К одной и той же цели можно двигаться различными спосо­бами. Можно наращивать прибыль путем снижения издержек или путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств и возможностей, принимают различные подходы при решении n-ой задачи. Выбор способа достижения цели является решени­ем по поводу стратегии компании. Установление целей оп­ределяет путь, к которому компания будет стремиться, в то вре­мя как стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных спо­собов компания будет идти к достижению цели. Выбор страте­ги означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно при­нести ее к поставленной цели.

Реализация и выбор стратегии составляют основное со­держание стратегического управления. Существует два противо­положных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достиг­нуто через длительный промежуток времени. Далее фиксирует­ся, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конеч­ного состояния. После этого составляется план действий с раз­бивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварта­лам), реализация которого должна привести к достижению ко­нечной, четко определенной цели. В основном именно такое по­нимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долго­срочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все из­менения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыноч­ной. Более того, развитие рыночных экономических систем в пос­ледние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изме­нения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной эконо­мике должна, в первую очередь, нести в себе возможность полу­чения преимуществ от изменений. При втором понимании стра­тегию можно определить следующим образом: «Стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление разви­тия организации, касающееся сферы, средств и формы ее дея­тельности, системы взаимоотношений внутри организации, а так­же позиции организации в окружающей среде, приводящее орга­низацию к ее целям».

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства определенной продукции, в котором за­фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в ко­нечный период.

Примерами стратегий второго типа, т. е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одно­временном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Стратегия конкуренции представляет собой план действий фирмы, направленный на достижение успеха в конкурентной борьбе на рынке, и который непрерывно адаптируется на изме­нения рыночных и конкурентных условий. Степень разработанности стратегии конкуренции определяется двумя условиями: достижение фирмой конкурентных преимуществ и занятие в долгосрочной перспективе выгодной позиции на рынке; получение фирмой высокой прибыли.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциа­ла фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в кото­рые вписываются стратегии.

Основные виды стратегий конкуренции разработаны М. Портером:

• Стратегия лидерства по низким совокупным издержкам.

• Стратегия дифференциации.

• Стратегия рыночной ниши.

При первой стратегии компания лидирует по наименьшим издержкам и соответственно по ценам, к которым очень чувствительны многие покупатели. Цель стратегии состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и использовать его для установления более низких, чем у конкурентов, цен, а также для расширения за их счет доли рынка или получения дополнительной прибыли за счет продажи продукции по текущей рыночной цене. Состояние низкозатратной компании защищает ее от всех пяти сил конкуренции. По сравнению с соперниками компания находится в наилучшем положении, которое позволяет наступательно конкурировать по цене, защищаться от ценовой войны, использовать низкие издержки как орудие для увеличения объема продаж за счет соперников и получения выше средних прибылей на рынках, где преобладает конкуренция по цене. Компания защищена от влиятельных покупателей, поскольку они могут использовать свое влияние лишь для снижения цены до уровня наиболее эффективного конкурента.

Наличие малых затрат гарантирует защиту от авторитетных поставщиков, так как дает возможность гибко справиться с ростом цен на ресурсы. Лидер по издержкам может использовать понижение цены, чтобы затруднить новым соперникам, стремящимся войти на рынок, привлечение покупателей.

Способность лидера по издержкам диктовать цены действует как барьер, поставленный перед новой на данном рынке фирмой. Кроме того, лидер по издержкам может лучше своих конкурентов использовать низкую цену для защиты от попыток товаров-заменителей пробиться на данный рынок.

Следовательно, способность лидера по издержкам устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. Всякий раз, когда ценовая конкуренция становится основной рыночной силой, проигрывают менее эффективные соперники. Лидеры по низким издержкам имеют значительное преимущество перед соперниками в деле привлечения покупателей, стремящихся приобрести товары по низким ценам.

Стратегия дифференциации предполагает тщательное изучение потребностей и поведения покупателей, их потребительской ценности. С учетом этого компания придает своей продукции уникальные, отличительные черты по сравнению с конкурирующими това­рами. Эта стратегия позволяет компании:

• устанавливать на свой товар желаемую (в том числе повышенную) цену;

• реализовывать большее количество продукции;

• достигнуть большей степени лояльности покупателей к продукции.

Дифференциация является надежной стратегией достижения результатов выше среднего уровня по отрасли, поскольку она предоставляет реальную возможность справиться со всеми пятью силами конкуренции. Она гарантирует защиту от конкурентов вследствие приверженности покупателей к определенной марке товара и, как следствие, меньшей чувствительности к цене. Также увеличивается прибыль компании вследствие преимуществ по издержкам перед конкурентами. Компания может установить такую надбавку к цене, ко­торая покроет издержки на достижение уникальности продукции. Наследственная приверженность покупателей и необходимость для конкурентов создать собственный оригинальный продукт порождают входные барьеры. Дифференциация дает большую прибыль, что укрепляет позиции компании в переговорах с поставщиками, и она также ослабляет влияние покупателей, так как те не имеют достойных альтернатив. Компания в лучшей степени позиционируется относительно товаров-заменителей, чем ее конкуренты.

Целью стратегии рыночной ниши является концентрация усилий компании на наилучшем обслуживании конкретной целевой группы потребителей. Стратегия базируется на допущении, что компания способна достичь узкой стратегичной цели эффектнее, чем конкуренты, усилия которых рассредоточены. Благодаря этому компания достигает дифференциации вследствие полного удовлетворения потребностей конкретной группы или меньших затрат при обслуживании данной группы, или обоих факторов вместе. Особен­ности трех общих стратегий конкуренции показаны на табл 6.

Таблица 6

Общие стратегии конкуренции

Среди рассмотренных трех общих стратегий конкуренции потенциал конкурентного маркетинга в наибольшей степени должен быть реализован стратегией дифференциации. Кроме сильных маркетинговых возможностей реализация этой стратегии требует творческих умений, способностей в сфере фундаментальных исследований, корпоративной репутации высокого качества и технологического лидерства, надежного сотрудничества с каналами распределения. Стратегия наименьших совокупных затрат требует капитальных инвестиций и доступа к ним, знаний в производственном процессе, интен­сивного контроля за работой. Стратегия рыночной ниши предполагает необходимую комбинацию указанных способностей, направленную на достижение конкретной стратегической цели.

Базисные стратегии конкуренции отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технологии. Распространенными на практике такими стратегиями являются: стратегия концентрированного роста; стра­тегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста. Рассмотрим их особенности.

Стратегии концентрированного роста. К этой группе относятся стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следова­ния этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Эти стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происхо­дит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для компании, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте компании за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда компания дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К основным факторам, обуславливающим выбор стратегии диверсифицированного роста, относятся:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии спада;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступле­ние денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. и.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства новых продуктов, реализуемых на новых рынках, и которые технологически не связанные с уже производимыми продуктами. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. д.

Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реа­лизуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структур­ная перестройка и т.п. В этих случаях компания прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо метко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из произ­водств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производитель­ности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.