Сравнение эле­ментов объяснить различия между успешными и неуспешными отрас­лями японской экономики. Под влиянием правительством на успешные отрасли, которые показали двадцать конкурентоспособных от­раслей японской экономики, данные о которых представлены в таб­лице 3-1. Эти отрасли были выбраны из всех секторов экономики, где Япония считается особенно конкурентоспособной: машиностроение (робототехника, производство бытовых воздушных кондиционеров и швейных машин); электроника (полупроводники, видеомагнитофо­ны, факсимильные машины, домашняя аудиотехника, автомобильные аудиосистемы, пишущие машинки, оборудование для микроволно­вых и спутниковых коммуникаций), приборостроение (фотокамеры), материалы (углеродное волокно и синтетические ткани), транспорт (автомобили, грузовики, покрышки для грузовиков и автобусов, ви­лочные погрузчики) и товары для отдыха и досуга (музыкальные инс­трументы). Изучив эту широкую выборку конкурентоспособных отраслей, что признаки влияния правительства практически полно­стью отсутствуют. В таблице 3-2 (она приведена в конце этой главы) детально описывается политика, проводившаяся правительством в каждой из этих отраслей. Здесь не было ни крупных правительственных субсидий, ни вмешательства в конкуренцию. Только одно ис­ключение — производство швейного оборудования, достаточно старую отрасль, которая была объектом правительственного регулирования в первые годы после окончания Второй мировой войны. Тогда ставилась цель удовлетворить внутренний спрос на одежду и обеспечить занятость. Но даже в этой области Япония сегодня конкурентоспособна не в производстве бытовых швейных машинок, а в производстве промыш­ленного швейного оборудования, которое не включалось в круг целе­вых отраслей и не получало поддержки правительства. Таким образом, модель правительственного регулирования не позволяет объяснить ус­пехи Японии в международной конкуренции.

Когда мы более глубоко проанализировали эти конкурентоспо­собные на международном рынке отрасли, то обнаружили, что пра­вительство все же сыграло в них определенную роль, но не такую, как ожидалось. В некоторых из этих отраслей при помощи ряда инициа­тив правительство стимулировало возникновение раннего спроса на но­вую продукцию, помогая таким образом повысить их конкурентоспо­собность. Например, в производстве факсимильных машин компания NTT (в то время японская правительственная телефонная компания) активно поддерживала использование факсимильных технологий в офисах. В начале 1970-х Япония была одной из первых стран, которая разрешила передачу факсимильных сообщений по общим телефон­ным линиям. В 1976 году NTT утвердила несколько типовых моделей факсов (которые соответствовали стандартам NTT), и с этого момента уже не требовалось получать индивидуальные разрешения для каждо­го факсимильного аппарата, хотя многие другие страны в это время вообще запрещали подключение факсов. NTT также инвестировала существенные суммы в маркетинг факсимильной связи и создание выделенных телефонных линий. Правительственные структуры, та­кие как национальные силы самообороны, полиция, японские нацио­нальные железные дороги, служба прогноза погоды, были среди пер­вых организаций, которые стали использовать факсы. Правительство и частный бизнес быстро согласились использовать для факс-машин международный стандарт G3, чтобы все аппараты могли быть совмес­тимы друг с другом.

В 1977 году MITI сократило срок амортизации факсимильных ап­паратов с десяти до пяти лет, чтобы побудить пользователей поку­пать более дорогие модели, обладавшие большими возможностями. Японское правительство также поддерживало использование фак­симильного оборудования, согласившись принимать документы по факсу. В 1985 году, например, Патентная служба признавала заявки, присланные по факсу, официальными документами. Служба регист­рации патентов и торговых марок США, напротив, считала факсы до­кументами без подписи и отказывалась их принимать. Хотя японское правительство признавало законными не все документы, присланные по факсу, его политика помогла утвердиться доверию к этому ново­му средству коммуникаций. В совокупности все эти меры помогли раннему созданию рынка для факсимильного оборудования, а это, в свою очередь, вызвало спрос на более сложные и совершенные модели факс-машин и побудило японские компании инвестировать в отрасль и совершенствовать свою продукцию.

Похожая история произошла и в робототехнике. Для облегчения использования промышленных роботов средними и мелкими ком­паниями была создана Japan Robot Leasing Company. Две финансовые компании — Small Business Finance Corporation и The People's Finance Corporation — также предоставляли средним и мелким компаниям финансирование для того, чтобы они смогли приобретать роботов и обеспечить технику безопасности. Кроме того, были снижены нормы амортизации на высокопроизводительных роботов, управлявшихся компьютерами. Специальная налоговая скидка на амортизацию до­стигла своего пика в 1978-1979 годах, когда покупатели могли в течение первого года эксплуатации высокопроизводительных роботов списать 25% их стоимости. В 1982-1983 эта специальная скидка была снижена до 10%, а потом и совсем отменена, когда использование промышлен­ных роботов стало распространенной практикой. Так же, как и в случае с факсимильной связью, японское правительство не только помогало сформировать ранний спрос, но и поддерживало спрос на более совер­шенные модели роботов, что побуждало производителей к инновациям и совершенствованию своей продукции. В Японии, как и везде, стиму­лировать спрос оказалось значительно более эффективной мерой, чем субсидировать предложение.

В других случаях через установление высоких стандартов прави­тельственное регулирование способствовало инновациям. Например, производителям бытовых воздушных кондиционеров нужно было выполнять весьма жесткие нормативы принятого в 1979 году Закона об энергосбережении, согласно которому к 1983 году требовалось со­кратить потребление электроэнергии в среднем на 17%. Реализация этого закона потребовала много усилий, направленных на уменьшение потребления энергии, одним из результатов которых стало изобрете­ние ротационного компрессора. Это изобретение было технологичес­ким прорывом, позволившим существенно сократить расход энергии. В дополнение к тому, что Япония стала мировым лидером в компрес­сорных технологиях, она также значительно повысила свою конкурентоспособность в других технологиях охлаждения, включая заморажи­вание, а также стабилизацию состава и конденсацию воздуха.

К рассмотренным выше мерам японского правительства, которые способствовали конкурентоспособности, можно добавить еще три: политику, направленную на получение «терпеливого» капитала, уни­версальную, весьма жесткую систему начального образования и выпуск большого числа квалифицированных инженеров. Хотя они и не упоми­наются в традиционной модели, мы обнаружили их позитивную роль, анализируя примеры конкурентоспособных отраслей.

В целом, как показывает таблица 3-2, правительство сыграло мно­жество ролей в успехе японских отраслей. Однако это были не те роли, которые чаще всего ассоциируются с Японией, и не те, которые чаще всего копировались другими странами.

Таблица 3-3. Неконкурентоспособные отрасли японской экономики

Источник: Economist, 25 мая, 1996

Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента включает ряд особых методов произ­водства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой моде­ли несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элементы, представленные на рисунке 3-4. Эта модель объясняет осо­бенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений,

• Высокое качество и низкие затраты

• Разнообразие моделей продукции и их характеристик

• Система бережливого производства

• Отношения к сотрудникам как к важному активу компании

• Пожизненный наем

• Лидерство на основе консенсуса

• Прочные связи между компаниями

• Долгосрочные цели

• Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли

• Тесные взаимоотношения с правительством (обсуждались в главе 2)

• Высокое качество и низкие затраты

Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получе­ния конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высо­кое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода — совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря умень­шению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Японские компании поня­ли, что стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций не только сокращают затраты, но и служат лучшим методом достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков. Например, использование сборочных автоматов для производства электрон­ной продукции японскими компаниями в начале 1980-х годов привело к беспрецедентно низкому уровню дефектности.

• Широкое разнообразие моделей и их характеристик

Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапа­зон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обыч­ная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность, то есть способность продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что японские компании постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.

• Система бережливого производства

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновре­менно добилась высокого качества продукции, высокой производи­тельности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее ос­нователь Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему достав­ки «точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что поз­волило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании.

ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

ПРОЦВЕТАНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

В конечном итоге богатство страны зависит от производительности, которая позволяет фирмам успешно конкурировать. Производительность национальной экономики измеряется как стоимость товаров и услуг (продукции), приходящаяся на единицу людских, финансовых и физических ресурсов данной страны. Доход, произведенный на едини­цу рабочей силы или капитала, определяет, какой уровень заработной платы может существовать в экономике этой страны, а также уровень прибыли на инвестированный капитал и прибыль (после вычета за­трат), созданную физическими ресурсами. Мы перечислили основные факторы, определяющие национальный доход в расчете на душу на­селения.

Таким образом, конкурентоспособность страны определяется про­изводительностью. Параметр производительности, если его верно по­нимать, уже включает и стоимость (цены) продукции данной страны на рынке, и эффективность ее производства. Одно лишь повышение эффективности или способности производить больше продукции на единицу труда и капитала не обязательно приведет к росту заработ­ной платы и прибыли — кроме случая, когда цены на продукцию или услуги стабильны или растут. Поскольку глобальная конкуренция оказывает сильное давление на цены стандартных товаров, одной эф­фективности производства оказывается недостаточно. Экономически развитые страны в большей степени повышают уровень жизни насе­ления, увеличивая ценность своей продукции и услуг (например, бла­годаря лучшей технологии, маркетингу, сервису), а также входя в но­вые отрасли при помощи инноваций, чем путем снижения затрат на производство стандартной продукции.

Таким образом, основной вопрос экономического развития связан с тем, как создать условия для быстрого и устойчивого роста произ­водительности. Производительность страны — это сумма производи­тельности всех работающих в ней компаний. Производительность и процветание региона зависят не от того, в каких отраслях конкурируют компании, а от того, как они конкурируют. Фирмы могут продуктив­но работать в любой отрасли — обувной, полупроводниковой, в сель­ском хозяйстве — при условии, что они используют тонкие методы ра­боты, современные технологии и предлагают уникальную продукцию и услуги. Все отрасли могут использовать высокие технологии, и все отрасли могут требовать глубоких знаний. Выделение приоритетных, целевых отраслей основано на неправильном понимании конкурен­ции, основанном на том, что успех определяется экономией масштаба, а внутренняя конкуренция — напрасная трата ресурсов. Как обсужда­лось во второй главе, выделение японским правительством целевых отраслей не привело к успеху. Вместо этого целью политики прави­тельства должно стать устранение препятствий для повышения про­изводительности.

Повышать производительность нужно также во внутренних отрас­лях, ведь эти отрасли влияют не только на стоимость жизни в стране, но и на стоимость ведения бизнеса в отраслях, работающих на меж­дународный рынок. Сегодняшняя ситуация в Японии показывает, на­сколько опасно считать, что конкурентоспособность важна только для отраслей, работающих на внешний рынок. Исправление этой ошиб­ки — одна из важнейших задач.

Императив производительности сегодня означает, что богатство страны, прежде всего, определяется коллективным выбором ее граж­дан. Географическое расположение, природные ресурсы и даже воен­ная мощь уже не служат решающими факторами. Теперь процветание страны зависит от того, как ее граждане управляют экономикой, какие они создают институты и какие делают инвестиции — вместе или по отдельности.

Здоровая макроэкономическая политика и стабильные политичес­кие и правовые институты создают потенциал для процветания стра­ны, но в реальности богатство создается на микроэкономическом уров­не и зависит от способности фирм эффективно производить ценные товары и услуги, что позволяет обеспечить высокие заработные платы и прибыльность капиталовложений. Процветание зависит, таким об­разом, от способности страны развивать свой потенциал на микроэко­номическом уровне. В этом можно разобраться, только исследуя дейс­твия по повышению производительности на уровне фирмы, отрасли и кластера отраслей. (Определение понятию «кластер» мы дадим ниже в этой главе.) Именно на этом уровне политика правительства затра­гивает интересы частного бизнеса.

До недавнего времени Япония проводила разумную макроэконо­мическую политику и добивалась макроэкономической стабильности. Реальные проблемы Японии связаны с проблемами конкуренции на микроуровне, и для решения этих проблем недостаточно даже само­го масштабного макроэкономического стимулирования. Микроэко­номические основы производительности определяются двумя взаи­мосвязанными факторами: оригинальностью, зрелостью стратегии и действий компаний и качеством микроэкономической деловой среды. Производительность определяется качеством и уровнем конкуренции компаний внутри страны.

Нефтяной кризис послужил катализатором для выхода Японии на ведущие позиции в мире в области энергосберегающих технологий, что пошло на пользу многим отраслям. Нефтяной кризис дал толчок инновациям, которые упрочили позиции страны в таких высокотехнологичных отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника.

Кризис иены, в результате которого стоимость японской валю­ты всего через два года после подписания соглашения Plaza Accord в 1985 году взлетела на 100%, также привел к быстрой перестройке. Почти мгновенно во всех странах мира японские товары сильно по­дорожали, зарплаты японцев стали одними из самых высоких в мире. В результате таких перемен исчезло одно из важнейших преимуществ японской экономики — низкие по сравнению с западными странами зарплаты квалифицированных рабочих. Снова оказавшись в тяжелой ситуации, японские фирмы резко подняли производительность, пере­несли производство простых и недорогих товаров в зарубежные стра­ны, а сами перешли к выпуску сложной продукции, которая в мень­шей степени подвержена ценовой конкуренции.

Хотя способ, которым Япония справилась с этими двумя кризисами, и дает некоторый повод для оптимизма, сегодня ситуация радикально из­менилась. Прошлые и нынешний кризисы создают ощущение остроты ситуации, но в наши дни эта острота чувствуется слабее. Причины пре­дыдущих кризисов были ясными и очевидными. Сегодняшние же труд­ности более запутанны, в них труднее разобраться. Многие винят во всех бедах известный всем «финансовый пузырь» и думают, что для оздоров­ления экономики достаточно лишь мер финансового характера.

В периоды прошлых кризисов направления развития страны были очевидны: Японии нужно было существенно снизить затраты, на­учиться экономить энергию и повысить качество продукции. В ны­нешнее время цель уже не так очевидна.

Весьма примечательно, что действия, направленные на преодоление предыдущих кризисов, гармонично сочетались с японским стремлени­ем повышать эффективность производства. Сегодня Японии нужны шаги, кардинально отличающиеся от привычного образа мышления и работы компаний, — не говоря уже о драматических переменах в политике правительства. А политические механизмы Японии по-пре­жнему весьма тяжелы на подъем.

КАТАЛИЗАТОРЫ ПЕРЕМЕН

Что может стать катализатором реальных перемен? Во-первых, по мере того как постепенно изживает себя старая традиция «перекрестного владения» собственностью других компаний, мешавшая перепродаже акций. Уже заметны признаки изменения ролей, кото­рые играют эти новые акционеры. Возможно, самой важной из них бу­дет обучение и стимулирование японских акционеров принимать более активное участие в управлении. Вероятным результатом станет боль­шее внимание к прибыльности, более высокая готовность отказываться от неприбыльной продукции и бизнеса, повышенное внимание к пока­зателям результативности, более прозрачная финансовая отчетность, а также более оптимальное управление.

Во-вторых, все больше иностранных компаний выходят на японс­кий рынок путем приобретения японских компаний. Низкие цены на акции и потребность в новых источниках финансирования улучши­ли возможности для контроля корпораций. В 1998 году иностранные компании купили (полностью или частично) или объединились с 85-ю японскими фирмами — рекордный показатель. В июне 1999 года, после ожесточенной двухме­сячной битвы с Nippon Telegraph and Telecommunications, британская компания Cable & Wireless приобрела 53% акций японской компании International Digital Communications (IDC). Это было первым в исто­рии Японии успешным враждебным поглощением. В начале 2000 года впервые в истории японская компания попыталась выкупить другую японскую компанию, Shoei.

По мере того как в разные отрасли будут проникать акционе­ры с новыми взглядами на бизнес, компании будут ставить новые цели и применять новые подходы к конкуренции

Например после того как в мае 1999 года Renault приобрела 37% акций Nissan и стала ее самым крупным акционером, она назна­чила директором по операциям Nissan Карлоса Госна. Nissan, которая семь из предшествующих восьми лет теряла деньги, продала свои доли в компаниях — поставщиках комплектующих и неприбыльных дочерних телекоммуникационных компаниях и занялась оптимиза­цией своей дилерской сети. Для топ-менеджеров Nissan была весьма необычной просьба Госна самостоятельно ездить на автомобилях кон­курентов, чтобы сравнивать их с собственной продукцией.

В-третьих, система кейрецу также меняется. В октябре 1999 года банк Sumitomo объявил о своем слиянии с банком Sakura по плану консоли­дации, в котором участвуют также International Bank of Japan, банк Fuji и банк Daiichi Kangyo. Похоже, что система кейрецу, в которой каждый из перечисленных выше банков был в кейрецу главным, ослабевает. То же происходит и с системой перекрестного владения акциями других компаний. Такие акции стали продавать. Надеемся, что это запустит цепную реакцию по созданию новых возможностей, включая новые способы финансирования и более четкие стратегии.

Четвертый катализатор перемен — организационная реформа, осу­ществляемая правительством. Согласно Закону о реформе министерств центрального правительства, принятому в июле 1999 года, из 22 минис­терств и агентств центрального правительства останется 13, а к январю 2001 года число министров в кабинете должно сократиться с 20 до 17. Закон предус­матривает создание нового экономического совета, в который войдет премьер-министр, а также внешние эксперты, не работающие в пра­вительстве. Влияние премьер-министра на бюджет, который сейчас в основном разрабатывается Министерством финансов, будет усилено. Министерство финансов будет государственным казначейством, а боль­шинство функций по контролю над финансовыми институтами будут переданы новому агентству.

Данная организационная реформа еще не гарантирует перемен в экономической стратегии страны. Тем не менее, процессы реструктури­зации правительства должны дать импульс новым идеям. Например, новый совет по экономической политике может определить новые приоритеты и соответствующим образом перераспределить бюджет. Если Министерство образования и Агентство по науке и технологии будут, как и планировалось, объединены, это поможет усилить фунда­ментальные научные исследования и улучшить техническое образова­ние на всех уровнях.

В-пятых, во многих японских компаниях к руководству приходит новое поколение топ-менеджеров. Это поколение меньше опасается смены давних традиций, чем его предшественники. Нынешние ли­деры таких компаний, как Honda (президент Хироюки Ёсино), Toyota (председатель правления Хироси Окуда), Sony (президент Нобуюки Идеи), Orix (президент Ёсихико Мияути) и Softbank (президент Масаё-си Сон), имеют существенный опыт работы за рубежом. Поскольку новые топ-менеджеры лучше знакомы с международным бизнесом и пришли к руководству в нелегкий пери­од финансовых трудностей и непростой конкурентной ситуации, есть большая вероятность, что они будут делать многие вещи иначе. У этих руководителей есть много общего, что отличает их от руководителей прошлого поколения.

В-шестых, предпринимательские компании нового поколения ста­новится крупнее, и некоторые уже пополняют ряды больших корпора­ций. Многие из них стремятся к высоким прибылям и обладают ясными конкурентными стратегиями. Они пользуются организационными моделями, которые никак нельзя назвать японскими.

Главным катализатором перемен станет сам японский народ. Взгляды молодых рабочих отличаются от взглядов их отцов. Многие из них начинали свою трудовую карьеру во время длительной рецес­сии 1990-х годов и уже не ожидают, что система пожизненного найма защитит их. Они согласны связывать свою зарплату с результатами работы, лучше владеют информационными технологиями, более гиб­ко справляются с переменами. Они смогут стимулировать перемены в своих компаниях и в правительстве.

Все больше японцев вкладывает свои деньги в акции. При сни­жении доходности почтово-сберегательных депозитов и других тра­диционных способов сбережений японцы стали вкладывать свои деньги во взаимные фонды и акции. Превращение из вкладчиков в инвесторов в любом случае должно поменять точку зрения японцев на работу компаний.

Многие полагают, что культурные традиции изменить очень слож­но и что это помешает перестройке Японии. Они утверждают, что об­щество с такими сильными групповыми устоями, когда «торчащий гвоздь забивают первым», не сможет найти места в новой экономике. Тем не менее, многие аспекты экономической культуры поддаются изменениям. Множество привычных нам практик было создано законо­дательным путем. Японцы хорошо информированы о переменах, происходящих на Западе, а глобализация существенно ускоряет процессы гармонизации экономических систем.

Все больше японских подростков подключается к Интернету. Япон­цы стали инвестировать часть своих сбережений в акции. Растет попу­лярность Интернета и сотовых телефонов. Выпускники университетов устраиваются на работу в иностранные фирмы. Работающие женщины получают больше независимости. Все это может показаться скромными шагами, но это признаки совершенно новой модели конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Япония движется к переменам постепенно, подстегиваемая в основ­ном страхом и необходимостью. Предпринимаются индивидуальные усилия по имитации международной практики, отдельно разбираются случаи, когда определенные методы не работают. Все делается нерав­номерно, урывками. Новые инициативы, например реформа налого­обложения и страхование депозитов, сначала декларируются, а потом откладываются в долгий ящик. Японии все еще не хватает целостного понимания причин ее теку­щих проблем и максимально подходящего для нее решения. Тщательный анализ причин успехов и неудач Японии, новая теория ведения конкурентной борьбы и повышения производительности в глобальной экономике. Для того чтобы найти комплексное решение, Японии нужно, как и в прошлом, использовать ряд элементов западного подхода. Япония обязательно создаст что-то уникальное, свое.

В чем будет заключаться ее уникальность? Вот некоторые потенци­альные возможности. Западный индивидуализм может быть как сильной, так и слабой стороной. Японцы обладают экстраординарной способностью ломать границы между дисциплина­ми, функциями и даже компаниями. Если эта способность к коллек­тивной работе будет усилена специализированным обучением, интер­нет-технологиями и новым конкурентным мышлением, это приведет к прорывам в производительности и стратегии.

Существование кластеров во многих отраслях положительно ска­залось на положении Японии. Если специализация регионов будет расти, а местным органам власти будет дано больше прав и ответственности, в Японии может начаться новая эра развития кластеров и бизнеса. Эра Интернета должна это­му помочь.

Говоря об условиях спроса, можно сказать, что особенности жизни в Японии, ее культура и демографические характеристики по-прежнему дают ей преимущества, которые в будущем могут только укрепиться.

Японцы уже давно зарекомендовали себя как наиболее требователь­ные потребители компактной, многофункциональной и бесшумной продукции. Японцы очень внимательны к внешнему виду, дизайну и упаковке товаров. Нельзя забывать и про энергосбережение, где Япо­ния — безусловный лидер. Значимость вышеназванных аспектов, в которых Япония уже преуспела, растет во всем мире.

Япония может стать самым современным рын­ком для удовлетворения потребностей своего стареющего населения. Реформа правительственного регулирования может повысить вли­яние хорошо образованных и требовательных потребителей в таких ранее жестко контролировавшихся сферах, как коммуникации, сервис и медицинское обслуживание.

В то время как западные страны пытаются повысить вовлеченность и лояльность своих сотрудников, японские компании, используя но­вую систему стимулирования, могут также добиться позитивных ре­зультатов благодаря умению своих людей работать в командах.

Западные компании и западные финансовые рынки ориентируются на более короткую временную перспективу, чем японские, долгосроч­ное видение которых представляет собой весьма сильную сторону. Хотя влияние акционеров и акцент на получение прибылей в Японии будут только расти, эти цели не следует считать несовместимыми с практикой длительного владения акциями. Вместо того чтобы прос­то имитировать практику западного рынка капитала, Япония может предложить долговременным держателям акций налоговые льготы и гарантировать, что при слияниях и в других ситуациях корпоративное законодательство будет отдавать приоритет долгосрочным интересам акционеров.

Наконец, важным преимуществом может оказаться способность японских институтов к кооперации — в противовес всеобщей конку­ренции, характерной для США. Для Японии пришло время принять новую экономическую страте­гию, основанную на более глубоком анализе сильных и слабых сторон прежнего подхода к конкуренции в сочетании с новым и более тонким пониманием роли правительства и бизнеса в глобальной экономике. Однажды, после окончания Второй мировой войны, Японии уже пришлось принципиально менять свою экономическую стратегию. В конце 1940-х и 1950-х годов Япония в основном конкурировала бла­годаря низким ценам и зарплатам, поставляя на рынок деше­вые имитации западных товаров. Понимая ограниченность такого подхода, страна пошла на поразительную трансформацию и перешла к новому способу конкуренции. Восприняв идеи Деминга и Джурана, Япония начала конкурировать не только по цене, но и по качеству. Эти новые подходы, которые впервые внедрила именно Япония, на­всегда изменили характер конкуренции во всем мире.

Сегодня Япония должна пре­кратить конкурировать только по параметру качества продукции и начать конкурировать на основе стратегии и инновации. Японским компаниям нужно разработать особые индивидуальные стратегии, которые позволят им добиться реальных прибылей. Для того чтобы сделать это, постепенного повышения эффективности недостаточ­но. Подлинные инновации нужны не только в производстве про­дукции, но и в подходе к конкуренции.

[1] Канбан (kanban) (япон. «бирка») — используется в системе «точно вовремя» для оперативного управления производством. В чистом виде канбан не является отдель­ным методом менеджмента, а служит лишь инструментом реализации концепции «точно вовремя». Более подробно см.: Д. Вумек, Д. Джонс, Бережливое производс­тво. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим. ред.