Обучение можно назвать овладением искусством интегрирования новой информации в старое знание при наличии ясной цели. Чтобы организация чему-то научилась, она должна состоять из людей, способных улавливать сигналы изнутри и извне, людей работающих и действующих, причем их работа направлена на результат. Таким образом, делать дело и действовать — вот ключевые умения, необходимые в процессе обучения, точно так же как цель и видение.

И «делание», и действие — это оперативные навыки, являющиеся ключевыми факторами успеха и выживания организации. Естественно, в каждой организации что-то делается, предпринимаются какие-то действия, однако результаты сильно различаются. Организация будет наиболее эффективной и, вероятно, наиболее успешной, если каждый ее работник научится предвидеть, действовать и всегда на шаг опережать события. Тогда не придется тратить время и силы на то, чтобы справляться с нештатными ситуациями.

Для того чтобы деятельность достигала ожидаемого результата и сохраняла ориентированность в течение всего запланированного периода, крайне важно, чтобы она не расходилась с видением. Такая «сфокусированная» деятельность является одним из ключевых факторов эффективности и успеха. Персонал и вся организация в целом могут влиять на такую деятельность и обучаться ей. Это напоминает китайскую гимнастику тай-чи, где необходимо сосредоточиться до предела, чтобы выполнить движение максимально точно и с наименьшими затратами энергии, или теннис, когда спортсмен нацелен на борьбу за каждое очко, а не на окончательный результат. Спортсмен читает движения соперника и может заранее понять, где приземлится мяч. Это дает ему возможность занять нужную позицию и сосредоточиться на ответном ударе. Но чтобы действовать подобным образом, нужно обладать видением — равновесием и совершенством в тай-чи и победным ударом и стремлением к победе в теннисе. Для нас с вами суть данного вопроса заключается в том, чтобы поддерживать видение как ориентир, игнорируя все, что не относится к делу, научиться полагаться на то, что мы понимаем интуитивно, и делать то, что действительно важно.

Сценарное планирование и руководство

На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст.

Рисунок 8. Два «полушария мозга» организации

В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 8 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение — это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:

· креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип — контроль процесса и видения;

· эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип — управление целями;

· интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:

— планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;

— принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;

— поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга.

Из рисунка 8 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.

Парадоксы в сценарном планировании

Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование — еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.

· Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?

· Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.

· Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.

· Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.

· Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.

· Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.

· Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.

· Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.

· Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.

· Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.

· Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.

· Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.

· Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев — процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.

· Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.

· Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.

· Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.

· Количественный и качественный. Сценарии — это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.

· Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие?