Издержки предприятия и их виды

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Издержки предприятия и их виды

Курсовая работа по дисциплине «Микроэкономика»

Выполнил студент: Галкин А.В. группа 1-02

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Москва 2005

Введение

Любое производство связано с затратами сырья, электроэнергии, рабочей силы, оборудования, земли и т.д. Без использования необходимых ресурсов невозможно создать новые блага.

Все используемые в производстве ресурсы носят ограниченный характер. Любой из факторов производства может быть использован для производства различных продуктов. Ресурсы, затраченные на производство данного товара, утрачены для производства других товаров. Если у производителя имеется 1000 куб. м древесины, то он может из неё произвести или 700 куб. м пиломатериалов, или пять мебельных гарнитуров, или определённое количество бумаги. Задача производителя заключается в том, чтобы из множества вариантов использования данного ресурса выбрать наиболее эффективный.

В силу этого обстоятельства любые затраты на производство какого-либо товара носят альтернативный характер. Поэтому производители вынуждены постоянно считать, во сколько им обойдётся производство того или иного блага.

К издержкам относят сумму средств, направленных на оплату всех видов, материалов, рабочей силы и услуг, затраченных на производство определённого товара.

Теория издержек

Издержки и прибыль

Целью любого производителя является максимизация прибыли. Главным препятствием к достижению этого является спрос на готовую продукцию и издержки производства. Рассмотрим различные издержки и их отношение к прибыли.

Альтернативные издержки.

В число альтернативных издержек входят такие как выплата заработной платы рабочим, инвесторам, оплата ресурсов - все эти выплаты имеют своей целью привлечь эти факторы, отвлекая их тем самым от альтернативного их использования. “Издержки в экономике непосредственно связаны с отказом от возможности производства альтернативных товаров и услуг”.

Явные издержки - это альтернативные издержки принимающие форму прямых (денежных) платежей за факторы производства. Это такие как: выплата заработной платы, процентов банку, гонорары менеджерам, оплата поставщикам финансовых и других услуг, оплата транспортных расходов и многое другое. Но издержки не ограничиваются только явными издержками, которое несет предприятие.

Существуют также неявные (имплицитные) издержки. К ним относятся альтернативные издержки ресурсов, непосредственно самих владельцев предприятия. Они не закреплены в контрактах и поэтому остаются недополученными в материальной форме. Так например сталь использованная для производства вооружений не может быть использована для производства автомобилей. Обычно предприятия не отражают имплицитные издержки в бухгалтерской отчетности, но от этого они не становятся меньше.

Стоит так же отметить, что бухгалтеры и экономисты по-разному расценивают альтернативные издержки. Пример:

Наш капитал - $300 тысяч. Мы имеем $100 тысяч сбережений, необходимых для покупки предприятия, а остальные $200 тысяч мы кладем в банк под 5% годовых. Бухгалтера, учитывающие исключительно эксплицитные издержки, будут показывать $10 тысяч ежегодных процентных выплат по банковскому займу как издержки, так как они в обязательном порядке проходит по счетам фирмы. Напротив, с точки зрения экономиста, альтернативные издержки владения собственным бизнесом, так же как и в предыдущем случае, составляют $15 тысяч, только они складываются из процентных выплат банку (явные издержки в $10 тысяч) и упущенного процентного дохода (имплицитные издержки в $5 тысяч).

В данном случае экономисты и бухгалтера будут по разному расценивать и прибыль – экономисты исчисляет экономическую прибыль фирмы как разность валового дохода и всех альтернативных издержек производства поставляемых фирмой товаров и услуг. Бухгалтер рассчитывает бухгалтерскую прибыль фирмы как разность валового дохода фирмы и исключительно эксплицитных издержек производства. Из этого следует, что бухгалтерская прибыль превышает экономическую, так как игнорирует все имплицитные издержки; с точки зрения экономиста прибыльными бизнес является в тех случаях, когда валовой доход покрывает все альтернативные издержки, как явные, так и неявные.

Существует очень распространенное понятие чистой прибыли, которое тоже по разному трактуется экономистами и бухгалтерами. Соотношение между бухгалтерской прибылью и чистой экономической прибылью выглядит так:

Чистая экономическая = Бухгалтерская - Имплицитные

прибыль прибыль издержки

Внешние и внутренние издержки

Опираясь на понятие врененных издержек, мы можем сказать что издержки - это те выплаты, которые должен сделать предприниматель для того, чтобы отвлечь необходимые ему факторы от альтернативного применения. Эти выплаты могут быть как внешними, так и внутренними. Те выплаты, которые мы платим поставщикам трудовых услуг, сырья, топлива, энергий, транспортных услуг и т.д. называются внешними издержками. То есть они представляют собой выплаты поставщикам, не относящимся к владельцам данной фирмы. Однако, кроме того, фирма может использовать свои собственные ресурсы, принадлежащие ей самой. Как нам уже известно использование, как собственных так и не собственных ресурсов связано с некоторыми издержками. Издержки связанные с использованием собственного ресурса представляют собой неоплачиваемые или внутренние издержки. Например, владелец фирмы, выплачивая ренту, несет внутренние издержки хотя он мог сдавать это помещение и получать ежемесячно доход. Работая на своем предприятий, используя свой капитал, владелец жертвует процентами и заработной платой, которую он мог иметь если бы предложил свои услуги в качестве менеджера какому либо предприятию.

Закон убывающей отдачи

Большинство затрат осуществляющихся на предприятии сразу нескольких видов, но в нашем примере мы рассмотрим только один вид затрат - это труд.

В таблице 1 показано, что происходит с ежедневным уровнем производства, измеренным в физических единицах (с совокупным физическим продуктом) при изменении количества рабочих от 0 до 6. Выпуск растет сначала очень быстро - по мере того как к труду привлекается большее количество людей. После того, как количество рабочих достигает 5, дальнейшее увеличение количества рабочих не дает увеличение объема выпуска. Причина такова: инструменты и оборудование заняты, поэтому дополнительным рабочим необходимо простаивать в ожидании того, когда освободятся мощности. Таблица показывает соотношение количества рабочих (колонка 1) и выпуск продукции (колонка 2) по мере увеличения работников. В диапазоне от 0 до 6 рабочих, выпуск растет, но не с одинаковой скоростью. В колонке 3 нарисовано, на сколько изменяется выпуск на каждого дополнительного рабочего. Это количество называется предельным физическим продуктом, приходящимся на конкретный вид изменяющихся затрат. Сначала по мере роста числа рабочих, предельный продукт растет, что показывает преимущества коопераций. Однако после введения четвертого рабочего предельный продукт сначала остановился, а потом начал убывать. В случае когда речь идет об одном изменяющемся виде затрат, то падение предельного продукта вызвано “перенасыщеностью“ дополняющих постоянных затрат в нашем примере это рабочие, инструменты. Нисходящая часть кривой предельного продукта иллюстрирует принцип известный как “закон убывающей отдачи“. Согласно этому принципу с увеличением одного вида затрат при неизменных других видах достигнута такая точка за которой предельный физический продукт будет падать.

Число рабочих	0	1	2	3	4	5	6
Выпуск продукции	0	50	90	120	140	140	130
Предельный продукт	50	40	30	20	0	-10	----

(«Принципы экономикс», стр. 230)

Данный график отражает закон убывающей отдачи. ( «Принципы экономикс», стр. 231)

Средние издержки

Средние издержки - это издержки на единицу продукций. Средние постоянные, средние переменные и средние совокупные издержки показаны в таблице 2 в 5,6 и 7 колонках.

Средние постоянные издержки ( AFC ) определяются путем деления суммарных постоянных издержек ( TFC ) на соответствующее количество произведенной продукций ( Q)

AFC = TFC / Q

Так как постоянные издержки по определению не зависят от объема выпускаемой продукций, то и средние постоянные издержки будут уменьшаться с увеличением объема производства

Средние переменные издержки ( AVC ) определяются путем деления суммарных переменных издержек ( TVC ) на соответствующее количество произведенной продукций Q

AVC = TVC / Q

AVC сначала падают, достигают своего минимума, а затем начинают расти (не отражено в таблице 2). Такой наклон кривой объясняется законом убывающей доходности т.е. до четвертой единицы предельные издержки падают, следовательно и AVC так же будут падать, а начиная с пятой единицы как TVC так и AVC начинают возрастать.

Средние совокупные издержки ( ATC ) расчитываются при помощи деления общих издержек TC на объем произведенной продукций Q или же соотношением AFC и AVC для каждого из возможных способов производства.

ATC = TC / Q = AFC + AVC

Предельные издержки

“Предельными издержками называются дополнительные издержек, связанные с увеличением выпуска продукций на 1 единицу“ ( MC )

MC = приращение TC / приращение Q

Из таблицы 2 видно, что производство первой единицы продукций увеличивает сумму TC со 3 USD до 3.3 USD в этом случае MC будет являтся 0.3 USD . Предельные издержки второй единицы составят 0.5 USD . Предельные издержки производства каждой из 10 единиц представлены в колонке 8 таблицы 2. Посчитать предельные издержки можно и другим способом - MC равны приросту TC при каждом объеме выпуска.

Зависимость между предельным продуктом и предельными издержками объясняется: при данном уровне цены ( издержек ) на переменные ресурсы, растущая отдача ( т.е. увеличение предельного продукта ) будет выражаться в падении предельных издержек, а убывающая отдача ( т.е. падение предельного продукта ) - в росте предельных издержек.

Кривая предельных издержек представляет собой зеркальное отражение кривой предельного продукта. Когда предельная производительность достигает максимума, предельные издержки достигают минимума.

Таблица 2

Кривые издержек на краткосрочном интервале

Рассмотрим взаимосвязь между кривыми издержек на краткосрочном интервале ( график 1 ) . Низшая точка U - образной кривой предельных издержек находится на том уровне выпуска, где наклон S - образной кривой полных переменных издержек перестает уменьшаться и начинает возрастать , т.е. в точке перегиба кривой TVC . Такое соотношение имеет место , потому что наклон кривой полных переменных издержек отражает скорость с которой эти издержки изменяются по мере изменения выпуска , а это и есть определение предельных издержек. Следующая особенность кривых издержек заключается в том, что кривая предельных издержек пересекает кривую средних переменных издержек и кривую общих издержек в их низших точках - это называется правило предельных средних. Это объясняется тем, что если добавочные издержки следующей произведенной единицы меньше средних издержек производства уже произведенных единиц продукции, то производство этой следующей единицы понизит средние издержки. Если же издержки на эту следующую единицу продукции выше средних издержек, то очевидно, что ее производство повысит средние издержки. Это предполагает, что кривая предельных издержек пересекает кривую переменных издержек в точке ее минимума. То же справедливо и для соотношения между предельными издержками и средними общими издержками.

(график 1,«Принципал экономикс» стр. 233)

Пути снижения издержек

Загрузка основных средств

Типичной проблемой многих предприятий сегодня является значительное количество незагруженных мощностей. Простаивают помещения, техника, и никто не заботится об их загрузке, а расходы на их содержание несет компания в лице генерального директора.

В рамках системы Бизнес Юнит Менеджмент проблема решается автоматически. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений (транспортная и хозяйственная служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. Загрузка мощностей и оптимизация их количества также возлагается на обслуживающие подразделения.

Так было и в описываемой компании. После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного управления, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. Руководитель транспортного управления наладил процесс планирования использования транспорта, заключил с внешними компаниями договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. Часть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. Иными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управления.

Установка канала связи

В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия обслуживания телефонных линий. В противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку связи в новых филиалах. После этого оператор связи снизил стоимость трафика в два раза. Компания не ответила. И через две недели оператор прислал предложение, в котором сохранялась только абонентская плата, а стоимость трафика равнялась нулю. Таким образом, используя свое выгодное положение на "рынке покупателя", руководитель УИТ добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

Столовая

Руководитель Хозяйственного управления (ХОЗУ) представил центру прибыли "Капитал" бизнес-план по организации венчурного центра "Столовая", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. В настоящее время венчурный проект "Столовая" активно развивается и постепенно выходит на текущую окупаемость. Но "Столовая" - название условное, поскольку она предоставляет высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

Вначале каждому клиенту столовой выдается карточка-пропуск со штрих-кодом. Через Интернет или Интранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой находится вэб-камера, доступная через Интернет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту.

В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять свое здоровье.

Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ: ему это было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в столовой. Таким образом увеличился оборот столовой, и ХОЗУ получил возможность снизить закупочные цены.

Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.

Отдел кадров

По итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило руководителя отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального автомобиля, убрал у рядовых сотрудников доступ в Интернет, поскольку в этом не было производственной необходимости. Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.

В структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделения. Руководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. Предложение вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и услуги учебного центра стали популярными на рынке. Таким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения.

Мини-типография

При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во время утверждения внутренних тарифов на Бюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Но подразделения перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типография находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание продукта появились в балансе, а доходы ХОЗУ не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. Обнаружив причину увеличения затрат руководитель ХОЗУ написал письма всем руководителям подразделений, в которых признался, что погорячился, принес извинения и объявил о существенном снижении цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению деятельности.

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

Конечно, каждая из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положения компании, но регулярное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.

Интересно и другое - проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского мышления служащих активизировался и начал приносить реальную экономическую пользу компании. И вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решения.

Поэтому главная цель внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент - стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников предприятия, которая позволяет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с отечественными и иностранными компаниями.

Подводные камни бюджетирования

"Ведомости" 18.08.2004 Иван Голунов

Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направления бизнеса, многие компании вводят системы раздельного учета и бюджетирования по всем своим подразделениям. Но, решая одни проблемы, они сталкиваются с другими.

Российские "голубые фишки" - "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и др. - занялись внедрением раздельного учета еще в 90-х гг. Так, возглавив РАО "ЕЭС России" в 1998 г., Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во всех "дочках" энергохолдинга.

Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях второго и третьего эшелонов. "Время формирования корпоративной структуры бизнеса, когда компании боролись за предприятия и формировали из них холдинги, прошло. Сейчас задача - наладить эффективное управление этими предприятиями, - говорит партнер консалтинговой компании KPMG Алексей Березной. - Владельцы знают, какой доход может принести предприятие в целом, но, решив наладить управление, хотят понять, сколько могут стоить отдельные направления бизнеса".

Все поделить

В 2003 г. группа "Илим Палп" решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. "Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, - говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. - Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы". Подобное разделение лишает возможности финансирования производства "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. "Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее повышения", - говорит Бычков.

Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, - подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.

Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета финансов по "котловому методу". "Акционеры поставили задачу развивать бизнес более динамично, - рассказывает гендиректор МИАНа Сергей Озеров. - Нужно было мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам". Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.

В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы.

"Планово-убыточные" подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании.

Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг.

"Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, - говорит Озеров. - Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре".

Переходя на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделения "торговали" между собой по сниженным ценам. "Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Русаудит" Нина Саламбаш.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

Нет кадров

Внедрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать появление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.

"Получив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов продолжают пользоваться услугами одного из убыточных подразделений, которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой компании, - рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать его имени. - Сначала мы решили, что это проявление консерватизма, но внутреннее расследование выявило, что руководитель подразделения пытался спасти свой отдел и ввел практику откатов".

Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управления.

Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб качеству продукции. "Экономить может каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Бычков из "Илим Палпа". В 2002 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества.

На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества.

Бычков считает, что подразделениями должны руководить менеджеры с предпринимательским характером. Но найти таких непросто. В некоторых компаниях эту проблему пытаются решить введением "плавающей мотивации", когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В фармацевтической компании "Верофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота, прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе варьируются в зависимости от поставленных целей.

Марк Федин: Стратегическое управление издержками

Как сокращать издержки предприятия и не потерять при этом все

Расточитель завтракает с Излишеством,

обедает с Недостатком, ужинает с Нищетою,

ложится спать с Позором.

Б. Франклин

Руководители российских компаний, привыкшие в девяностых годах работать по принципу “рост любой ценой”, сегодня с трудом принимают одно из главных требований времени – необходимость сокращения издержек в пользу повышения конкурентоспособности.

В этой связи, важно не только понять проблему своевременно, но и решить ее стратегически. Рынок сегодня сложен, он очень быстро меняется и заставляет компании относиться к сокращению издержек именно стратегически, чтобы достичь эффективности при более низких ценах и при этом не повредить компании. В этом вопросе хорошо продуманная стратегия управления издержками позволяет руководителю получить максимальную прибыль при прямом сокращении издержек и повышении эффективности. В этой публикации предлагается методика, состоящая из пяти шагов, следуя которой, можно использовать стратегическое управление издержками предприятия (SCM) в вашей организации. Такой подход к управлению издержками поможет вам как во временных экономических трудностях, так и в создании постоянной культуры эффективности.

У руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, проявляется так называемый “коленный рефлекс”, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. Многие компании начинают яростно сокращать эксплутационные и накладные расходы, пытаясь сохранить оборотный капитал.

Беспорядочные сокращения в ключевых сферах деятельности организации могут значительно ослабить компанию. Например, при сокращении поступлений новых заказов, производитель частей для автомобилей увольняет примерно одну треть отдела логистики. Увеличивается число грузов, неправильно или несвоевременно доставленных, для исправления ошибки приходится нанять еще больше персонала, чем прежде. Новым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные отношения с покупателями, компания предлагает им скидки. В результате неправильных решений – значительные потери.

Руководителю следует соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений бизнеса. Это не значит, что эти направления не предусматривают серьезных изменений. Просто они имеют большое значение для компании, и любые изменения должны быть обоснованными и хорошо спланированными. Когда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнения в выборе цели снижения издержек сводят на "нет" все возможные преимущества.

Исходя из нашего опыта, система стратегического управления издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требованиям:

Следует обеспечить стратегическую направленность принятия решений в области управления издержками: снижение издержек - одна из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.

Важно четко определить объекты управления: только знание причин появления тех или иных видов издержек позволяет нам корректно говорить об управлении ими.

В компании принята единая терминология и стандарты в области снижения издержек, а вся документация одинаково воспринимается на всех уровнях управления организации.

Планирование должно работать на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса, не по свершившимся фактам.

Управление издержками следует строить на системной и комплексной основе, а не осуществлять эпизодически.

Менеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предприятия рекомендую следовать методике, состоящей из пяти шагов.

Объясните сотрудникам необходимость и сущность SCM. Чтобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объяснить, что такое SCM. По сути своей, SCM исключает потери и сохраняет ресурсы для дальнейшего вложения сбережений в важнейшие активы предприятия, такие как персонал, технологии и оборудование. Сокращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение компании на рынке. Напротив, SCM стремится использовать любую возможность для получения прибыли при помощи уже существующих и новых активов. Хотя ошибки возможны, но в интересах компании укрепить свои позиции и защитить персонал от увольнений. Эти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной связи. Когда они будут нести ответственность за распространение этой стратегии в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку этой непопулярной инициативе. Для поддержки могут использоваться цели SCM, включая поощрения достижений в работе над внедрением стратегии.

Поставьте четкие цели. Другими словами вам следует понять, чего вы хотите от этой стратегии снижения издержек. Компании, борющиеся за выживание, стремятся сохранить оборотный капитал для следующего финансирования. Более стабильные компании используют SCM для повышения конкурентоспособности, сильные компании хотят еще более укрепить свои позиции. В зависимости от вашей ситуации, постарайтесь точно сформулировать для чего вам необходимо SCM, и обсудите вашу точку зрения с остальными.

Согласуйте SCM с вашей бизнес-стратегией. Необходимо, чтобы любые действия по внедрению SCM были согласованы с бизнес-стратегией и не оказывали негативного влияния на положение компании. Этого можно достичь путем сопоставления целей компании с ее финансовыми потоками и бюджетом и определением разницы между текущими возможностями и будущими потребностями компании. Вооруженные такой информацией менеджеры могут определить потребности, и решить какая из них должна быть удовлетворена первой. Конечно, мы знаем, что на практике осуществить это гораздо труднее, чем продекларировать. Часто требуются дополнительные показатели, которые доказывают, что приоритеты действительно основаны на всестороннем анализе ситуации. Это важный шаг. Он определяет, не ослабляет ли SCM основные направления деятельности организации, какие потребности возникнут у компании в будущем, в каких сферах ей понадобятся ресурсы, и как можно получить эти ресурсы при помощи SCM.

Выберите подход. Поставив цели, руководитель выберет подход, который наиболее соответствует его целям (целям компании), и не только сэкономит деньги, но и окажет влияние на организацию. Еще проще, подходы могут быть подразделены на два типа: системный, или как еще говорят, комплексный, и хирургический. Однако помните, что каким бы эффективным не был хирургический подход, он никогда не даст долгосрочной прибыли, в отличие от системного подхода. Тем не менее, иногда стесненные обстоятельства или непосредственный кризис наличности требуют хирургического подхода, для того, чтобы как можно быстрее пополнить “кассу” дополнительными средствами. Такой подход подразумевает, что руководство выбирает какую-то часть деятельности или операцию, как предмет для сокращения издержек организации. Это также может быть какой-то технологический способ, который оказался неэффективным. Это может быть отдельная область деловой активности или сырье, средства на закупку которого составляют значительную часть общих затрат, и даже небольшое сокращение может иметь большое значение для компании. В таком случае, применяя хирургический метод сокращения издержек, можно быстро достичь необходимого практического результата, не нанося вреда деятельности компании. Однако следует помнить, что излишне активная деятельность ретивых подчиненных, либо необдуманное распоряжение руководителя при хирургическом подходе может привести в долгосрочной перспективе к негативным последствиям.

Поставьте задачи. Итак, вы все обсудили, определили цели, расставили их по степени важности, выбрали подход. Теперь самое время поставить для себя задачи, которые постепенно позволят вам достичь желаемых целей. Вам следует избежать искушения произвольно сократить какие-то конкретные проценты, так как это может отразиться на общей деятельности компании, не думайте, что другие процессы в компании не пострадают при таком подходе. Напротив, согласуйте свой выбор с вашей бизнес-стратегией, как указано в шаге 3 и расставьте приоритеты в выбранных сферах деятельности. Составьте список из десяти возможных инициатив и, используя шаги 3-5, определите какое влияние, они окажут на компанию в период от 1 до 3 лет. Убедитесь, что все инициативы поддаются количественному определению, например, "30% сокращение операционных расходов для подразделений, не имеющих стратегического значения" или “25% сокращение транспортных расходов”.

Теперь, вооружившись необходимыми навыками ведения проекта, можно приступать к делу. Оцените результаты и будьте готовы к следующему проекту; ведь все только начинается. SCM – это то, о чем должен задуматься каждый бизнесмен; предыдущие успехи и совершенные технологии не могут защитить компанию от падающей прибыли и сильных конкурентов. Компания должна своевременно понять необходимость SCM, создать основу, а затем развить в организации эффективную систему управления издержками. Стратегическое управление издержками – это то, о чем следует задуматься каждому руководителю. Предлагаемая методика из пяти шагов позволит вашей организации сохранить средства, и, если она будет поддержана менеджерами и сотрудниками, согласована с бизнес-стратегией вашей компании, применена в правильно выбранной сфере деятельности, то убедительные положительные результаты не заставят себя ждать.

Федин Марк Юрьевич

Преимущества бюджетирования

по системе Business Unit Management

1. Сокращение издержек

Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

Отсутствие отнесения затрат на подразделения приводит к конфликту интересов служащих и собственника. Руководство организации стремится снизить затраты, а подразделения заинтересованы в увеличении своих затрат, поскольку они не отвечают за затратную часть и оцениваются по показателям валового дохода. Затраты же растворяются в "общем котле", и ответственностьза них несет руководство организации. Таким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараются сократить издержки, а весь остальной коллектив заинтересован в увеличении издержек, поскольку так можно "получить удовольствие" (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за "откаты") или улучшить показатели своей деятельности за чужие деньги. И руководство в этой борьбе имеет очень малые шансы на победу демократическим путем. Использование же принудительного секвестирования бюджетов "сверху" может нарушить экологию бизнеса и создать угрозу его существованию. Привязка затрат к адресам их возникновения меняет отношение к корпоративным деньгам - затраты становятся личными. А к личным деньгам все относятся бережно. Поэтому весь коллектив организации стремится помочь руководству снизить издержки без потери качества. Таким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует их действовать в интересах собственников.

2.Создание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

Business Unit Management позволяет создать систему мотивации для специалистов не только профит-центров, но и для затратныхи венчур-центров. Профит-центры получают бонус от прибыли, затратные - от снижения затрат, венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса организации. Постепенно количество пассивных исполнителей сокращается, и все больше сотрудников включаетсяв процесс повышения эффективности бизнеса.

Business Unit Management стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей организации. Инновации могут представлять из себя предложения о трансформации продуктов и об оптимизации работы подразделений. Каждый работник организации знает, что если он сможет дополнительно сэкономитьили заработать корпорации какие-либо денежные средства, то сможет получитьчасть этих денежных средств в виде бонуса. Такая мотивация поощряет специалистов мыслить интересами организации и становится неким новым элементом творчества. Многие сотрудники организации по роду своей деятельности замечают недостаткии знают, как усовершенствовать работу корпорации, но не заявляют об этом, если в организации не предусмотрен механизм материального поощрения рационализаторства. Для использования рационализаторского потенциала коллектива в организации должен быть предусмотрен механизм приема, экспертизы и внедрения таких рацпредложений. Система Business Unit Management позволяет произвести расчет эффективности рацпредложений, что дает возможность создать механизм стимуляции инновационной деятельности.

Business Unit Management предусматривает возможность "продажи клиентов" между подразделениями (cross selling). Закаждым профит-центром закрепляются определенные продукты. Подразделения договариваютсяо комиссионных за привлечение клиента на их продукты. Клиент, который впервые вступает с организацией в деловые отношения, закрепляется за тем ЦФУ, продукт которого он покупает. ЦФУ получает авторское право на клиента ("патентует" его), и клиент обретает "хозяина". Это стимулирует все ЦФУ (в т.ч. и затратные) после оказания профильных услуг рекламировать клиенту продукты других подразделений. Такая система мотивации способствует увеличению объема продаж продуктов.

3.Оснащение организации диагностирующим инструментом, автоматически отслеживающим рентабельность подразделений, продуктов и клиентов.

Business Unit Management отмечает наиболееи наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

Своевременное обнаружение нарушения рентабельности клиента позволит организации вовремя предотвратить убытки, связанные с обслуживанием нерентабельного клиента, и пересмотреть с ним договорные отношения.

4.Привлечениек сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

Возможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в организацию лучших специалистов других организаций, в которых доля прибыли не выплачивается или выплачивается слишком малая. Таким образом организация приобретает долю рынка конкурентов. Пришедшие специалисты усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению эффективности работы и улучшению финансовых результатов всей организации. Существованиев условиях высококонкурентной среды развивает в подразделениях предприятия качества, способствующие выживаемости, и позволяет создать высокопрофессиональную команду специалистов.

5.Обеспечение высокой стабильности бизнеса

Дивизионализация повышает устойчивость организации, поскольку позволяет развивать несколько независимых друг отдруга направлений деятельности. Неудача дивизиона может привести только кего ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Хозрасчетный принцип работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного влиянияи обеспечивает безопасность корпорации в целом.

Сокращение издержек путем внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент

Владлен Лунин

генеральный директор консалтинговой компании "Мартекс"

http://www.martex.ru

Из материалов журнала "Управление компанией"

В данной статье будут приведены практические результаты внедрения Бизнес Юнит Менеджмент (Управление с помощью бизнес-единиц) в компании, занимающейся торговлей автомобилями. Годовой оборот компании составляет около 25 млн долларов, количество служащих превышает 1000 человек. Компания не афиширует использование новой управленческой технологии, поэтому ее название не приводится.

Одним из достоинств внедрения системы Бизнес Юнит Менеджмент является стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. За год после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент было применено более десяти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. И найдены эти приемы были благодаря системе Бизнес Юнит Менеджмент, поскольку при ее внедрении у руководителей подразделений появляется финансовая ответственность за результаты деятельности подразделения. Это заставляет их самостоятельно бороться с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает множество инновационных решений по сокращению издержек. Если руководитель не найдет способа снижения своих расходов у него появляется риск - потерять деньги или работу, что вынуждает его искать решения по сокращению издержек.

В системе бюджетирования такой персональной финансовой ответственности нет и, соответственно, отсутствуют персональные риски. Поэтому руководители регулярно превышают бюджеты расходов и оправдываются производственной необходимостью. Таким образом, внедряя бюджетирование, мы не сокращаем издержки, а в лучшем случае фиксируем их - бюджет выделен, значит нужно его потратить.

Бизнес Юнит Менеджмент позволяет построить внутренний рынок, который заставит людей самостоятельно искать способы снижения затрат и повышать эффективность бизнеса.

В результате при переходе на Бизнес Юнит Менеджмент данной компании треть подразделений были нерентабельны, а через два отчетных периода - все подразделения вышли на положительные результаты. И произошло это за счет усилий руководителей подразделений.

Рассмотрим некоторые инновационные решения, которые позволили сократить издержки.

Страхование автотранспорта

После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс транспортного управления (ТУ), и расходная часть бюджета значительно превысила доходную. Руководитель ТУ стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования транспортных средств. Он проанализировал экономическую эффективность страхования за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы. Страхование производилось по плану "полное КАСКО" (полная страховая ответственность) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел страховую политику. На основе 11-летней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по "полному КАСКО" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а для более дешевых автомобилей была приобретена страховка общей гражданской ответственности. Таким образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что раньше руководитель ТУ был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Бизнес Юнит Менеджмент получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы. К тому же "откат" становится экономически невыгодным. В среднем обычные легковые автомобили стоят 13000 долл. Страхование по "полному КАСКО" обходится в 1300 долл., следовательно, 10% отката составляет 130 долл. с каждого автомобиля. Страхование гражданской ответственности стоит 100 долл. за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1200 (1300-100) долл. на один автомобиль, на 20 разъездных автомобилях - 24000 долл. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долл., следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 18000 долл. (900 долл. на автомобиль). В системе Бизнес Юнит Менеджмент руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 450 долл. с автомобиля, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долл. с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент на некоторых участках бизнеса становится невыгодным, и руководители принимают решения, не обогащающие их лично за счет компании, а экономят издержки компании и зарабатывают долю от экономии. Честно работать становится экономически выгоднее.

Загрузка основных средств

Установка канала связи

Столовая

Отдел кадров

Мини-типография

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

Управленческая технология Бизнес Юнит Менеджмент

Целью внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент (Управление с помощью бизнес-единиц) является повышение эффективности бизнеса компании и увеличение ее стоимости.

Повышение эффективности бизнеса достигается путем получения конкурентного преимущества за счет:

низкой себестоимости продуктов;

развитого и конкурентоспособного продуктового ряда.

Конкурентные преимущества обретаются с помощью введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника компании.

Суть технологии Бизнес Юнит Менеджмент

Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе технологии Бизнес Юнит Менеджмент, которая предполагает введение в компании системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Внутренняя конкуренция за инвестиционный ресурс мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом.

В рамках реализации проекта проводятся следующие работы:

На базе организационной структуры формируется финансовая структура, предусматривающая создание в компании центров финансового учета (ЦФУ), в рамках которых формируются локальные балансы, учитывающие доходы и расходы ЦФУ.

Разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продукции внутри компании.

Каждый отдел получает внутреннюю лицензию, в которой прописывается продукт продаваемый внутри компании (например, услуга бухгалтерии) или на рынке (например, продажа товара) и условия оказания услуг, которые регламентируют качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий предоставления услуг..

На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями на бюджетном комитете.

В рамках каждого отдела формируется локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - прямыми косвенными и накладными (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений).

Появляется механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.

Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения формируется резервный фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для покрытия возможных убытков подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов компании.

Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала предприятия. Регулирование сбалансированного развития всех бизнесов осуществляется с помощью финансового лимитирования.

Для центров тарифицированных доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.

Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда компании.

Вводится система авторских прав на клиентов. Клиент, купивший продукт компании, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. Таким образом, у клиента появляется "хозяин", заинтересованный продавать его другим подразделениям внутри предприятия за небольшую комиссию. Этот механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции увеличения объема продаж существующим клиентам.

Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек.

Внедрение технологии Бизнес Юнит Менеджмент позволяет предприятию:

Сократить общекорпоративные издержки на 10-40%.

Создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды.

Внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов.

Сформировать бонусную систему мотивации труда для всех подразделений компании.

Наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов.

Создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала.

Привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

Система Бизнес Юнит Менеджмент предоставляет возможность руководителям организации получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения.

Внедрение данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое откроет российский рынок для иностранных компаний и повлечет усиление конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию иностранным корпорациям российским предприятиям поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позволяют максимально оптимизировать деятельность компании. Одной из таких технологий является Бизнес Юнит Менеджмент.

Заключение

В своей курсовой работе я рассмотрел такой важный элемент производства как издержки предприятия и пути их снижения.

Существующий факт – доход предприятия не важен, каким бы он не был, если его полностью перекрывают издержки. По этому перед тем, как начинать новое предприятия в первую очередь просчитывают издержки, то, чего оно будет «стоить» своим владельцам, а уже после считается то, что он может им принести.

Следовательно, при производстве какого-либо товара необходимо постоянно искать пути снижения издержек и обязательное их планирование. Большое влияние на издержки предприятия оказывает государство. Для примера мы возьмем мясоперерабатывающую промышленность (производство колбас) – в прошлом году государство ввел квоты на ввоз мяса в нашу страну из-за границы. Для маленьких и средних компаний, которыми был наполнен данных рынок, эти квоты оказались слишком высокими и очень многие компании либо закрылись, либо разорились, пытаясь совладать со слишком высокими издержками, справиться с которыми смогли только крупные компании, которые и остались на рынке (однако даже для большинства из них данные квоты оказались слишком высокими и они продолжали работу исключительно на самоокупаемости).

Оставшиеся компании боролись с возросшими издержками сокращая затраты (сокращение персонала и урезание заработной платы), а так же искали новые пути – новые сотрудничества и партнерские отношения.

Данный пример показывает, как важны для любого предприятия издержки, а так же говорит о необдуманных шагах правительства, которые не могут предсказать экономисты, но могут оставить множество людей без работы.5.

Список литературы

«Методические материалы» Становская И.К.

«Принципы экономикс» Н. Грегори Мэнкью (2003 год)

«Курс экономической теории» под редакцией проф. Чепурина М.Н. и проф. Киселевой Е.А. (2002 год)

Бухгалтерские отчеты ЗАО «Браво» (апрель, 2005 год)

Интернет-источники:

Портал Iteam – технологии корпоративного управления http://www.iteam.ru/

Портал Martex – консалтинговая компания http://www.martexgroup.com/

Портал «открытая экономика» Opec.ru http://www.opec.ru/

Электронные поисковые системы:

2005 Научный проект "Интеллектуальная поисковая система «Nigma.ru»

МГУ им. М.В.Ломоносова, факультеты ВМиК и психологии.

Интернет-поисковый портал Google.com

Интернет-поисковый портал Yandex

Интернет-поисковый портал Yahoo.ru

Интернет-поисковый портал Rambler

Интернет-поисковый портал MSN