Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Перечень ответов к зачету

1. Стратегическое планирование и его современные особенности.

Стратегический план − основной вид плана. Его назначение − определение целей, стратегии, программ производства продукции, формирование и использование потреб­ляемых ресурсов, программ нововведений.

Стратегический план отражает все виды дея­тельности предприятия. Он должен быть комплексным научно обоснованным, разраба­тываться на основе использования современных методов планирования. Стратегический план ориентирован во времени и разрабатывается на несколько лет.

.

Стратегическое планирование является инструментом, с помо­щью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости­жению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ­ходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стра­тегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: рас­пределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изме­нения.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетиче­ская структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются свои­ми ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы:

· корпоративная миссия;

· продукция (услуги);

· конкуренция;

· рынки;

· ресурсы;

· деловой «портфель»;

· инновации, инвестиции

Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для при­нятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

· стратегическое планирование должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

· большинство западных компаний считает, что механизм стра­тегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

 

 

2. Основные требования к оценке территории (принципы, исполнители, характер информации).

Методы оценки:

1. Нераздельная и раздельная оценка;

2. Массовая и индивидуальная оценка;

3. Оценка по существующему положению или оценка с учетом перспективы.

Основные принципы оценки территории:

1. Стоимость земель определяется как совокупностью ситуационных факторов: физико-географических, инженерно-геологических, экологических, экономико-географических, градостроительных, которые можно назвать также факторами местоположения, так и видом использования (существующего или рассматриваемого как возможный), с позиций которого она определяется.

2. Факторы внутригородского местоположения делятся на две группы: факторы локального местоположения и факторы общегородского местоположения. К первой группе факторов относятся рельеф, уровень залегания грунтовых вод, сейсмика, несущая способность грунтов, локальная обеспеченность инженерными сетями, необходимость отчуждения земель из-под существующего использования, экологические факторы. Эти факторы определяют величину удорожания строительства, связанного с размещением конкретной базовой функции (жилья той или иной этажности, торговли, бизнеса) в конкретном элементе территории (в квартале). Ко второй группе относятся факторы общегородской функционально-планировочной ситуации: существующее функциональное использование городских территорий (различные виды жилой застройки, промышленности, коммунально-складского хозяйства, парков, естественных ландшафтов и т.д.), система объектов обслуживания населения, улично-дорожная сеть и система городского транспорта, совокупность линейных и территориальных объектов, представляющих собой препятствия для передвижений (сюда входят реки, водные поверхности, леса, лесопарки, полосы отвода железных дорог, крупные промышленные предприятия и др.).

3. Из предыдущего пункта вытекают два следствия. Первое: для оценки любого элемента территории (квартала, земельного участка), как бы мал он ни был, необходимо принимать во внимание и учитывать не только локальные факторы и факторы ближайшего окружения, но и всю городскую функционально-планировочную ситуацию в полном объеме и во всей ее сложности. Этот учет должен быть достаточно точным, адекватно отражающим реальную сложность ситуации, что в свою очередь возможно только в рамках корректного математического моделирования и компьютерных расчетов по специально разработанным программам. Второе: любое изменение городской функционально-планировочной ситуации отражается на оценке конкретного территориального элемента тем сильнее, чем территориально ближе оно к этому элементу.

4. Градостроительная оценка территории формулируется в терминах предстоящих затрат и потерь. Она представляет собой матрицу с числом строк, равным числу оцениваемых элементов территории (кварталов), и числом столбцов, равным числу базовых функций. Произвольный элемент матрицы представляет собой совокупные предстоящие затраты и потери, связанные с предположительным использованием данного элемента территории под данную базовую функцию. Эти затраты и потери включают удорожание строительных затрат в данном квартале, коммуникационные затраты на связи данной функции, расположенной в данном квартале, со всеми функционально-планировочными элементами города, стоимостную оценку ущерба данной функции со стороны источников экологических загрязнений. Конкретный столбец матрицы градостроительной оценки есть не что иное, как градостроительная оценка территории с позиций данной функции. Наилучшим из всех городских кварталов с позиций данной функции является тот элемент (квартал), в котором эти совокупные затраты будут наименьшими, а наихудшим - тот, в котором они будут наибольшими. Оценка территории с позиций данной функции (столбец матрицы) может быть отображена на карте, где каждому кварталу будет приписана базовая стоимость земли (долл./м²). Оценка может быть генерализована путем ее интервального картографического представления. В этом случае каждому интервалу оценки на карте сопоставляется свой цвет, и оценка представляется в виде рельефа со всеми характерными его элементами: вершинами, впадинами, хребтами, долинными понижениями и т.д.

градостроительный экономический земельный участок

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа

 

 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

· Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать

· Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений

· Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.
В прикладном плане стоит отметить следующее:

· Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза

· Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.

· На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Принцип своевременности.

Принцип обоснованности.

Принцип целенаправленности.

Принцип комплексности.

Принцип информативности.

 

Группировка принципов стратегического планирования.

 

Принцип участия, или партисипативного планирования,

Принцип непрерывности

Принцип холизма

Принцип координации

Принцип интеграции

 

 

Перечень ответов к зачету

1. Стратегическое планирование и его современные особенности.

Стратегический план − основной вид плана. Его назначение − определение целей, стратегии, программ производства продукции, формирование и использование потреб­ляемых ресурсов, программ нововведений.

Стратегический план отражает все виды дея­тельности предприятия. Он должен быть комплексным научно обоснованным, разраба­тываться на основе использования современных методов планирования. Стратегический план ориентирован во времени и разрабатывается на несколько лет.

.

Стратегическое планирование является инструментом, с помо­щью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости­жению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ­ходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стра­тегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: рас­пределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изме­нения.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетиче­ская структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются свои­ми ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы:

· корпоративная миссия;

· продукция (услуги);

· конкуренция;

· рынки;

· ресурсы;

· деловой «портфель»;

· инновации, инвестиции

Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для при­нятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

· стратегическое планирование должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

· большинство западных компаний считает, что механизм стра­тегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

 

 

2. Основные требования к оценке территории (принципы, исполнители, характер информации).

Методы оценки:

1. Нераздельная и раздельная оценка;

2. Массовая и индивидуальная оценка;

3. Оценка по существующему положению или оценка с учетом перспективы.

Основные принципы оценки территории:

1. Стоимость земель определяется как совокупностью ситуационных факторов: физико-географических, инженерно-геологических, экологических, экономико-географических, градостроительных, которые можно назвать также факторами местоположения, так и видом использования (существующего или рассматриваемого как возможный), с позиций которого она определяется.

2. Факторы внутригородского местоположения делятся на две группы: факторы локального местоположения и факторы общегородского местоположения. К первой группе факторов относятся рельеф, уровень залегания грунтовых вод, сейсмика, несущая способность грунтов, локальная обеспеченность инженерными сетями, необходимость отчуждения земель из-под существующего использования, экологические факторы. Эти факторы определяют величину удорожания строительства, связанного с размещением конкретной базовой функции (жилья той или иной этажности, торговли, бизнеса) в конкретном элементе территории (в квартале). Ко второй группе относятся факторы общегородской функционально-планировочной ситуации: существующее функциональное использование городских территорий (различные виды жилой застройки, промышленности, коммунально-складского хозяйства, парков, естественных ландшафтов и т.д.), система объектов обслуживания населения, улично-дорожная сеть и система городского транспорта, совокупность линейных и территориальных объектов, представляющих собой препятствия для передвижений (сюда входят реки, водные поверхности, леса, лесопарки, полосы отвода железных дорог, крупные промышленные предприятия и др.).

3. Из предыдущего пункта вытекают два следствия. Первое: для оценки любого элемента территории (квартала, земельного участка), как бы мал он ни был, необходимо принимать во внимание и учитывать не только локальные факторы и факторы ближайшего окружения, но и всю городскую функционально-планировочную ситуацию в полном объеме и во всей ее сложности. Этот учет должен быть достаточно точным, адекватно отражающим реальную сложность ситуации, что в свою очередь возможно только в рамках корректного математического моделирования и компьютерных расчетов по специально разработанным программам. Второе: любое изменение городской функционально-планировочной ситуации отражается на оценке конкретного территориального элемента тем сильнее, чем территориально ближе оно к этому элементу.

4. Градостроительная оценка территории формулируется в терминах предстоящих затрат и потерь. Она представляет собой матрицу с числом строк, равным числу оцениваемых элементов территории (кварталов), и числом столбцов, равным числу базовых функций. Произвольный элемент матрицы представляет собой совокупные предстоящие затраты и потери, связанные с предположительным использованием данного элемента территории под данную базовую функцию. Эти затраты и потери включают удорожание строительных затрат в данном квартале, коммуникационные затраты на связи данной функции, расположенной в данном квартале, со всеми функционально-планировочными элементами города, стоимостную оценку ущерба данной функции со стороны источников экологических загрязнений. Конкретный столбец матрицы градостроительной оценки есть не что иное, как градостроительная оценка территории с позиций данной функции. Наилучшим из всех городских кварталов с позиций данной функции является тот элемент (квартал), в котором эти совокупные затраты будут наименьшими, а наихудшим - тот, в котором они будут наибольшими. Оценка территории с позиций данной функции (столбец матрицы) может быть отображена на карте, где каждому кварталу будет приписана базовая стоимость земли (долл./м²). Оценка может быть генерализована путем ее интервального картографического представления. В этом случае каждому интервалу оценки на карте сопоставляется свой цвет, и оценка представляется в виде рельефа со всеми характерными его элементами: вершинами, впадинами, хребтами, долинными понижениями и т.д.

градостроительный экономический земельный участок

Определение миссии, цели и основных задач стратегии.

Миссия – это

1. предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды

2. наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.

Миссия задает общие направления функционирования организации.

Назначение миссии:

· дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее философии, средствах, которые она готова использовать в своей деятельности

· является базой для установления целей организации и выработки её стратегии

· способствует формированию единения внутри организации

· показывает организации смысл и содержание их деятельности

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность

· организации)

· сфера деятельности (какой продукт предлагает, на каком рынке работает и т.п.)

· философия организации (ценности и верования, принятые в организации)

· возможности и способы осуществления деятельности (сила, отличительные особенности, ноу-хау и т.п.)

· имидж организации

Удачная формулировка миссии – это краткое и ясное определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют её сотрудников и создают достаточно привлекательный образ для поставщиков и покупателей.

Требования, предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой занимается высшее руководство.

Цели организации

Цель – желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность

Значимость целей для организации:

· являются исходной точкой планирования

· выполняют организующую роль

· на их основе производится распределение ресурсов

· на них базируется система мотивирования

· на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течении одного года.

4. Преимущества стратегического планирования.

1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия

· Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке.

· Конкурентные преимущества составляет целая группа свойств:

· - Хорошее качество продуктов;

· - Гибкая ценовая политика;

· - Активная рекламная деятельность и т.д.

· Однако проблемой является то, что многие конкуренты тоже их уже имеют.

· Конкурентное преимущество понятие относительное. Если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, то преимущества по ним не имеет никто. В силу этого обстоятельства наличие у предприятия грамотной стратегии как средство эффективного ведения бизнеса является несомненным конкурентным преимуществом.

2) Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешно преодолевать сопротивление конкурентной среды. Распределение ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них.

3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На многих российских предприятиях существует информационный разрыв между высшим и средним уровнями принятия решений.

Высшее руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения.

Часто эти процессы идут параллельно и не всегда взаимосвязано.

Если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирование ведутся от главной цели.

Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период.

4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде.

Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, т.е. оно должно предусматривать различные варианты развития ситуации во времени.

В простейшем случае можно выделить 3 варианта прогноза:

- Оптимистический. Все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом содействуя достижению целей предприятия.

- Пессимистический. Факторы в основном препятствуют достижению целей.

- Средний ( вероятный) прогноз – одни факторы содействуют деятельности предприятия, другие препятствуют, при этом учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора. Предприятие готовится к любому варианту развития событий. в результате его адаптация к изменениям во внешней среде улучшается

5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде хотя бы уже потому, что проводится глубокое исследование маркетинговой среды предприятия, т.е. стратегический анализ.

6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижение единой цели. Функциональные интересы подразделений должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом.

7) Стратегическое планирование способствует формированию на предприятии единой команды менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, обсуждении предлагаемых вариантов, т.е. в коллективном формировании самой стратегии.

8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры предприятия.

Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения. Отношения их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.