Проблемы массового банкротства и стагнации отечественных предприятий свидетельствуют об актуальности применения механизмов антикризисного менеджмента в процессах управления развитием производст­венно-экономических систем. Кризисные условия экономики предъявляют более жесткие требования к системе антикризисного управления по сравнению с традиционными системами менеджмента. Это обуславливает необходимость разработки концепции моделирования антикризисного управления развитием предприятия на основе комплексного использова­ния методов и средств кибернетики, экономико-математического модели­рования, результатов исследований по антикризисному менеджменту и новых информационных технологий. Данная концепция должна выступать в качестве базиса для построения системы моделей поддержки принятия решений по антикризисному управлению предприятием.

Анализ существующих подходов к антикризисному менеджменту и разработанные положения по моделированию системы антикризисного управления позволили сформулировать концепцию антикризисного разви­тия предприятия, основные положения которой состоят в следующем:

1. Моделирование антикризисного управления имеет своей конечной целью создание действенного инструментария по формированию эффектив­ной антикризисной программы развития предприятия. Данный процесс подразумевает построение адаптивных кибернетических моделей управле­ния предприятием как сложной системой. На стадии антикризисного раз­вития предполагается преломление траектории развития объекта управ­ления от состояния стагнации к экономическому процветанию.

2. Основой антикризисного управления предприятием является раз­работка специальных оздоровительных программ стратегического характера St_i, которые ставят своей целью стабилизацию деятельности и прирост темпов развития предприятия путем формирования действенных антикризисных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития и применения эффективных управленческих инструментов для их реализации.

3. Исходя из основных целей антикризисного управления и совокупности принципиальных проблем, подлежащих решению, следует декомпозировать общую проблему антикризисного управления и сформировать структуру соответствующего комплекса задач Z_ij.

4. Кризисные условия, в которые попадает предприятие, предопределяют требования P’₁ к процессу антикризисного управления: оперативность, целенаправленность, приемлемость, корректность, результативность, точность, актуальность, оптимальность.

5. Условия трансформирующейся экономики, глубокий кризис большинства производственно-экономических систем и особенности антикризисного управления в данных условиях подразумевают выделение специфики предметной области S_0, объектов моделирования, а следовательно, новых подходов и принципов к моделированию.

6. Структуру предметной области S₀ целесообразно представить в виде сетевой модели, состоящей из множества образов объектов I_i предметной области и множества отношений R_n, отображающих различные типы связей между объектами. Под предметной областью антикризисного управления развитием предприятия следует понимать совокупность предметов и событий, составляющих основу необходимой для решения задачи информации.

7. Антикризисное управление предприятием в общем виде представляется как модель адаптивного управления M₀, в которой выделены внутренний W_внут и внешний W_внеш контуры управления. Каждый из контуров направлен на решение соответствующих ему задач, их аспекты представляются соответствующими комплексами моделей.

8. Структура элементов S₁ внутреннего контура управления W_внут представляется в виде множества локальных моделей M_ij и комплекса ин-формационных объектов U.

9. Внутренний контур управления предприятием W_внут содержит структурно-функциональную модель M_внут внутрикорпоративного антикризисного управления, которая детализирует M₀ и объединяет ее компоненты с отдельными моделями M_ij из структуры S₁.

10. Структура S₁ внешнего контура управления W_внеш содержит имитационную модель M_внеш, которая определяет взаимодействие предприятия с внешней средой и характеризуется функциональными особенностями внешней среды и ее влиянием на предприятие.

11. Имитационную модель M_внеш структуры S₂ внешнего контура управления W_внеш целесообразно представить в виде формализованного варианта действующего Закона "О банкротстве", как механизм, регламентирующий деятельность кризисного предприятия со стороны государства, выступающего в качестве внешней среды.

12. Для решения задач антикризисного управления развитием предприятия целесообразно разработать и использовать соответствующую систему поддержки принятия решений (СППР) как наиболее эффективный инструментарий решения слабоформализованных задач. При проектировании СППР в их основу следует положить структуру указанных моделей.

Содержательный аспект положений концепции состоит в следующем.

Положение 1. Процесс антикризисного управления предприятием предполагает решение слабоформализованных задач анализа, диагности­ки, прогнозирования и формирования управленческих решений. Это обу­славливает целесообразность разработки механизма антикризисного управления предприятием, основываясь на использовании инструментария экономико-математического моделирования.

Идея антикризисного менеджмента на основе моделирования процес­сов управления заключается в том, что его этапы (оценка, анализ, прогнозирование, выработка управленческих решений) осуществляются в соответствии с определенной схемой. Данная схема характеризуется как некоторый преобразователь внешних воздействий, условий конкурентной среда и внутренних характеристик предприятия в конечные результаты в соответствии со свойствами данной схемы (модели).

Применение средств экономико-математического моделирования в процессах антикризисного управления производственными системами обусловлено необходимостью предварительного проектирования оптимальной траектории развития предприятия на основе адаптивных кибернетических моделей. Это позволит вывести предприятие из критической ситуации посредством реализации конечного числа целенаправленных, заранее обусловленных шагов, с возможностью моделирования каждого последую­щего шага, учитывая оперативно изменяющуюся информацию о состоянии предприятия и свойствах внешней среды в конкретный момент времени. В конечном счете модель процесса антикризисного развития предприятия представляется в виде механизма по созданию эффективных антикризис­ных программ. Применение такой программы позволит предприятию выйти из кризисного состояния за конечное число итераций, базируясь на возможности применения ограниченных материальных, финансовых, техно­логических, интеллектуальных средств и ресурсов.

Положение 2. Разработка стратегических программ St_i является наиболее эффективным методом реализации принципов антикризисного управления. Они заключаются в постоянном отслеживании состояния предприятия; в определении целей, задач и приоритетов; реальной оценке перспектив развития; в реализации целенаправленных антикри­зисных программ и мероприятий; привлечении высокопрофессиональных и компетентных специалистов. Стратегическое антикризисное управление предприятием рассматривается как комплекс мероприятий по разработке и реализации конкретных стратегий St_i, практическая реализация кото­рых обеспечит выход предприятия из кризиса.

Разработка стратегии осуществляется исходя из поставленного множества конкретных стратегических целей предприятия (С), достиже­ние которых возможно путем определения совокупности задач (Z) . Реше­ние данных задач осуществляется через реализацию множества альтерна­тивных мероприятий (А). Как ограничения на данный процесс накладыва­ются возможности предприятия (Q₁) и условия среды (Q₂) по­казателей (К) .

Антикризисную стратегию следует рассматривать как сложную мно­гомерную систему, поэтому с учетом принятых допущений и обозначений, представим ее в виде следующего кортежа:

                                                                                                                                                    S=<C, Z,A, Q₁ Q₂,K>_r

где S - антикризисная стратегия развития предприятия; С={С _i } - множество стратегических целей предприятия; Z= { Z_i } - множество задач раз­вития предприятия в рамках данной стратегии; А={ A_i } - множество аль­тернативных мероприятий по достижению намеченных стратегических це­лей и решению задач антикризисного развития предприятия; Q₁={Q_{1 i}} - множество возможностей (обобщенных ресурсов) предприятия для реали­зации данной стратегии, накладываемых как ограничения вследствие кризисной ситуации; Q₂={Q_{2 i}} - множество параметров, характеризующих степень приемлемости внешней средой реализуемой стратегии, которые накладываются как ограничения вследствие кризисной ситуации; K ={ K_i } - множество показателей, характеризующих результат (эффективность) реализации стратегии.

Характеристики и условия формирования стратегии можно предста­вить как взаимодействие совокупности ее параметров посредством реа­лизации множества процессов (рис. 2.1).

На рис. 2.1 приняты следующие условные обозначения процессов: P₁ - определение множества альтернативных мероприятий для нейтрализации внутренних кризисообразующих факторов; P₂ – определение параметров среда как условий реализации стратегии; Р₃ - определение характера стратегии; Р₄ - адаптация стратегических целей развития предприятия к условиям среды; Р₅ - решение поставленных задач через реализацию кон­кретных мероприятий; Р₆ - реализация антикризисных мероприятий по­средством постановки и решения задач; Р₇ - содержательное наполнение стратегии мероприятиями; Р₈ - определение требований к предприятию по ресурсам для реализации стратегии; Р₉ - сопоставление возможностей предприятия с требованиями для реализации стратегии.

Рисунок 2.1. Схема взаимозависимости параметров стратегии

Сформированные стратегии антикризисного управления развитием предприятия представляются в виде кортежей, для которых целесообраз­но построить классификатор по следующим лингвистическим переменным: класс (стратегии менеджмента, маркетинговые, инновационные, инвести­ционные), тип стратегии (оборонительная, наступательная), вид стра­тегии (по продуктам, процессам). Данная классификация позволит вклю­чать различные режимы имитационного моделирования для выбора множества альтернативных мероприятий по выводу предприятия из кризиса.

Положение 3. Задачи антикризисного управления развитием пред­приятия Z _ijсгруппированы в восемь информационно совместимых комплек­сов, которые осуществляют взаимодействие с помощью ин­формационных потоков и предполагают дальнейшую формализацию проблем: Z_{1 j} - задачи анализа финансово-производственного потенциала предпри­ятия; Z_{2 j} - задачи стратегического менеджмента; Z ₃ j - задачи стратегического маркетинга; Z _{4 j} - задачи инновационного развития; Z _{5 j} - задачи формирования инвестиционной стратегии; Z ₆ j - задачи эффективного управления персоналом; Z _{7 j} - задачи антикризисного контроллинга; Z _{8 j} - задачи мониторинга внешней и внутренней среды предприятия (предна­значены для контроля ключевых параметров, несущих определенную ин­формационную нагрузку, которые должны находиться в заданных грани­цах) .

Основная идея подхода к решению слабоформализованных задач - аппроксимация их хорошо поставленными обобщенными задачами принятия решений по управлению развитием предприятия.

Положение 4. При формировании стратегий развития антикризисное управление должно охватывать весь спектр эволюционирующей информа­ции, объективно ориентироваться на уровень системы управления, учи­тывать потенциальные возможности предприятия и внешней среды при реализации данной стратегии. Для того чтобы разработанная стратегия была действенной приметите ль но к конкретному предприятию, она должна удовлетворять ряду характеристик Р'_1.

Оперативность (Р'₁) подразумевает своевременную реакцию на возникающие кризисные ситуации; целенаправленность (Р'₂) - адресность разработки и применения функциональных мероприятий по отношению к конкретной ситуации; приемлемость (Р'₃) - возможность применения раз­работанных мероприятий на конкретном предприятии при определенном состоянии внутренней и внешней среды; корректность (Р'₄) - экономиче­ская и управленческая грамотность разработки и реализации мероприя­тий; результативность (Р'₅) ~ достижение поставленных целей путем реализации разработанных мероприятий; точность (Р'_б) - удовлетворение требованию результативности с заданной степенью точности; актуаль­ность (Р'₇) - соответствие антикризисного управления общей метастра­тегии развития предприятия; оптимальность (Р'₈) - способность обеспе­чивать максимальную полезность при минимальных затратах.

Положения 5 и б. Для слабоформализованных задач антикризисного управления развитием предприятия не установлены четкие границы в проблемной среде, порождаемой предметной областью, а следовательно, и границы по отношению к самой предметной области. Вследствие этого для слабоформализованных задач отсутствует информационное замыкание, а поэтому количество и содержание требуемой для их решения информа­ции зависят от контекста их решения и ситуаций в проблемной среде.

Выбор границ предметной области моделирования процессов антикризисного управления предприятием S ₀ определяется исходя из концепции системного анализа развивающихся систем. В соответствии с этой концепцией в сферу моделирования включаются элементы производ­ственно-экономической системы и внешней среды, которые обеспечивают формирование процессов антикризисного развития и их характеристики, а также лицо, принимающее решение (ЛПР) .

Согласно положениям о моделировании механизмов управления раз­витием предприятий предметная область объединяет все предметы и события, составляющие основу общего понимания необходимой для реше­ния задачи информации. Этапы начальных фаз постановки задачи требуют описания предметной области, которую для систем моделирования наибо­лее целесообразно представить с помощью сетевых моделей.

Структуру предметной области моделирования поддержки процессов антикризисного управления предприятием S ₀ в значительной мере опреде­ляют современные условия трансформирующейся экономики. В соответст­вии с этими условиями и следует проектировать сетевую модель пред­метной области. Модель должна содержать множество объектов 1 _i , кото­рые участвуют в процессе антикризисного управления развитием пред­приятия, и множество отношений R_n , отображающих различные типы связей между объектами.

В качестве ключевых элементов 1 _i , предметной области S ₀ необходи­мо использовать следующие категории: "предприятие", "миссия", "цели", "задачи", "ресурсы", "технологии", "конкурентная среда", "партнеры", "потребители", "рынок", "мониторинг", "контроллинг", "инновации", "инвестиции", "антикризисные стратегии", "антикризисные мероприятия", "риски". Этот перечень обусловлен тем, что принимаемые ЛПР управленческие решения должны охватывать всю информацию по спек­тру взаимодействующих с предприятием объектов и все аспекты их функ­ционирования. Связи R_n данной сетевой модели могут быть следующих ти­пов: причинная связь, отношение структуризации, корреляционная связь, квазипричинные ограничивающие и определяющие отношения.

Положение 7. Детализация модели адаптивного антикризисного управления M ₀ позволяет выделить внутренний W _внут, и внешний W _внеш конту­ры управления, каждый из которых имеет свою специфику и направлен на решение комплекса соответствующих задач.

При традиционных подходах к управлению развитием предприятие само является одновременно и объектом, и субъектом управления, по­этому процесс реализации управленческих воздействий осуществляется в рамках внутреннего контура управления W _внут. В условиях антикризисного управления, ряд принципов которого основывается на законодательной базе, возникают специальные воздействия со стороны других субъектов на основе правил, предписываемых Законом Украины "О банкротстве".

Эти процессы целесообразно выделить как контур внешнего управ­ления предприятием

Укрупненная схема механизма антикризисного управления предпри­ятием с указанием места в ней внешнего контура управления представ­лена на рис. 2.2.

Рисунок. 2.2. Схема механизма антикризисного управления предприятием

На рис. 2.2 приняты следующие условные обозначения:   контур внутреннего управления;   - - контур внешнего управле­ния;               - контур имитационного моделирования внешнего управления, определяемого Законом "О банкротстве"; W _ij - процессы взаимо­действия предприятия с внешней средой; L _ij - воздействие внешней сре­да на контур внешнего управления; - I _ij процессы деятельности, управ­ления и координации взаимодействия структурных подразделений пред­приятия, которые обусловлены целевым характером и порождающими при­чинами; K _ij - потребности предприятия в управленческих воздействиях, применительно к конкретным процессам, технологиям, мероприятиям; V_ij – управляющие воздействия контура внутреннего управления; С _i - множе­ство целей предприятия; - общая система моделей антикризисного управления предприятием, характеризуемая множеством моделей и инфор­мационных потоков; S Z _ij - взаимодействие традиционной системы управления с системой антикризисного менеджмента посредством информационных потоков и управляющих воздействий; U _ij - управляющие воздействия кон­тура внешнего управления, характеризуемые параметрами управления P^e_ij и правилами формирования управляющих воздействий P ^* _ij; G _i - предпола­гаемые воздействия предприятия на модель внешнего управления; H _ij - информация о возможных изменениях в Законе "О банкротстве".

Детерминированное моделирование внешнего контура управления заключается в подборе оптимальных воздействий предприятия G _i на модель внешнего управления с целью получения наиболее благоприятного пакета управляющих воздействий Q ( U _ij ( G _i )). Целесообразно сопоставлять воздей­ствия G _i с управляющими воздействиями, направленными на достижение множества целей предприятия С _i . Таким образом, вырабатывая традицион­ные управляющие воздействия, представляется возможным как контроли­ровать процессы самого предприятия, так и обеспечивать благоприятные воздействия на предприятие со стороны контура внешнего управления W _енеш. Следовательно, оптимальное сочетание G _i позволяет эффективно управлять самим предприятием через контур внутреннего управления и воздействовать на его контур внешнего управления W _енеш.

Положение 8. Структуру элементов системы моделирования S ₂ внут­реннего контура управления (W _внут) целесообразно представить в виде множества локальных моделей M_ij и комплекса информационных объектов U , которыми обмениваются модели. В качестве элементов S₁ ( M _ij ) могут выступать как отдельные модели, так и подмножества моделей соответ­ствующего класса. Взаимосвязь моделей M _ij в системе моделирования ан­тикризисного управления приведена на рис. 2.3.

В процессе функционирования модели порождают информационные объекты Uj , посредством которых осуществляется взаимодействие между ними как непосредственно, так и опосредованно - через менеджеров по антикризисному управлению.

Состав и содержание основных информационных объектов XJj системы моделирования соответствуют характеристикам объектов предметной об­ласти, приведенным на рис. 2.3: U ₀ - данные форм финансового учета; U ₁ - множество исходных финансово-производственных показателей для оценки параметров конкурентоспособности по различный сценариям раз­вития событий; U ₂ - обобщенные и частные показатели конкурентоспособ­ности (прогноз развития, финансовые параметры конкурентоспособности, ценовая политика), интегральные оценки угрозы банкротства; U ₃ - оцен­ка затрат в разрезе калькуляционных статей по антикризисным меро­приятиям; U ₄ - вероятность достижения финансовыми и экономическими показателями определенного уровня дисперсии и вариации значений пе­ременных по разным видам рисков; U ₅ - оценка результативности реали­зации антикризисных мероприятий; U ₆ - оценка уровня возможностей предприятия и вероятности их реализации в разрезе различных антикри­зисных стратегий; U ₇ - затратные показатели и показатели результатив­ности мероприятий антикризисной стратегии, жизненных циклов, перио­дов планирования, статей затрат; U ₈ - временные и стоимостные пара­метры продукции, технологий, персонала, основного и оборотного капи­тала по рассматриваемым направлениям деятельности.

Рисунок. 2.3. Структура комплекса моделей антикризисного управления

Рисунок. 2.3. Структура комплекса моделей антикризисного управления (продолжение)

Содержательно технология моделирования антикризисного управле­ния представим последовательностью следующих операций:

1. Определение фактических значений показателей финансово­производственной деятельности предприятия (M _{5 j}) .

2. Качественная оценка состояния предприятия, прогнозирование направления развития показателей (M _{8 j ,} M _{9 j}) .

3. Определение факторов внешней среды, воздействующих на пред­приятие, анализ интенсивности их влияния и состояния предприятия в конкурентной среде (M _{3 j ,} M _{4 j ,} M _{6 j ,} M _{7 j}) .

4. Определение уровня конкурентоспособности предприятия и воз­можной угрозы кризиса (M_ij) .

5. Оценка динамики развития ситуации, в которой находится предприятие (M _{2 j}) .

6. Разработка антикризисной метастратегии и функциональных стратегий, направленных на повышение конкурентных характеристик предпри­ятия, предотвращение либо вывод предприятия из кризиса ( M _{10 j}, M _{11 j} ) .

7. Разработка параметров и анализ особенностей системы менедж­мента, в рамках которого намечена реализация антикризисной стратегии (M _{13 j}, M _{14 j} ) .

8. Формирование антикризисных программ и соответствующих мероприятий по их реализации согласно антикризисной метастратегии разви­тия ( M _{12 j ,} M 1_{5 j ,} M _{16 j} ) .

9. Определение риска и затрат при реализации антикризисных мероприятий ( M ₁₇ j , M ₁₈ j ) .

10. Анализ интенсивности и результативности реализации антикризисных мероприятий как характеристики эффективности антикризисной стратегии (M _{19 j}, M _{20 j} ) .

Положение 9. В соответствии со структурой элементов системы моделирования S₁ внутреннего контура управления (W _внут ) множество ло­кальных моделей M_ij следует представить в виде структурно­функциональной модели внутрикорпоративного антикризисного управления предприятием (М _внут) . Она предназначена для формирования антикризисных стратегий развития предприятия St _i на основе множества локальных мо­делей механизма адаптивного антикризисного управления M ₀ .

Для формирования функциональной модели антикризисного внутрикорпоративного управления предприятием целесообразно применить SADT-технологию. Модель антикризисного управления предприятием, раз­работанная в соответствии с данной технологией, позволяет преобразо­вать исходную информацию о состоянии предприятия и его внешней среды в антикризисную стратегию с помощью системы управления предприятием в соответствии с поставленными целями.

Декомпозиция укрупненной функциональной модели внутрикорпора­тивного антикризисного управления предприятием позволяет выделить функциональные подсистемы. В основу каждой функциональ­ной подсистемы положены соответствующие модели из структуры моделей механизма антикризисного управления M_ij, которые объединены информа­ционными связями, управляющими воздействиями и квазипричинными огра­ничивающими отношениями.

Положения 10 и 11. Макроэкономический кризис государства во многом определяет условия функционирования отечественных предпри­ятий. Поэтому выделение внешнего контура управления предприятием яв­ляется непременный атрибутом эффективного антикризисного управления. В структуру S ₂ внешнего контура управления W _внеш целесообразно вклю­чить имитационную модель M _внеш которая определяла бы влияние внешней среды на предприятие и позволяла бы генерировать обратные целена­правленные воздействия.

Имитационную модель M _внеш представим в виде структуризированного отображения Закона "О банкротстве". Для этого его необходимо формализовать, сделав переход от лингвистической формы описания к экономико-математической. Структурированный закон в общем виде представляет собой набор правил поведения в определенных рамках и процессы их взаимодействия.

Модель внешнего управления  M _внеш предназначена для отслеживания воздействий внешней среды (в данном случае государства через Закон "О банкротстве") на предприятие и подбора оптимальных воздействий обратной связи с целью получения наиболее благоприятных управляющих воздействий.

Положение 12. Решение слабоформализованных задач с целью формирования управленческих воздействий целесообразно реализовывать с по­мощью современных информационных технологий и высокопроизводительной вычислительной техники, способной оперативно учитывать изменяющиеся условия и исходную информацию, моделировать варианты управленческих воздействий, оценивать их и генерировать стратегии развития.

Наиболее эффективным инструментом для решения слабоформализованных и слабоструктурированных задач выступают информационные сис­темы третьего поколения - системы поддержки принятия решений. Специ­фика данных информационных систем заключается в том, что они имеют средства редактирования и модификации моделей, используемых в расче­тах, в зависимости от исходной информации, условий ее обработки и требований к конечному результату. Такие системы ориентированы на предоставление ЛПР помощи в поиске оптимального решения.

Представленная концепция моделирования антикризисного развития производственно-экономической системы является базисом для проектирования целостной системы моделей, которые составляют основу комплекса соответствующих систем поддержки принятия решений по антикризисному управлению предприятием.

    2.2.Структура комплекса задач антикризисного управления

Анализ различных подходов и методик антикризисного менеджмента позволил структурировать общую проблему управления на различных ста­диях проявления кризиса предприятия. Процесс развития предприятия на этапе выхода из кризиса целесообразно представить множеством подпро­цессов, каждый из которых реализуется комплексом задач.

Исходя из основных целей антикризисного управления и совокупно­сти принципиальных проблем, подлежащих решению в процессе его реали­зации, декомпозиция общей проблемы антикризисного управления позво­лила выделить структуру соответствующего комплекса задач (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Структура комплекса задач антикризисного управления

Задачи антикризисного управления развитием предприятия сгруппированы в восемь комплексов, имеющих между собою соответствующие информационные связи. В соответствии с выделенными комплексами слабоформализованных задач антикризисного управления предприятием предполагается разработка конкретных функциональных стратегий.

Задачи мониторинга внешней и внутренней среды предприятия. Разработка и реализация задач мониторинга внешней и внутренней среды предприятия необходимы вследствие слабоформализованности задач антикризисного управления. Они предназначены для контроля ключевых параметров, которые несут определенную информационную нагрузку и должны находиться в заданных границах.

С одной стороны, глобальные непредсказуемые изменения окружающей среды могут привести предприятие к краху, что усугубляется условиями трансформации экономики в целом и нестабильным состоянием самого предприятия в частности. С другой - внутреннее состояние хозяйствующего субъекта также может выступать генератором непрогнозируемых импульсов, негативно влияющих на финансово-производственное состояние предприятия.

В этих условиях и повышается актуальность мониторинга как инструмента наблюдения и анализа процессов на предприятии и за его пределами.

Результаты решения задач мониторинга позволят на ранних стадиях выявлять как негативные тенденции в развитии самого предприятия, так и предпосылки пагубного влияния среды. Эта информация будет выступать в качестве базы для принятия упреждающих управленческих решений, а также решений, направленных на перспективное развитие предприятия.

Задачи анализа финансово-производственного потенциала предприятия. Показатели финансового состояния предприятия являются одной из основных характеристик, свидетельствующих об устойчивости и стабильности функционирования предприятия, об уровне его конкурентоспособности и деловой активности. При проведении финансового анализа предприятия следует вести речь о финансовой неустойчивости как о предпосылках финансового кризиса и банкротства.

Задачи анализа финансово-производственного потенциала предприятия предназначены для оперативного отслеживания ключевых показателей, характеризующих текущее финансово-экономическое состояние предприятия. Сопоставление данных показателей за ряд периодов и отслеживание тенденций развития позволят прогнозировать их будущие величины с целью принятия соответствующих управленческих решений, направлен­ных на предотвращение и нейтрализацию угроз или стимулирование поло­жительных предпосылок. В соответствии с этими принципами разработке антикризисных мероприятий на предприятии должно предшествовать про­ведение регулярного финансового анализа для оценки реальности угрозы банкротства.

Задачи антикризисного менеджмента. Эти задачи нацелены на пре­ломление негативной тенденции развития предприятия, на обеспечение достижения заданного уровня конкурентных преимуществ, максимизацию прибыли через внедрение наиболее рациональных систем управления. Для достижения постоянного, стабильного успеха на рынке необходима пере­ориентация традиционного менеджмента на решение тех вопросов, кото­рые гарантируют стабильное состояние предприятия, его живучесть при любых рыночных коллизиях в условиях динамичной и непредсказуемой внешней среды. В связи с этим следует вести речь о стратегическом менеджменте.

Стратегическое антикризисное управление можно охарактеризовать как совокупность решений и действий, предпринятых прогрессивными ме­неджерами, обеспечивающих разработку конкретных стратегий, реализа­ция которых позволит предприятию выйти из состояния кризиса в уста­новленные сроки и с заданным уровнем технико-экономических показате­лей.

Развитие кризисного процесса на предприятии сопряжено с недос­таточный уровнем контроля над ситуацией и с ограничениями во време­ни. Это обуславливает необходимость внедрения стратегического плани­рования. В рамках стратегического менеджмента формулируются задачи и цели предприятия, производится анализ среды, уровня конкурентоспо­собности предприятия и его потенциала. Стратегическое планирование при этом является способом прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и перспектив развития.

Задачи антикризисного маркетинга. Управление предприятием в ус­ловиях кризиса предполагает эффективное планирование маркетинговой деятельности и реализацию маркетинговых стратегий, привлечение по­требителей и сохранение покупательских предпочтений в долгосрочном периоде. Решение задач стратегического антикризисного маркетинга обеспечит комплексную, разностороннюю и целенаправленную работу в области производства и рынка, которая выступает как система сопос­тавления возможностей предприятия и имеющегося спроса, что обеспечи­вает удовлетворение потребностей как потребителей, так и производи­телей.

Антикризисный маркетинг направлен на выявление и сегментацию целевых рынков, изучение потребностей потребителей на этих рынках, разработку и позиционирование товаров, установление цен на них, вы­бор способов распределения и продвижения. Определение целевых рынков предполагает анализ привлекательности сегментов рынка в соответствии с получаемой прибылью и возможностями роста предприятия.

Задачи инновационного развития. Стратегическое управление ново­введениями предполагает решение задач инновационного развития, что является одним из важнейших принципов антикризисной политики пред­приятия, соответствие которому во многом зависит от качества прини­маемых инновационных решений, а их реализация сможет обеспечить дос­тижение поставленных целей. Характер и особенности развития иннова­ционных процессов определяют общую экономическую ситуацию предпри­ятия и закономерности его развития.

Основой инновационного развития есть стратегия, связанная с пе­риодическими интенсивными преобразованиями, качественно изменяющими технологию, производимую продукцию, способ организации производства. Процесс эффективного использования достижений науки и техники (инно­ваций) прогрессирует в ходе реализации рыночных реформ. Для многих предприятий, перед которыми возник новый для них вопрос конкуренции, выживаемости в условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главными условиями успеха и эффективности.

Задачи формирования инвестиционной стратегии. Антикризисная ин­вестиционная политика направлена на преодоление инвестиционного спа­да в период кризиса и депрессии, на структурную перестройку произ­водства и финансовое оздоровление производства. Она включает разра­ботку инвестиционных проектов как составной части стратегического планирования. Эффективная инвестиционная стратегия должна предусмат­ривать привлечение финансовых ресурсов на условиях, приемлемых для кризисного предприятия, и в объемах, обеспечивающих запланированную динамику его поступательного развития.

Анализ инвестиционной стратегии как совокупности операций, про­водимых в логической последовательности для достижения определенного результата, должен обеспечивать ее экономическую безопасность в ус­ловиях кризиса. Это осуществляется путем оценки экономического риска инвестиций, определения мер предотвращения негативного влияния кри­зиса на инвестиционный проект на концептуальной стадии, путем разра­ботки мер по недопущению развития кризиса и обеспечению экономиче­ской безопасности кредиторов на инвестиционной стадии, нейтрализации ^    негативного влияния и возможных потерь на стадии эксплуатации.

Задачи эффективного управления персоналом. Без отобранных, со­ответствующим образом подготовленных и расставленных специалистов ни одно предприятие не сможет достичь поставленных целей и соответст­венно не сможет существовать в долгосрочном аспекте. Исходя из это­го, антикризисное управление персоналом предполагает определение по­требности в персонале, его расстановку, использование и перераспре­деление, исследование, развитие и стимулирование, а также влияние на факторы социально-психологического и нравственного характера работ­ников.

Значительные изменения в трудовых отношениях, кризис в экономи­ческой, социальной и политической сферах создают серьезные ограниче­ние для стабильности существования предприятия и профессионального роста каждого человека. Антикризисное управление в этих условиях предполагает решение вопросов адаптации сотрудников к внешним и внутренним условиям функционирования и развития предприятия.

Задачи эффективного управления персоналом направлены на обеспе­чение финансового благосостояния предприятия благодаря эффективному, творческому, нестандартному использованию имеющегося человеческого потенциала.

Задачи антикризисного контроллинга. Одним из направлений эффек­тивного управления предприятия является контроллинг. Под контроллингом следует понимать совокупность всех форм анализа и оценки дея­тельности предприятия, разработки и реализации решений для достиже­ния доставленных целей.

В краткосрочном периоде задачи антикризисного контроллинга выступают как система обеспечения выживания предприятия, нацеленная на оптимизацию прибыли, а в долгосрочном - на поддержание реализации разработанных планов с заданным уровнем точности. Контроллинг пред­ставляет собой совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, анализа и контроля на качественно новом этапе развития экономики. Это целостная система, направленная на корректи­ровку оперативного менеджмента в процессе осуществления стратегических целей предприятия.

Таким образом, средства контроллинга позволяют выявлять все ос­новные проблемы, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии предприятия, а также устранять отклонения от стратегиче­ской линии путем разработки и выбора альтернативных мероприятий.

Слабоформализованность задач антикризисного управления предпри­ятием обуславливается тем, что в них не полностью или противоречиво определены условия, связи и зависимости, присуща эволюция информации и моделей развития, решение не единственно, не устойчиво к вариациям исходной информации, оценивается по системе несогласованных критери­ев.

Комплексы задач антикризисного управления развитием предприятия являются информационно совместимыми; они осуществляют взаимодействие с помощью информационных потоков и предполагают дальнейшую формали­зацию проблем. Основная идея подхода к решению слабоформализованных задач антикризисного развития - аппроксимация их хорошо поставленны­ми обобщенными задачами принятия решений.