления персоналом организации в современном обществе. Определены общие проблемы, возникающие перед руководством организации, а также пути их решения. Изучены методы управления персоналом в условиях мирового экономического кризиса.
Во втором разделе проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис»:
- представлена характеристика организации;
- определенны миссия и задачи организации;
- показана организационная структура управления организации;
- проведен анализ хозяйственной деятельности за последние 3 года;
- отражена динамика показателей рентабельности и платежеспособности;
- выполнен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и проведена оценка уровня их использования.
В третьем разделе предложены рекомендации по совершенствованию работы службы управления персоналом.
В четвертом разделе рассмотрены вопросы кадрового обеспечения в системе управления охраной труда на предприятии.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что за исследуемый период численность работающих в организации увеличивалась в среднем, на 2,5 процента в год. Динамика уровня квалификации специалистов показывает постепенное повышение квалификации, что говорит о возможности профессионального роста для молодых специалистов.
Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за три года, можно сделать общий вывод в слабой работе службы управления персоналом с молодыми специалистами.
Полученный результат был вполне предсказуем, так как среди работников службы нет квалифицированно специалиста по управлению персоналом, а штатные работники полностью загружены выполнением своих служебных полномочий.
В целях совершенствования работы службы управления персоналом, было предложено следующее:
Разработать и внедрить автоматизированную систему управления персоналом. Это позволит существенно сократить время, затрачиваемое работниками службы управления персоналом на ввод и обработку информации по учету персонала и уделить больше внимания работе с самим персоналом.
Разработать пакет мер по стимулированию персонала к изучению иностранных языков, а также организовать на регулярной основе проведение внутренних семинаров по обмену опытом. Это позволит получить ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат – новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.
Провести качественный анализ использования рабочего времени сотрудниками организации. Ознакомить руководителей всех уровней с результатами проведенного анализа. Предложить им ряд рекомендаций по уменьшению количества “мусорного времени” в работе специалистов.
Выполнение приведенных выше рекомендаций позволит качественно улучшить работу службы управления персоналом, а также принесет ощутимую экономическую выгоду предприятию.
Список литературы
[1] Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. Минск.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.
[2] Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999
[3] Исанова, С.В. Мотивация на 100%. М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288 с.
[4] Кирьянов, А.П. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление персоналом - 2008. - №23
[5] Устав предприятия ООО “НИИЭВМсервис”
[6] Петелин, Д.А. Оценка использования рабочего времени 28.02.2006, SEADMEX
[7] Бахвалова, М.И. Новые знания от собственных сотрудников 14.10.2005, "Секрет фирмы"
[8] Култышкина, В.И. Выход из кризиса: как поступить с персоналом? // Кадровое дело 2008. № 12
[9] Оставшиеся в живых: самое интересное только начинается. Пер.: Долгачева М.Н.
[10] ОСТ 4 ГО.010.030. Установки навесных элементов на печатные платы.
[11] ГОСТ 21931-76. Припои оловянно-свинцовые в изделиях. Технические условия.
[12] ГОСТ 10317-79. Платы печатные. Основные размеры.
[13] ГОСТ 2.108. Спецификация.
[14] ГОСТ 23587-79. Монтаж электрический радиоэлектронной аппаратуры и приборов. Технические требования к разделке монтажных проводов и креплению жил.
[15] ГОСТ 23751-86. Платы печатные. Основные параметры конструирования.
[16] ГОСТ 29137-91. Формовка выводов и установка изделий электронной техники на печатные платы. Общие требования и нормы конструирования.
[17] Разработка и оформление конструкторской документации РЭА. / Под ред. Э. Т. Романычевой. – М.: Радио и связь, 1989. – 448 с.
[18] Сускин, В.В. Основы технологии поверхностного монтажа : - Рязань, Изд-во Узорочье, 2001. – 160 с., ил.
[19] Александров, К.К., Кузьмина Е.Г. Электротехнические чертежи и схемы. М.:Энергоатомиздат, 1990. – 288 с.
[20] Вуколов, Н.И., Михайлов, А.Н. Знакосинтезирующие индикаторы: Справочник. М.: Радио и связь, 1987 – 576 с.
[21] Денисенко, Г.Ф. Охрана труда. М.: Высшая школа, 1985
[22] Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З
[23] Шокина, Л.Г. Охрана труда на предприятиях связи. М.:Радио и связь, 1983.
[24] Постановление Cовета Министров Республики Беларусь 15.05.2007 № 599 «Положение о непрерывном профессиональном обучении рабочих (служащих)»
[25] Постановление Министерства Здравоохранения Республики Беларусь от 8 августа 2000 Г. № 33 «О порядке проведения обязательных медицинских осмотров работников».
[26] Закон РБ от 23.11.1993 № 2583-XII «О санитарно-эпидемическом благополучии населения»
[27] Постановление Министерства труда Республики Беларусь от 08.11.1999 № 144 «Типовое положение о кабинете охраны труда»
Реферат
Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.
Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).
Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»
Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.
В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.
На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:
- дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;
- предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;
- даны рекомендации службе управления персоналом по повышению качества использования рабочего времени работниками предприятия;
- предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.
Содержание
Введение
1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения
2 Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия
2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия
2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»
2.1.5 Основные продукты организации
2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»
2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия
2.4 Анализ основных технико-экономических показателей
2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования
2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»
3 Совершенствование работы службы управления персоналом
3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом
3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом
3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников
3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.
3.4.1 Назначение проектируемого изделия
3.4.2 Технология монтажа
4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии
4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда
4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации
4.4 Пути совершенствования подготовки кадров
Заключение
Список литературы
Введение
Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».
В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».
Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».
Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.
В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.
Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения
Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления [1]. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:
руководство людьми (лидерство);
расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.
Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.
Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.
Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [2].
Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.
| Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом | |
| Понятие | Содержание |
| Кадровая политика | Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами |
| Понятие | Содержание |
| Персонал | Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал |
| Приобретение персонала | Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников |
| Планирование персонала | Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом |
| Назначение персонала | С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой — занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой |
| Развитие персонала | Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности |
| Высвобождение персонала | Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников |
| Оценкаперсонала | Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений |
| Оценка качества работы персонала | Установление степени соответствия сотрудников своей должности |
| Кадровое администриро-вание | Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке |
| Руководство персоналом | Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог |
| Контроллинг персонала | Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом |
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений [3]. Это — бюрократическая организация.
Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.
Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:
- стратегический менеджмент персонала;
- индивидуальное планирование карьеры менеджера;
- техника кадрового регулирования;
- управление персоналом в экономически сложное время [1].
Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.
Дискуссии руководителей на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий и кадровых служб:
- кто выполняет функции управления персоналом?
- какой должна быть структуризация этой деятельности?
- как обеспечить адекватные требованиям сегодняшнего времени. организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?
- что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?
- как обеспечить деловую активность персонала?
- в каком направлении ориентировать профессиональную деятельность но управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?
Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.
В настоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий влияет мировой финансовый кризис.
Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает эффективное выполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос — почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.
В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы[4].
В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.
Система должна стать более экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.
Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
- сохранять или повышать производительность труда персонала;
- быть гибкой;
- быть экономичной;
- умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия[4].
Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.
«Промедление — смерти подобно…» — слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начать антикризисное управление персоналом?
Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.
К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.
При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.
Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.
Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.
Примерный план действий в кризисный период:
1. выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;
2. оптимизировать структуру компании под новую стратегию;
3. провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;
4. провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;
5. провести организационно-штатные мероприятия;
6. ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.
Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?
Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.
Особое место в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики, им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархии потребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».
По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением — сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.
Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.
Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом — мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.
Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.
Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом:
1. ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;
2. использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;
3. убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;
4. разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения — без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;
5. транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.
Дата: 2019-07-31, просмотров: 224.