Достоинства и Недостатки методов факторного анализа
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Метод цепных подстановок. Преимущества данного способа: универсальность применения, простота расчетов, что и обуславливает его частое применение. Недостаток метода состоит в том, что, в зависимости от выбранного порядка замены факторов, результаты факторного разложения имеют разные значения. Это связано с тем, что в результате применения этого метода образуется некий неразложимый остаток, который прибавляется к величине влияния последнего фактора. На практике точностью оценки факторов пренебрегают, выдвигая на первый план относительную значимость влияния того или иного фактора. Однако существуют определенные правила, определяющие последовательность подстановки:

Индексный метод .Достоинство индексного метода, как и метода цепных подстановок, состоит в том, что изменение результативного показателя раскладывается по факторам без остатка. Вместе с тем этому методу свойственен серьезный недостаток – элемент субъективизма, который заключается в произвольном определении порядка расположения факторов в цепочке сомножителей. С увеличением числа факторов резко возрастает количество равноправных вариантов расчетов, так как увеличивается число возможных перестановок факторов.

Метод абсолютных разниц. Недостатком этого метода является ограниченность его применения (только для моделей мультипликативного и мультипликативно-аддитивного типов). Достоинство – простота расчетов.

Метод относительных разниц. Преимущество этого метода в том, что при его применении не обязательно рассчитывать уровень факторных показателей. Достаточно иметь данные за анализируемый период.

Интегральный метод. Достоинство – позволяет избежать недостатков, присущих методу цепных подстановок и неоднозначной оценки влияния: результаты не зависят от местоположения факторов в модели, а дополнительный прирост результативного показателя, возникающий из-за взаимодействия факторов, распределятся между ними поровну. Основной недостаток этого метода заключается в том, что с увеличением в модели числа факторов-сомножителей резко повышается сложность вычислений, то есть возрастает объем и трудоемкость расчетов влияния каждого фактора на изменение результативного показателя

9. Варианты стратегии развития муниципального образования.

Стратегия социально-экономического развития муниципального образования - это долгосрочный комплексный план, направленный на реализацию миссии и достижение стратегических целей социально-экономического развития территории.

Необходимость разработки стратегии обусловлена кардинальными переменами в социально-экономическом развитии, происходящими в настоящее время на федеральном и региональном уровне, изменением концептуальных подходов к стратегическому управлению развитием, ускорением реализации реформ, затронувших практически все сферы жизни страны и каждого гражданина - реформ государственного управления и местного самоуправления, экономики и финансов, социальной сферы и гражданского общества.

Всю совокупность конкурентных стратегий, как для крупных корпораций, действующих на территории МО, так и для местных администраций можно разделить на четыре основные группы: корпоративные, глобальные, базовые и функциональные.

1. Корпоративные (портфельные) стратегии управления экономикой МО включают два типа стратегий: стратегию вертикальной интеграции и стратегию кластерного управления.

1.1. Стратегия вертикальной интеграции предполагает объединение с поставщиками и/или с потребителями товаров, работ, услуг местных фирм.

1.2. Стратегия кластерного управления основана на идее формирования и поддержания связанных групп (или кластеров) конкурентных предприятий или целых отраслей (по модели М.Портера), ядро которых расположено на территории МО.

2. Базовые конкурентные стратегии: стратегия минимизации издержек; стратегия дифференциации, стратегия фокусирования; инновационная стратегия; стратегия оперативного реагирования (имитации).

2.1. Стратегия минимизации издержек (применяется местной администрацией только при экономическом регулировании, координации местной промышленности) предполагает установление оптимального значения объема производства (используется производственный эффект масштаба), продвижение и сбыт (маркетинговый эффект масштаба).

2.2. Дифференциация экономики МО предполагает производство обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

2.3. Стратегия фокусирования означает обслуживание узкого сегмента потребителей, имеющих особые потребности, и применима для малых и средних компаний.

2.4. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ при создании принципиально новых товаров или технологий или удовлетворение потребностей новым способом; создание сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

2.5. Стратегия оперативного реагирования (имитации) предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (например, появление новых технологий), в максимально короткие сроки осуществление адаптации и получение дополнительного эффекта.

3. Глобальные стратегии управления экономикой МО.

3.1. Стратегии диверсификации предполагают включение в корпоративный или муниципальный портфель новых сфер бизнеса посредством приобретения, создания «с нуля» или совместного предпринимательства.

Портфель - совокупность активов (акции, имущество и пр.).

3.2. Стратегия ликвидации и откачки капитала применяется, когда сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль и единственным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля, что может быть осуществлено путем:

А) Банкротства (при этом может пострадать имидж всех сфер бизнеса, входящих в портфель муниципального управления).

Б) Продажи (для этого необходимо найти организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия).

В) Ликвидации неэффективных местных предприятий (при этом теряются нематериальные активы: марка, имидж и пр.).

З.З.Стратегии реструктуризации применяются при отсутствии хороших долгосрочных перспектив с целью увеличения эффективности функционирования портфеля в целом или сохранения его существования. Предполагает устранение одних сфер бизнеса и включение других посредством покупки, продажи и вхождения в новые отрасли. Возможно два варианта стратегии реструктуризации:

А) Стратегия минимизации затрат означает введение режима экономии во всех сферах, данная стратегия применима как для предприятий и организаций, находящихся на территории МО, так и для местных властей в периоды кризиса.

Б) Стратегия изменения курса используется для занятия позиции в новой перспективной отрасли и обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития.

4. Функциональные (оперативные) стратегии.

4.1. Наступательные стратегии - совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера, что применимо как для защиты от конкурентов предприятий МО, так и самой местной администрации:

1) Стратегия воздействия на сильные стороны конкурентов - предполагает возможность получения доли рынка (для местных предприятий рынка сбыта, для муниципальной администрации - инвестиций в экономику МО) путем достижения превосходства и сведения на нет преимуществ более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, наделение продукции качествами, которые важны для потребителей конкурента.

2) Стратегия воздействия на слабые стороны конкурентов - предполагает освоение регионов, где конкурент обладает незначительной рыночной долей, работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает, формирование новых сегментов, концентрацию усилий на продуктах, аналогичных конкурентным и имеющим низкое качество.

3) Стратегия многопланового наступления - одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях, могут использовать достаточно крупные организации и муниципалитеты

4) Стратегия захвата стратегических рубежей - предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к развитию.

5) Стратегия партизанского нападения - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента, стратегия применима для малых организаций, не создает долгосрочного конкурентного преимущества;

6) Стратегия упреждающего удара - создание уникального конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить.

4.2.Оборонителъные стратегии, которые заключаются в реализации мероприятий, носящих характер реакции.

1) Стратегия неуклонного укрепления конкурентных позиций — для предприятий, расположенных на территории МО, предполагает:

а) ликвидацию вакантных ниш, поддержание низких цен на товары и услуги, близкие к аналогичным товарам конкурентов;

б) заключение с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров;

в) предоставление дилерам значительных скидок;

г) обучение персонала организаций-потребителей эксплуатации и продвижению товара;

д) увеличение сроков гарантии; активное патентование перспективных технологий;

е) участие в разработке и освоении новых технологий.

2) Стратегия информирования конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цельданной стратегии убедить конкурентов не осуществлять нападения и создать имидж организации, которая может постоять за себя. Пути воздействия: заявления о намерении сохранить рыночную долю, о планах модернизации производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса, распространение слухов о запуске новых продуктов и прорывных технологий и др.

4.3. Стратегии для лидеров по величине инвестиций, поступающих на территорию МО, или по величине доли рынка местных компаний.

4.4. Стратегии для организаций и МО, следующих за лидером применяется для организаций, которые стремятся отвоевать у лидера рыночные доли (агрессоры) в случае, если в отрасли наблюдается значительный эффект масштаба; для организаций, которые хотят сохранить свое положение и удовлетворены текущей ситуацией (спокойные последователи).

4.5. Стратегии для слабых и находящихся в состоянии кризиса МО и организаций.

1) Оборонительная стратегия

2) Стратегия агрессивной защиты

3) Стратегия глобальной экономии

4) Стратегия комбинированных усилий

5) Стратегия немедленного выхода из бизнеса

10. Структура и содержание стратегического плана развития территории.

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть сле­дующей:

• предисловие (резюме);

• цели и задачи предприятия;

• текущая деятельность и долгосрочные задачи;

• стратегия маркетинга;

• стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия ресурсного обеспечения производства;

• стратегический финансовый план предприятия;

• стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки);

• стратегия внешнеэкономических отношений предприятия;

• стратегия управления;

• организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана;

• приложение.

11. Требования к формированию и организации работы рабочей группы по разработке стратегического плана развития территории.

1. Рабочая группа по разработке Стратегического плана развития города является консультативно-совещательным органом, созданным при исполнительном комитете городского совета с целью координации разработки и обеспечения реализации Стратегического плана развития города

2. Рабочая группа в своей деятельности руководствуется Конституцией, законами, актами Президента, Кабинета Министров, нормативно-правовыми актами, а также настоящим Положением.

3. Основными задачами Рабочей группы являются:

- определение приоритетных направлений и основных стратегических целей развития города на долгосрочную перспективу;

- оценка ресурсного потенциала социально-экономического развития;

- определение в рамках приоритетных направлений и основных стратегических целей тактических (операционных) целей развития;

- генерирование идей и инициатив, рассмотрение, обсуждение и оценка предложений, выработка по ним соответствующих рекомендаций;

- координация разработки и формирования проекта Стратегии, прочих стратегических и программных документов;

- мониторинг реализации Стратегии, прочих стратегических и программных документов.

4. Основными функциями Рабочей группы являются:

- создание системы управления Стратегией;

- разработка соответствующих рекомендаций по подготовке Стратегии;

- рассмотрение нормативно-правовых актов, касающихся развития города, прочих стратегических и программных документов и подготовка соответствующих предложений по их рассмотрению;

- утверждение миссии и стратегического видения будущего города, цели и основных стратегических направлений Стратегии;

- разработка и утверждение проекта Стратегии;

- подготовка предложений по внесению изменений в Стратегию;

- подготовка предложений по формированию планов реализации Стратегии;

- организация обсуждения Стратегии на публичных слушаниях;

- разработка методики мониторинга реализации Стратегии;

- рассмотрение отчетов о ходе реализации Стратегии;

- систематическое информирование общественности через средства массовой информации, интернет о своей деятельности, принятых решениях и состоянии их выполнения.

5. Рабочая группа имеет право:

- запрашивать и получать в установленном порядке от органов исполнительной власти района, структурных учреждений и организаций города, исполнительного комитета городского совета, информацию, необходимую для разработки Стратегии;

- создавать постоянные и временные рабочие органы (комиссии, экспертные группы) в соответствии с направлениями работы Рабочей группы;

- разрабатывать рекомендации по проведению социально-экономических исследований в различных сферах деятельности города;

- привлекать специалистов органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, районной государственной администрации, научных учреждений, общественных организаций (по согласованию с их руководителями), экспертов, в том числе зарубежных, к подготовке и участию в заседаниях Рабочей группы, проведению других мероприятий связанных с деятельностью Рабочей группы;

- организовывать проведение презентаций, семинаров, конференций, собраний.

6. Рабочая группа создается в составе руководителя Рабочей группы, секретаря и членов Рабочей группы.

Все члены Рабочей группы, руководитель Рабочей группы и секретарь работают на общественных началах.

7. Рабочую группу возглавляет городской голова.

8. Руководитель Рабочей группы:

- утверждает повестку дня заседания Рабочей группы;

- председательствует на заседаниях Рабочей группы;

- ведет заседания Рабочей группы;

- представляет Рабочую группу во взаимоотношениях с органами исполнительной власти, объединениями граждан, средствами массовой информации.

9. Основной формой работы Рабочей группы являются заседания, которые проводятся не реже, чем один раз в месяц.

В заседаниях Рабочей группы могут участвовать руководители органов исполнительной власти и органов местного самоуправления.

10. Решения Рабочей группы принимаются большинством голосов его членов, присутствующих на заседании, носят рекомендательный характер и оформляются протоколом, который подписывается председательствующим и секретарем. При равенстве голосов, голос председательствующего является решающим.

11. Организационное обеспечение работы Рабочей группы осуществляет отдел экономики и планирования исполнительного комитета городского совета.

Дата: 2019-05-29, просмотров: 322.