Основа любой организации – это люди. Поэтому наибольшее внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся управлению поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Именно работники организации создают продукт ее деятельности, и, несмотря на то, что машины и механизмы стали полновластными хозяевами во многих технологических процессах, роль человека в организации не только не уменьшилась, но даже возросла.

В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Поэтому люди, работающие в организации, являются главным объектом внимания менеджмента.

Необходимо понимать, что умелое управление персоналом предполагает понимание менеджерами того, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности работников с помощью приказов не гарантируют их эффективный труд. Надо уметь заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду. Всегда следует искать мотив поведения сотрудника.

Для успешного руководства людьми руководитель должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные. Каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся. Как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Затем он развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия.

Одной из важнейших задач управленческой деятельности является обеспечение должного уровня мотивации деятельности работников, т.е. внутреннего состояния работника, побуждающего его к тому или иному действию. Наиболее глубокой основой мотивации являются многообразные человеческие потребности.

Мотивация, направление которой определяется потребностями, может регулироваться, усиливаться с помощью различных стимулов,внешних предметов или явлений, активизирующих поведение объекта управления.

Поэтому важнейшими профессиональными требованиями к менеджеру являются следующие:

∙ясное представление о характере человеческих потребностей;

∙умение на их основе создавать и усиливать мотивы, побуждающие подчиненных к активным действиям;

∙навыки использования разнообразных стимулов, которые соответствуют возможностям организации и вместе с тем усиливают мотивацию сотрудников, их активность в направлении достижения ее целей.

Потребность – одна из главных характеристик психологии личности. Наличие у человека тех или иных потребностей – такое же фундаментальное условие его существования, как и обмен веществ; и в том и в другом случае выражается тесная связь человека с окружающей его средой.

В психологии потребность определяется как внутреннее состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития и выступающее в качестве глубинного источника его активности.

Таким образом, человеческие потребности выступают в качестве фундаментальной основы, важнейших побудительных сил деятельности и поведения человека.

К числу других действенных стимулирующих средств относятся так называемые ситуационные факторы: прежде всего тот или иной стиль управления организацией, а также существующий в ней психологический климат. Поэтому опытный менеджер не только уделяет необходимое внимание индивидуальным факторам, стимулирующим отдельных работников, но и способствует совершенствованию групповых отношений, состояние которых может или усиливать, или препятствовать активности людей.

Поэтому современная концепция мотивации включает в себя целый комплекс воздействий на работника в целях активизации его трудовой деятельности.

Под мотивацией в психологии понимаются, как уже неоднократно отмечалось, внутренние побуждения, вызывающие активность человека и определяющие ее направленность. Мотивы выступают как следствие человеческих потребностей, но вместе с тем они могут быть и непосредственной причиной человеческой активности. Наконец, мотивы теснейшим образом связаны с человеческими эмоциями, переживаниями, желаниями, установками в поведении человека.

Каждый опытный руководитель стремится наилучшим образом мотивировать свой персонал для достижения целей организации, опираясь на имеющиеся ресурсы, объем которых всегда ограничен. Главное внимание при этом уделяется стратегии и основным инструментам мотивации. В современной практике мотивации для ее обеспечения на должном уровне чаще всего применяются следующие средства:

∙улучшение психологического климата в организации, который оказывает сильное влияние на мотивацию персонала к работе и достижениям на всех уровнях. В свою очередь, на психологический климат в организации влияют стиль руководства, условия труда, прежде всего система вознаграждения, поддержка проявляемых сотрудниками инициатив, возможности для профессионального роста и саморазвития;

∙регулярное обновление, обогащение содержания работы, что пробуждает к ней интерес сотрудников, усиливает чувство удовлетворенности трудом, настраивает на более эффективную работу; именно эти

качества характеризуют работу в группах, которые называют «командами», где высокий уровень вовлеченности сотрудников в командную работу дает высокий мотивационный эффект;

∙продуманная система вознаграждения сотрудников, особенно материального; при этом весьма важно, чтобы вознаграждение, заработная плата обязательно соответствовали качеству индивидуальной или групповой деятельности.

Эти методы должны применяться комплексно, поскольку все они являются элементами процесса мотивации. Определенную роль играет каждый фактор.

Как показывает опыт, значение высокой заработной платы в качестве фактора мотивации часто переоценивается: не учитывается, что те или иные негативные факторы рабочей среды могут нивелировать положительный эффект от высокой заработной платы. Зачастую больше удовлетворения от работы приносит не высокая заработная плата, а содержательность работы, реальная перспектива дальнейшего карьерного роста.

В целях повышения мотивации могут использоваться и методы финансового участия работников в прибылях предприятия, в частности продажа сотрудникам его акций. Это в значительной степени способствует нормализации отношений между администрацией и коллективом, стабильности кадрового состава. Конечно, эффект от этих методов будет большим, если они будут применяться не только к руководящему составу, но и ко всему персоналу.

Работники, зарабатывая достаточно для удовлетворения своих элементарных потребностей, начинают стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня – с помощью введения различного вида неденежных форм вознаграждения, совокупность которых образует так называемый социальный пакет.

Одним из важнейших факторов, способных помимо заработной платы влиять на степень удовлетворенности работника, являются содержание труда, условия его работы.

Привлекательность и значимый вид труда обладают большим потенциалом в качестве средства неденежного вознаграждения. Существенные изменения в содержании труда могут создавать своего рода творческий вызов для работника. Чувство удовлетворенности трудом возрастает, как показывают исследования, при следующих изменениях в его содержании:

· ∙увеличение уровня сложности работы и ответственности за ее выполнение;

· ∙предоставление работнику возможности в большей степени, чем раньше, самому осуществлять контроль за своей работой;

· ∙предоставление работнику возможности самому планировать свою работу;

· ∙установление тесной связи с непосредственным руководителем и периодическое получение от него оценки результатов;

· ∙предоставление работнику новых возможностей для обучения, профессионального и личностного роста;

· ∙создание комфортных физических условий труда (поддержание соответствующей температуры в помещении, использование систем кондиционирования воздуха и т.п.).

Одной из актуальных проблем мотивации является роль поощрений и наказаний в качестве стимулов деятельности.

Несомненно, что и тот и другой способы влияют на мотивацию. Однако их воздействие неодинаково, поскольку поощрения:

∙способствуют развитию творческого отношения людей к работе;

∙развивают такие важные качества людей, как настойчивость и упорство в преодолении трудностей;

∙помогают самореализации людей, укрепляют их уверенность в возможности достижения

успехов в работе.

Наказания воздействуют следующим образом:

∙формируют у людей такие качества, как повышенная осторожность, стремление руководствоваться известным принципом «как бы чего не вышло»;

∙порождают страх перед трудностями, препятствуют их быстрому преодолению;

∙вызывают пассивность людей, ограничивают их творческие проявления.

Очевидно, что чрезмерное использование метода наказаний может принести больше вреда, чем пользы.

Эффективный руководитель не только стремится наилучшим образом использовать имеющиеся кадры, но и организует решение перспективной задачи развития человеческих ресурсов организации. Основная задача развития человеческих ресурсов – помочь сотрудникам эффективно реагировать на технологические и иные изменения, адаптироваться к ним, развивать свои способности, навыки и добиваться таких результатов, которые позволили бы организации поддерживать конкурентный уровень.

Чтобы быть успешным, развитие человеческих ресурсов должно идти параллельно с запланированными преобразованиями в организации – тогда эти процессы будут дополнять и усиливать друг друга.

Конкретные способы развития человеческих ресурсов определяются особенностями каждой страны, ее культурой. Однако существуют и некоторые общие тенденции в решении этих проблем. Так, повсюду увеличивается роль непрерывного развития человеческих ресурсов в организациях, этому развитию придается индивидуальный характер; все шире практикуется метод развития сотрудников путем продвижения их по карьерной лестнице, ротации кадров; активно поощряется стремление сотрудников к самообразованию, учебе; активно используется и метод наставничества руководителей.

Лидер и руководитель.

Лидерство и руководство рассматриваются в психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер – в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер - на групповые интересы.

Лидер – авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

В то же время выделяют два аспекта власти – формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель - это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель - на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии.

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство – процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений – обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.