Створення служби маркетингу необхідно розглядати в контексті глобальної реорганізації структури управління підприємством. Колишній господарській системі були властиві наступні характерні риси.
1. Високий ступінь централізації прийняття рішень, що відносяться і до вироблення стратегії, і до поточного управління економічним і соціальним розвитком. Керівники різних рівнів пов'язані один з одним ієрархічною ірадацією, що базується на. твердому розподілі прав і обов'язків. Звідси достаток посадових інструкцій, положень про підрозділи й інші регламентуючі документи.
Існує прямий зв'язок між надлишковою централізацією управління і надзвичайно низьким рівнем диверсифікованості виробництва, що є відображенням курсу, який проводився, на підвищення спеціалізації і концентрації виробництва. Іншим шляхом пішли промислові фірми за рубежем. Обтяжені все зростаючими проблемами збуту, що загострився під впливом конкуренції і перенасичення ринку товарами, випробовуючи обмеження монопольним законодавством, а також прагнучи діставати гарантований прибуток, вони розвивали ділову активність відразу у декількох напрямках. Таким чином, спад на одному з них компенсується підвищенням доходів в іншій сфері діяльності.
2. Недостатня гнучкість і слабко розвинута здатність адаптуватися до мінливих умов господарського середовища, яка, до речі, відрізнялося відомою консервативністю. Ставка була на безпроблемний процес: одержали контрольні цифри, розробили і затвердили плани, обґрунтували заявки, відвантажили продукцію. Втілити ідеальну модель так і не удалося.
Досвід же фірм індустріально розвинутих держав свідчить, що організаційні структури повинні відповідати поточному станові внутрішніх і зовнішніх факторів розвитку підприємства, повною мірою враховувати рухливість сучасних ринків збуту, діяльність конкурентів, розвиток технологій, результати науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.
На вітчизняних підприємствах упроваджувалися так називані шпоні структури керування, що, якщо і піддавалися реформам, іо лише вкрай незначним.
3. Яскраво виражена орієнтація на виробництво, якому є чимало підтверджень. Так. наприклад, при визначенні мети господарського розвитку вирішальним аргументом були внутрішні виробничі можливості підприємства. Особлива увага приділялася підвищенню технологічної ефективності і продуктивності праці. Випускалася лише та продукція, яку підприємство могло виготовити. Нарешті, на ключових адміністративних посадах знаходилися фахівці в області виробництва. Досить згадати, що першим заступником директора, як правило, був головний інженер підприємства.
Дослідження ринку або рекламна діяльність в основному були присутні лише там, де робилися спроби налагодити або розширити контакти з закордонними партнерами. Головне ж полягало в тому, що інтереси споживача, стан попиту не приймалися до уваги. Імовірно, практика знає чимало прикладів іншого роду і, насамперед ті, що відносяться до складної продукції виробничого й оборонного призначення, але вони не утворюють безлічі, достатнього для узагальнення, і є, скоріше, винятком із загального правила.
Цікаво, що всі або майже всі перераховані проблеми аж ніяк не "національне надбання". У свій час ієрархічні, з формалізованими зв'язками й орієнтацією на виробництво структури знаходили широке застосування в західних фірмах. їхніми переконаними прихильниками і пропагандистами були Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль. Однак динаміка науково-технічного прогресу, промислового виробництва і ринку привела до заміни оргструктур, орієнтованих на виробництво, на структури, орієнтовані на збут. Для них характерне значне розширення функцій, зв'язаних із продажем виробленою підприємством продукції (висновок контрактів і контроль за їхнім виконанням, розробка торговельних бюджетів, планів збуту, організація роботи торгово-розподільної мережі, систематизація даних про продаж і аналіз торговельної статистики, реклама), координація яких покладена на відповідного заступника керівника.
Відразу підкреслимо, що створення нових і реорганізація діючих структур управління - найвищою мірою творчий процес, у ході якого повинен враховуватися фактор обстановки. Скажімо,
комерційні служби суднобудівного й автомобільного заводів мають істотні розходження: запалю великі особливості збуту продукції, організації післяпродажного сервісу.
Найбільшою мірою відповідає специфічним умовам ринку оргструктура управління, орієнтована на маркетинг. При її формуванні необхідно перш за все досліджувати місце та значення окремих видів маркетингової діяльності з погляду доцільності виділення їх у самостійні підрозділи або,, навпаки, об'єднання в рамках одного з них.
Види діяльності, що мають відношення до маркетингу, представлені в табл.1.1
Таблиця 1.1. Види управлінської діяльності
| Види діяльності | Виконавець |
| Визначення політики і шлей господарської о розвитку | Керівництво підприємства і служби маркетингу; |
| Ідентифікація ринку для продукції, ідо випускається, і нововведень | Підрозділ дослідження маркетингу |
| Оцінка ринкових позицій підприємства і його конкурентів | Підрозділ дослідження маркетингу |
| Прогнозування обсяіу продажів | Підрозділ дослідження маркетингу |
| Розробка і пропозиція щодо виробництва нововведень, опис, упакування | Керівники виробництв, підрозділ дослідження ринку |
| Вибір каналів збуту | Підрозділ збуту і досліджень ринку |
| Розробка оперативних планів; плану продажів плану комерційної пропаганди плану освоєння нововведень | Керівник служби маркетингу, підрозділ збуту. Підрозділи комерційної пропаганди, куратори виробництва, підрозділу і комерційної пропаганди і збуту |
| Формування бюджету служби маркетингу | Керівник служби маркетингу, і керівники підрозділів |
| Прогнозування і розробка цін | Керівник служби маркетингу |
| Реалізація планів: Плану продажів Плану комерційної пропаганди | Служба маркетингу: підрозділ збуту, підрозділ комерційної пропаганди, торговельні агентства підприємства, |
| Плану освоєння нововведень | підрозділ збуту і комерційної пропаганди |
| Навчання та підвищення кваліфікації кадрів | Відділ кадрів і зацікавлені служби |
| Облік і аналіз торговельної статистики | Підрозділ збуту |
| Розробка торговельних бюджетів | Підрозділ збуту |
| Установлення зв'язків із громадськістю | підрозділ комерційної пропаганди |
| Створення і ведення банку маркетингової інформації | Підрозділ дослідження маркетингу |
| Укладення контрактів і контроль за їх виконанням | Підрозділ збуту |
| Формування і реалізація кредитної політики | Служби маркетингу і фінансів |
| Організація продажного і післяпродажного сервісу, збут запасних частин | Підрозділ реалізаційних послуг і сервісних послуг |
| Визначення потреби у вихідних матеріальних ресурсах і контроль за рівнем їх запасів на підприємстві | Підрозділ закупівлі матеріалів |
| Вибір і встановлення контрактів з постачальниками, розробка графіка постачання матеріальних ресурсів, контроль за його виконанням | Підрозділ закупівлі матеріалів |
У 1911 році одне з американських видавництв заснувало у складі відділ. комерційних досліджень. Йому пропонувалося постачати інформацією сектор реалізації для полегшення збутових операцій. З тих пір закордонні підприємці-нагромадили чималий досвід використання різних форм організації маркетингових служб. на їх вибір безпосередній вплив справляє стратегія господарського розвитку, що, v свою чергу, визначається логікою поведінки підприємства на ринку: один вид продукції для одного ринку сегментація ринку диверсифікація виробничої програми.
Функціональна організація служби маркетингу. Схема, представлена на рис.10, відбиває властиву їй структуру. Область застосування підприємства з відносно вузькою номенклатурою продукції, ідо випускається, і продається обмеженому числу споживачів. Вона створює передумови для спеціалізації співробітників. Керівник служби безпосередньо управляє роботою усіх функціональних підрозділів або має заступників, що очолює відділення, виділені по тій або іншій ознаці (наприклад, відділення внутрішнього і міжнародного маркетингу).
Природно, що значення і, отже, питома вага (з погляду чисельності співробітників і обсягів фінансування) кожного з підрозділів неоднакові. Вони залежать від обсягу робіт, виконуваних при здійсненні конкретних функцій, і альтернатив, що виникають у зв'язку з пропозицією маркетингових послуг посередницькими фірмами (дослідження ринку, реклами і т.п.).
Організація служби маркетингу по видах виробництв. Прихильність стратегії диверсифікації є наслідком збільшення числа ліній виробництва на підприємстві. У цьому випадку використання функціональної організації в чистому виді малоефективне: розходження виробленої продукції настільки великі, що накладають відбиток на маркетингові процедури, здійснювані з урахуванням специфіки конкретного товару (товарної групи). У результаті відділи або сектори служби маркетингу формуються з орієнтацією на обслуговування самостійних виробничих підрозділів. Виходячи з принципу економічної доцільності, допускається варіант створення деяких спеціалізованих відділів на рівні підрозділів (планування маркетинг}', реалізаційних послуг, збуту), а на рівні служби - тих з них, що виконують задачі колективного маркетингового обслуговування (комерційної
      |
пропаганди, дослідження маркетингу, кредитування покупців та ін.).
Рис.1.1 Форма організації маркетингу по функціях
В основі наступної форми організації служби маркетингу лежить, концепція куратора виробництва. Суть її полягає у виділенні певної особи (керівника виробів), яку зобов'язують в обов'язок координувати усі види маркетингової діяльності - від створення нововведення до його пропозиції споживачам і комерційному просуванню на ринку - відносно закріпленого за ним виробу (товару) або товарної групи.
Одна з головних задач, що стоїть перед керівниками виробу, - розроблення річного плану/маркетингу, що включає наступні розділи:
а) оцінка потреб ринку, позиції на ньому опікуваної продукції і дій, що здійснюються койку рентами;
б) розроблення маркетинг-стратегії і програми заходів для її реалізації;
в) прогноз результатів господарської діяльності;
г) модифікація плану для найбільш ймовірних варіантів стану зовнішнього середовища і внутрішніх факторів розвитку підприємства.
Організація маркетингу по ринках. Обрання стратегії сегментації ринку свідчить про здатність підприємства не тільки знайти розходження в споживчому попиті, але й диференціювати відповідно до цієї своєрідності свої маркетингові програми, а також пристосовувати до нього організаційну структуру самої служби. Найбільш типовий приклад демонструють у цьому відношенні ті підприємства, що реалізують свою продукцію як на національному, так і на закордонному ринках.
Розповсюджений принцип сегментації внутрішнього ринку - регіональний, що включає сформований в країні адміністративний розподіл території (автономні республіки, області і т.п.).
Для виконання ролі координатора при ринковій формі організації маркетингу призначаються керівники ринків (подібно керівникові виробництва в попередньому випадку), що покликані розробляти програми маркетингу для усіх виробничих підрозділів відносно псиної о ринкового сегмента, сприяти їх виконанню і здійснювати контроль за маркетинговою діяльністю в межах своєї компетенції.
У тому випадку, коли ринок сегментується з урахуванням особливостей самих споживачів незалежно від їхнього місцезнаходження, ми маємо справу з гак називаною організацією маркетингу "по покупцях". Вона застосовується на тих підприємствах, де випускають товари, що мають одночасно як виробниче, так і споживче призначення (інструмент, будівельні матеріали, деякі види технологічною устаткування) і реалізовані оптом або через торгівельну мережу, що належить підприємству чи посереднику.
При створенні служби маркетингу можуть бути використані не тільки перераховані вище форми її організації, але і їхні різні комбінації. Серед них - товарно-ринкова організація, застосовувана на підприємствах, які випускають широку номенклатуру виробів, що реалізуються згодом на різних ринках. При цьому варіанті підрозділи, що відповідальні за виробництво і ринок, об'єднують зусилля для задоволення вимог споживача і, як наслідок, одержання прибутку.
Створення служби маркетингу на підприємстві проходить два важливих етапи. Перший пов'язаний з реформою організаційної структури підприємства з метою її адаптації до умов ринкової економіки. Досвід закордонних фірм свідчить, що перетворення такого роду відбуваються лише еволюційно, займаючи залежно від розмірів підприємства й енергії лідерів, що очолюють перебудову, період до трьох, а іноді і більше років. При цьому можлива наступна послідовність дій. Перший етап:
а) визначення цілей - бажаного стану підприємства в доступній для огляду перспективі. їх формулюванню передує докладний аналіз області господарської діяльності підприємства, ринку і пропонованих йому товарів;
б) дослідження сформованої організаційної структури для одержання точного уявлення про стан системи в цілому, її окремих елементів, характеру їх взаємозв'язку. Результатом стає інформація про сильні і слабкі сторони діючої структури, її відповідності задачам, що випливають із поставлених цілей;
в) проектування нової організаційної структури, яка щонайкраще відповідала б довгострокової стратегії економічного розвитку підприємства, враховуючи його дійсне місце на ринку, специфічний характер виконання господарських функцій на базі концепції маркетингу:
г) на черговому етапі приймається рішення про методи здійснення реформи і розробляється поетапний план її проведення. Особливу увагу варто приділяти підготовці та перепідготовці кадрів, активізації і стимулюванню не тільки умінню точно й у термін виконувати розпорядження керівника, але й творчої ініціативи і заповзятливості.
Надалі всі зусилля концентруються на здійсненні наміченого.
Маючи на увазі, що тривалість реформи значна, необхідно ретельно стежити за станом умов, в яких вона розвивається," оскільки не виключена поява обставин, здатних не тільки вплинути на приватні рішення, але й вимагати зміни стратегії з наслідками, що звідси випливають, для всього алгоритму проведених перетворень. Нам, майже запрограмованим па стандартні рішення, треба звикати до того, що коливання споживчого попиту й інші ринкові фактори, науково-технічний прогрес роблять гнучкість та пристосовуваність безцінними якостями організаційних систем.
Другий етап - створення власне служби маркетингу. Уявляється, що дії на цьому і попередньому етапах повинні бути синхронізовані. Іншими словами, варто віддати перевагу (принаймні для більшості підприємств) поступовому розвиткові подій, порівнюючи їх темпи з наявними в розпорядженні ресурсами і здатністю співробітників сприймати і, саме головне, керуватися у своїй роботі філософією маркетингу.
Найбільші корпорації, що грають або претендують на роль лідера серед конкурентів, мають у своєму розпорядженні достатні засоби для фінансування діяльності самостійних відділів дослідження маркетингу. Структура одного з них, створеного на "Форд моторе" чисельністю понад 140 чоловік показана на рис. 1.2
Консультаційній групі відводиться ключове місце у відділі: на неї покладені обов'язки по розробленню методології проведених досліджень, визначенню кращих джерел інформації, узагальненню результатів аналізу і підготовці рекомендацій
Фірми, що прагнуть уникнути надмірних витрат на маркетингові дослідження, проводять їх силами власних фахівців різних зацікавлених підрозділів, об'єднаних загальною задачею.
У тих випадках, коли не приходиться розраховувати на кваліфікацію і компетентність персоналу підприємства в зборі й обробці ринкової інформації. звертаються до послуг спеціалізованих фірм. Однією з найважливіших умов договору з ними є виключне право замовника на використання результатів дослідження.
     |
Рис 1.2 Структура самостійного відділу дослідження маркетингу створеного на "Форд моторе".
Дата: 2019-07-24, просмотров: 192.
