| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (strengths) | ВОЗМОЖНОСТИ (o рр ortunities) |
| ü опыт работы на рынке ü широкий ассортимент товара ü возможность выполнения эксклюзивных заказов ü долговременные контракты с производителями сырья и комплектующих материалов ü планирование транспортных маршрутов ü наличие больших товарных запасов сырья и материалов на складе ü высокое качество ü оснащение специальным программным обеспечением ü мотивация потребителей ü рост числа постоянных клиентов ü гарантия поставок ü возможность выбора формы оплаты ü система скидок | · развитие информационных технологий · интеграционные процессы · организация выставок и ярмарок корпусной мебели · разработка систем автоматизированного учета сырья и комплектующих · возрастание профессионализма потребителей · увеличение количества коммерческих учебных заведений и фирм |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (weaknesses) | УГРОЗЫ ( threats ) |
| Ø небольшая рыночная доля Ø недостаток производственных площадей Ø несовершенство складского хозяйства Ø небольшой радиус обслуживания Ø высокие затраты на транспортировку Ø низкий уровень системы управления товарными запасами Ø значительная нагрузка на производственный персонал Ø недостаточно развитая система маркетинговой информации Ø невозможность оптимизации и четкого планирования запасов сырья и материалов | § нестабильность национальной валюты § инфляционные процессы § несовершенство налогового законодательства § лицензирование импортного оборудования § высокие таможенные пошлины § обострение конкуренции § рост безработицы, низкая покупательная способность населения § неплатежеспособность части бюджетных и коммерческих учреждений § низкий уровень транспортной инфраструктуры § переход большинства потребителей на продукцию импортного производства |
2. Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано для оптимизации запасов сырья и материалов на складе.
3. Возможности предприятия представляют собой положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Далее следует остановиться на том, как мы можем использовать свои сильные стороны для того, чтобы избежать угроз внешней среды:
1. Широкий ассортимент товара, возможность выполнения эксклюзивных заказов, рост числа постоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы.
2. Возможность выбора формы оплаты с отсрочкой платежа позволяет уменьшить негативное влияние недостатка оборотных средств некоторых юридических лиц.
3. Нестабильная экономическая ситуация в регионе, выражающаяся в росте безработицы, низкой покупательной способности населения регулируется системой скидок и кредитования.
Теперь рассмотрим наши слабые стороны, препятствующие обширным возможностям и способствующие благоприятному развитию угроз внешней среды.
Рис. 2.10. Перекрестный анализ слабых сторон предприятия с реальными возможностями и угрозами
Для начала рассмотрим, как наши слабые стороны могут повлиять на возможности:
1. Несовершенство складского хозяйства, недостаток производственных площадей и т. п. могут своевременному выполнению заказов. Небольшой радиус обслуживания может воспрепятствовать эффективному коммуникационному процессу.
2. Слабая концентрация подобных фирм на рынке дает возможность расширения доли рынка, за счет роста числа потребителей, но замедляется из-за недостаточно развитой системой маркетинговой информации.
3. Минимизация товарных запасов затрудняется несовершенством складского хозяйства и также высокими затратами на транспортировку.
Немаловажным является и то, что слабые стороны ООО «Атташе-К» в ряде случаев способствуют угрозам внешней среды, в частности:
1. Несовершенство законодательной базы усложняет выход на рынок
соседних регионов.
2. Слабо развитая система маркетинговой информации, несовершенство складского хозяйства, значительная нагрузка на сотрудников отдела производства и высокие затраты на транспортировку создают неблагоприятные условия существования фирмы в ситуации обострения конкуренции.
3. Слаборазвитая транспортная инфраструктура затрудняет доставку сырья и материалов, а также таких групп продукции, как стулья и офисные кресла.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Атташе-К» на саратовском рынке, ставшие предпосылкой разработки рекомендаций по определению его потенциала при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества и, как следствие, увеличение доли рынка и прибыли предприятия.
Итак, в результате проведенного бенчмаркингового исследования было выявлено, что используемые маркетинговые инструменты являются недостаточными в условиях жесткой конкуренции, сложившейся на данном рынке. На основе полученных данных был разработан план маркетинга, структура и последовательность выполнения которого составляют коммерческую тайну предприятия. Он призван помочь увеличить долю рынка, максимизировать прибыль и усовершенствовать систему управления и контроля.
На сегодняшний день рынок мебели в Саратовской области является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики.
На основе проведенного исследования (см. приложение 3. табл. 3.) можно выделить 3 основные группы конкурентов на данном рынке:
/ группа - фирмы, рассчитанные на клиентов с высоким уровнем доходов;
// группа - фирмы, рассчитанные на клиентов со средним уровнем доходов;
/// группа - молодые фирмы с небольшим бюджетом и фирмы рассчитанные на клиентов с низким уровнем доходов.
Каждая группа в свою очередь делится на более мелкие подгруппы. Итак, рассмотрим каждую группу подробнее.
К / группе следует отнести такие фирмы как Ателье мебели "НБА", Дриада, Евроинтерьер, Мария, Рондо, Шатура, Телепорт, Эльскар и «Атташе-К». При этом в данной группе следует выделить три подгруппы: фирмы — производители, которые делятся на производителей всех видов корпусной мебели и производителей кухонных гарнитуров и фирмы - продавцы.
Наибольшую конкуренцию для «Атташе-К» составляют Телепорт, Эльскар, Рондо, Дятьково и ателье мебели НБА, относящиеся к группе производителей всех видов корпусной мебели. Каждая фирма данной группы занимает уверенную позицию на рынке, проводит целенаправленные маркетинговые мероприятия, имеет свою клиентскую базу и придерживается политики высоких цен. Рассматриваемые предприятия предусматривают систему скидок и индивидуальную работу с каждым клиентом. Они зарекомендовали себя как предприятия, производящие высококачественную продукцию в небольшие сроки. Массовая реклама, как правило, не характерна для рассматриваемых предприятий. Реклама распространяется целенаправленно в специализированных изданиях, публикуется на некоторых сайтах, большая роль уделяется личным продажам. Из рассматриваемых фирм рекламой на массовом рынке занимаются только ателье мебели НБА и Дятьково, узнаваемость остальных брендов достаточно низкая. Рондо и Дятьково имеют по два демонстрационных зала, что является их несомненным преимуществом. Для фирмы Телепорт производственная деятельность не является основной, основу составляет продажа готовой продукции преимущественно итальянского и московского производства, это кухни, шкафы, прихожие, мягкая мебель, офисные стулья и кресла. Для данной продукции характерно высокое качество, но, тем не менее, она не составляет конкуренции продукции, выпускаемой «Атташе-К», т.к. данная фирма придерживается политики производства нестандартной мебели по индивидуальным заказам. Деятельность компании Эльскар более схожа с деятельностью «Атташе-К», они также производят корпусную мебель и реализуют диваны московского производства и офисные стулья и кресла. Однако слабой стороной фирмы является работа с клиентами. Продавцы-консультанты общаются с клиентами неуверенно, вероятно проблема в их неопытности, при этом наблюдается небольшая навязчивость с их стороны, что также отрицательно сказывается на восприятии. Фирма Рондо производит качественную мебель для нескольких сегментов, она не останавливается на клиентах с исключительно высоким достатком, клиенты со средним уровнем доходов также смогут заказать себе мебель. Стоит отметить и предоставляемую услугу по оформлению кредита на покупку мебели. Тем не менее, несмотря на все преимущества, необходимо обратить внимание на неудачное оформление демонстрационного зала и отсутствие каталогов производимой ранее продукции.
Следующая подгруппа данной группы представлена двумя фирмами-производителями кухонных гарнитуров, это Мария и Дриада. Несмотря на то, что они составляют конкуренцию только по одной группе товаров, они являются достаточно крупными и интересными производителями, в связи с этим я и выделила их в отдельную подгруппу. Обе фирмы очень интересны и охватывают не только саратовский рынок, но и другие регионы России. Известно, что Мария активно разрабатывает и использует маркетинговые мероприятия, ведет эффективную рекламную политику. Кухни Марии продаются в четырех торговых точках г. Саратова и имеют большой успех на нашем рынке. Они не только работают с индивидуальными заказами, но и выпускают кухни массового производства. Периодически проводят съезды своих дилеров, проводят их в неформальной обстановке. Это дает возможность не только закрепить деловые отношения, но еще и более детально узнать потребности конечных потребителей. Кухни Дриада не так известны и относительно недавно появились на саратовском рынке. Тем не менее, стоит отметить очень высокое качество выпускаемой продукции. Они производят кухни как из МДФ и ЛДСП, так и из массива. Очень хорошо выставлена продукция в демонстрационном зале.
Третья подгруппа первой группы представлена фирмами - продавцами. Это известные на саратовском рынке Шатура и Евроинтерьер. Они предоставляют широкий ассортимент товаров высокого качества, возможность кредитования и систему скидок. Они реализуют мебель преимущественно импортного производства. Евроинтерьер также занимается и производством корпусной мебели, но это дополнительная деятельность фирмы, основная деятельность сводится к продаже мебели итальянских производителей. Шатура имеет свои представительства во многих регионах России. Предоставляет возможность заказа мебели по каталогам и Энгельсских кухонь по индивидуальным проектам.
// группа представлена фирмами, рассчитанными на клиентов со средним уровнем доходов. Это Астро, В - стиль, Самшит, Лен-Макс и Мебель - city. Хотя фирмы данной группы не являются основными конкурентами «Атташе-К» и не занимают лидирующих позиций на рынке, не стоит о них забывать. Они производят довольно качественную продукцию за небольшие сроки, предоставляют услуги дизайнера, занимаются рекламной деятельностью. Рассматриваемые фирмы достаточно устойчивы и, возможно, в скором будущем станут заниматься освоением новых сегментов рынка.
/// группа - молодые фирмы с небольшим бюджетом и фирмы рассчитанные на клиентов с низким уровнем доходов. К ним относятся Белла, Керамин, Компи, Найди, Самеко, Black Red White, Статус и др. мелкие фирмы. Из них необходимо выделить Black Red White, так как это сеть магазинов, реализующих готовую продукцию по низким ценам. Остальные предприятия данной группы занимают неустойчивую позицию на рынке, производят некачественную продукцию по низким ценам. Фирмы III группы не составляют конкуренции ООО «Атташе-К». Многие компании подобного рода не ликвидны и закрываются в течение года, но некоторые из них все же могут добиться успеха на рынке и занять устойчивую позицию на нем. Поэтому не стоит упускать подобные компании из поля зрения.
Проведенный анализ финансовой деятельности ООО «Атташе-К» показал, что в 2005 году наблюдается тенденция роста товарооборота приблизительно на 10% по отношению к 2004 году. Это обусловлено грамотной политикой предприятия в области позиционирования, сегментирования, работы с клиентами и т.д.
Итак, анализируя вышесказанное, можно сказать, что хотя компания ООО «Атташе-К» и занимает одну из лидирующих позиций на рынке, положение ее не достаточно устойчиво. Мебельный рынок г. Саратова динамично растет и развивается и необходимо укреплять свои позиции и продвигаться вперед сейчас, для того, чтобы не только выжить в конкурентной борьбе, но и занимать позицию лидера. Одержать победу в конкурентной борьбе возможно только за счет завоевания новых потребителей и укрепления своих позиций на старых сегментах рынка.
Проведенный бенчмаркинговый анализ показал, что хотя ООО «Атташе-К» занимает уверенную позицию лидера на рассматриваемом рынке, существует множество недочетов и проблем, которые препятствуют увеличению объемов прибыли. На мой взгляд, необходимо разработать план мероприятий для каждого из выявленных сегментов. Однако общая стратегия должна предусматривать для всех клиентов возможность выбора оплаты, систему скидок и зачетов, высокое качество выпускаемой продукции, высокий уровень сервиса и некоторые другие аспекты.
Основываясь на стратегиях, выбранных по отношению к каждой группе клиентов, ООО «Атташе-К» необходимо внести изменения во внутреннем устройстве предприятия по ряду направлений в области ассортиментной, технологической, сбытовой, ценовой и конкурентной политики, а также рекламы и продвижения предприятия.
Мероприятия по анализу ассортимента предприятия ООО «Атташе-К» должны быть направлены на сохранение и развитие конкурентоспособности продукции как собственного производства, так и продукции закупаемой с целью перепродажи. В связи с тем, что производство корпусной мебели динамично развивается, и на рынке постоянно появляются новые производители, предполагается расширение ассортимента продукции и оказываемых сопутствующих услуг (сокращение сроков доставки, оказание консультационных услуг и т.д.). Также планируется оснащение складского помещения новым оборудованием, разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала, оптимизация логистической цепи потока сырья и материалов, повышение уровня системы управления товарными запасами, ускорение движения потоков маркетинговой информации, повышение уровня эффективности работы с клиентами, расширение отдела производства, за счет чего намечено сократить сроки процесса воспроизводства.
Следует отметить, что для повышения производительности труда и оптимизации коммуникационных процессов, необходимо изменить организационную структуру предприятия.
Для того, чтобы ООО «Атташе-К» прогрессивно развивалось и не отставало в развитии от других предприятий выпускающих мебель на рассматриваемом рынке, необходимо выявить основных конкурентов, определить их преимущества и недостатки перед рассматриваемым предприятием. При этом стоит обратить особое внимание на их ценовую, ассортиментную и сбытовую политику.
Необходимо также разработать систематизированную ценовую стратегию на основе анализа себестоимости продукции, объема прибыли по каждой товарной категории и цен конкурентов. Также следует продолжать развивать эффективную работу в области дисконтирования.
Специфика деятельности ООО «Атташе-К» и выбранный целевой сегмент обуславливают выбор вида рекламных носителей. В 2006 г. предполагается разместить рекламу в специализированных печатных изданиях, на сайтах, чаще всего используемых крупными предприятиями и богатыми слоями населения, подготовить каталоги имеющейся продукции, сделать почтовую рассылку потенциальным клиентам, также возможен выпуск буклетов, календарей и других подобных рекламных носителей, но при этом, стоит учитывать, что основная ставка делается на личные продажи.
Не менее важно рассчитать тенденции сбыта по всем товарным категориям. Продолжать предоставлять клиентам возможность выбора системы оплаты (наличный /безналичный расчет, кредит). Необходимо также разработать проект по открытию дочерних предприятий в других регионах России.
В настоящее время мебельной промышленности проводится определенная работа по перевооружению производства с тем, чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию. Об этом, например, говорит опыт работы мебельных предприятий Саратовской области. Одним из самых наглядных примеров перевооружения производства является АО «Саратовмебель».
Созданное на базе лесокомбината им. 1-ой пятилетки еще в 1993 году АО «Саратовмебель» выпускало только дверные блоки и полотна из ДВП. В связи с резким сокращением объемов жилищного строительства и повышением требований к качеству столярных изделий с 1994 г. АО «Саратовмебель» взяв кредит и закупив соответствующее оборудование начало осваивать первые образцы корпусной мебели «Рельеф». Проведя реконструкцию строящегося под склад здания, ввело его в эксплуатацию уже как сборочный мебельный цех с использованием следующего состава основного технологического оборудования по группам в соответствии с этапами производственного процесса.
Например, в производственном процессе подготовка облицовочных материалов (шпона натурального и синтетического) включает следующие операции: разметка шпона, поперечный и продольный раскрой, продольное ребросклеивание, склеивание торцов.
Проведенное бенчмаркинговое исследование показывает, что на предприятии для поперечного и продольного раскроя шпона применяются и гильотинные ножницы НГ18-1, НГ28-1, бумагорезательные машины 2БР-136, стопорезки БРП-4М. Ребросклеивание делянок строганого шпона выполняют клеевой лентой, клеевой нитью и жидким клеем. Для ребросклеивания клеевой лентой используются ребросклеивающие станки РС-6, РС-7; клеевой нитью - ребросклеивающие станки РС-6М, РС-7М, PC-8, PC-9. Безленточное склеивание делянок шпона выполняют на станках РС-5. Для выполнения операции проклеивания торцов применяется станок ПТШ-1. Подготовка рубашек из синтетических рулонных материалов производится на линии ЛРШ1, на которой выполняются операции продольного и поперечного раскроя и укладки рубашек в стопу. В настоящее время готовится к выпуску гибкая автоматическая линия ребросклеивания шпона (при поперечной подаче), раскроя ленты на заготовки и оклеивания торцов. На ряде мебельных предприятий подготовка облицовочных материалов осуществляется на импортном оборудовании фирм "Купер", "Иостинг", "Рюкле" и "Торвеге" из Германии.
За рубежом для подготовки облицовочных материалов создано: оборудование с программным управлением для изготовления непрерывных полос шпона по длине; установки для автоматического выявления дефектов в шпоне; двухножевые станки для обрезки пакетов шпона, оснащенные электронными устройствами для регулирования ширины резания (фирмы "Иостинг" и "Хюммен", Германия); столы для разметки пакетов шпона с использованием лазерного луча (фирмы "Иостинг" и "Купер"); комплект оборудования для обработки шпона (фирма "Фишер", Швейцария), включающий станок для фугования кромок шпона в пакетах FPA, станок для поперечного ребросклеивания FQD, ножницы для резки шпона и укладывающее устройство. В управлении оборудованием широко используется современная электроника.
В настоящее время для раскроя листовых и плитных материалов на предприятии применяются форматно-обрезные станки, полуавтоматические и автоматические линии раскроя плит. К прогрессивным видам отечественного оборудования относятся: станок ЦТМФ для раскроя плит с программным управлением; линия раскроя МРП1, построенная на основе станка ЦТМФ с автоматизированным загрузочным и разгрузочным устройствами; форматно-обрезные станки ЦТЗФ-1, ЦТ4Ф. В качестве загрузочных устройств для подачи полноформатных листов ДСтП в станки для раскроя используется манипулятор-загрузчик ЗВТ.
На ряде мелких предприятий для раскроя листовых и плитных материалов еще используют универсальные круглопильные станки Ц5, Ц6 с подвижной кареткой.
За рубежом совершенствование оборудования для раскроя происходит на основе оснащения станков и линий числовым программным управлением, позволяющим обеспечить гибкость технологического процесса, возможность раскроя по оптимальной схеме, повысить точность раскроя и снизить до минимума затраты времени на переналадку оборудования. В последнее время наметилась тенденция к компоновке линий раскроя станками с одной пильной балкой или одним пильным суппортом, с одной пилой для продольного и поперечного раскроя (фирмы "Шеер", "Антон", "Хольцма", "Швабедиссен", Германия). При этом снижение производительности компенсируется значительным (до 160 мм и более) увеличением толщины раскраиваемого пакета.
ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» одно из крупнейших предприятий области, специализируется на выпуске кухонной и офисной мебели из древесностружечных плит. Предприятие в настоящее время завоевало сегмент рынка мебели для кухни и успешно работает, реализуя свою продукцию в 42 регионах России. Реализация продукции охватывает рынки России на 45% государств СНГ на 1,5% г. Саратова и Саратовской области на 53 %.
Работы по достижению конкурентных преимуществ и совершенствованию управления производством в условиях возрастания нестабильности внешней среды проводились на предприятии поэтапно с 1998 года. Помимо объективных причин, связанных с нестабильностью поставок сырья и материалов разнообразились запросы и требования потребителей и заказчиков. Система управления производством, функционирующая на полную мощность под влиянием возросшего на первом этапе объёма производства изделий, приобрела в высшей степени динамичный характер. В то же время общий порядок технико-экономического планирования, материально-технического обеспечения и производственного планирования, сложившийся на предприятии практически не изменившийся за последние годы, не мог обеспечить постоянно растущий объём изменений. Четко обозначился разрыв между функционированием основных подразделений предприятия. Основная нагрузка по организации учёта изменений рыночной среды легла на отдел сбыта, что потребовало качественного изменения существующих подходов к организации управления всего предприятия. Система управления предприятием стала ориентироваться на рынок. Возникла насущная потребность в переходе на новую концепцию управления связанной с достижением конкурентоспособности продукции. Особенностью данного проекта являлось то, что его реализация позволила создать качественно новое производство.
В последнее время в современных изделиях мебели часто используются детали сложного контура. Облицовывание и обработка кромок таких деталей представляет значительные трудности. Отечественного оборудования для выполнения этих операций нет. За рубежом станки для обработки кромок деталей сложного профиля выпускаются фирмами "Брандт" и "Хельма" (Германия).
Фирмой "Брандт" выпускаются малогабаритные станки KTV-51 и KTD-51, серия станков R20-27. Станки гаммы R20-27 позволяют производить рациональное облицовывание и обработку кромок круглых, овальных, прямоугольных и закругленных деталей.
Компоновка станков всегда одинаковая: вращающийся рабочий стол, кромкооблицовочный агрегат и агрегат для снятия свесов. Кромкооблицовочный агрегат может быть оснащен торцовочным ножом для разрезания кромочного материала.
Для щитовых деталей облицованных поливинилхлоридными пленками наиболее прогрессивным методом формирования кромок является метод складирования, для реализации которого за рубежом выпускается специальное оборудование. Примером может служить станок RLS "Фальтомат" немецкой фирмы "Бетхер-Гесснер".
Для повышения эффективности использования технологических линий, начиная от раскроя плит до отделки при изготовлении мелких деталей, производится выпуск данных деталей в кратных щитах с последующим раскроем. Для выполнения операции чистового раскроя облицованных и отделанных щитов на кратные заготовки разработаны автоматические линии с программным управлением МРД-1 и станок однопильный ЦРЛ40, оснащенный загрузочным устройством. Раскрой на предприятии стал выполняется двухпильными агрегатами, конструкция которых такая же, что и у станков для чистового раскроя ламинированных плит.
После форматной обработки и облицовывания кромок в щитовых деталях мебели сверлят присадочные отверстия под различную фурнитуру.
Для сверления отверстий применяют одно- и многошпиндельные вертикальные и горизонтальные станки. Используются сверлильно-пазовальные одношпиндельные вертикальные станки СВП-2, СВА2, одношпиндельный горизонтальный станок СВПА-2, многошпиндельный горизонтальный СВ-8. В последнее время все больше стали применять комбинированные вертикально-горизонтальные многошпиндельные станки для сверления отверстий в пласти и кромках щитовых деталей.
На большинстве отечественных предприятий используется отечественный сверлильный многошпиндельный горизонтально-вертикальный станок СГВП-1А с автоматическим питателем и укладчиком заготовок. Станок оснащен шестью сверлильными агрегатами, на которых при использовании дополнительных насадок может быть установлено до 150 рабочих шпинделей. Кроме станка СГВП-1А практически на каждом мебельном предприятии разрабатывается и используется различное нестандартное оборудование для сверления присадочных отверстий.
Зарубежное современное сверлильное оборудование представлено широкой гаммой станков. Чаще всего станки оснащены двумя горизонтальными сверлильными агрегатами для сверления отверстий в кромках щитовых деталей; четырьмя вертикальными агрегатами для сверления отверстий и выборки пазов на пластях и четырьмя дополнительными агрегатами. Ведущими в производстве сверлильно-присадочных станков являются немецкая фирма "Виике" и итальянские фирмы "Морбиделли", "Бусселато" и "Биессе".
Специальный сверлильный станок ВРЗО фирмы "Виике" имеет три оси с ЧПУ. На станке выполняются следующие операции: сверление отверстий, сверление гнезд под фурнитуру, сверление рядов отверстий, сверление отверстий в торцах, а также в передней и задней кромках посредством крестообразной сверлильной головки, выборка прямолинейных пазов, фрезеровка прямолинейных, криволинейных и круговых поверхностей. Схемы сверления и фрезерования программируются за короткое время и могут в любое время вызываться из памяти ЭВМ для отработки. Укладка и съем деталей производятся вручную.
Оборудование для выполнения сверлильно-присадочных работ требует большой гибкости в связи с необходимостью обработки большого количества типоразмеров щитовых деталей с различным расположением и количеством отверстий и пазов, а также в связи с изготовлением изделий мебели мелкими, средними и крупными партиями. Все это требует автоматизации процесса сверления. За рубежом создаются обрабатывающие сверлильные центры, оснащенные ЧПУ, в которых управление ходом процесса осуществляется персональным компьютером по предварительно разработанным программам в диалоговом режиме. На обрабатывающем центре за одну установку может выполняться следующий комплекс операций: автоматическая загрузка деталей, позиционирование детали; автоматическая подача сверлильных агрегатов для сверления отверстий в верхней пласти; автоматическое позиционирование агрегатов для сверления отверстий в кромках щитов, для выборки пазов в пластях, для выборки пазов в кромках, для сверления гнезд под фурнитуру; автоматическая подача клея и забивка шкантов; выгрузка и укладка деталей. Такие обрабатывающие центры могут быть рассчитаны на 250 и более программ сверления по различным позициям.
Примером таких сверлильных обрабатывающих центров может служить станок Universal 60 итальянской фирмы "Морбиделли" работающий на предприятии. На этом центре могут одновременно обрабатываться четыре детали. Станок может оснащаться горизонтальными сверлильными агрегатами с 8, 9 и 10 независимыми шпинделями, перемещающимися в двумерном пространстве по осям X и Y, горизонтальным сверлильным агрегатом с двойным шпинделем, перемещающимся по оси X или Y. На станке также установлены концевая фреза для выборки различных отверстий и фреза для выборки пазов различной конфигурации. Работой всех агрегатов управляет компьютер. Агрегаты станка располагаются по четырем осям. Детали, подлежащие отделке, должны иметь гладкие поверхности шероховатостью 32 мкм при отделке полиэфирными лаками и 16 мкм при отделке нитроцеллюлозным или полиуретановыми лаками. Поэтому механическую обработку щитовых деталей завершает шлифование или термопрокат.
Щитовые детали мебели, облицованные натуральным шпоном, шлифуют на узко- и широколенточных станках. Применяют отечественные позиционные станки ШлПС–5 – станок шлифовальный ленточный с ручным перемещением утюжка и стола; ШлПС-7 - станок шлифовальный с механизированным перемещением стола и ручным перемещением утюжка; двухленточные станки проходного типа ШлПС-9 и ШлПС-10 с протяжным утюжком и конвейерной подачей; трехленточные станки проходного типа ШлПС–11 и ШлПС–12 с протяжным утюжком и конвейерной подачей; широколенточные станки ШлК-6 и ШлК-8 с конвейерной подачей и осцилирующим движением ленты; широколенточные двухленточные станки 2ШЛК, 2ШлКА и 2ШлКН., На базе широколенточных станков создана линия МШП-1, состоящая из загрузочного устройства, двух шлифовальных станков, кантователя и разгрузочного приспособления. Разработаны и используются линии шлифования МШП-3, ЛДШ-01, ДЛСА. Из импортного оборудования на мебельных предприятиях применяются станки фирмы "Карстенс" (Германия): широколенточный станок U/FKA-Junior с нижним расположением ленты; двухленточный станок FKA-Junior 2S с верхним расположением широких лент.
В производственном процессе применяются полуавтоматические узколенточные шлифовальные станки CAT/D с верхним расположением двух встречно вращающихся шлифовальных лент итальянской фирмы "Тадлиабуе". Прижим шлифовальных лент к обрабатываемой детали осуществляется с помощью управляемых автоматикой пневматических продольных прижимных балок. Отметим, что ведущими зарубежными фирмами в области создания шлифовального оборудования являются "Хаземанн", "Эрнст" и "Бютфе-ринг" (Германия), "Тадлиабуе", "Имеас" (Италия), "Марубени" (Япония).
Фирма "Хаземанн" выпускает несколько шлифовальных станков, оборудованных системой автоматической компенсации разброса размеров обрабатываемых деталей до разницы в 2 мм. Станки имеют модульную конструкцию, позволяющую устанавливать от двух до пяти шлифовальных агрегатов для продольного или поперечного шлифования на один станок. Порядок размещения агрегатов определяется необходимой последовательностью обработки, что позволяет выбрать зернистость шлифовальных лент.
Номенклатура и качество выпускаемой продукции с использованием данного оборудования стала отвечать требованиям конкурентоспособности. На предприятии осуществился переход от унифицированной мебели к выпуску наборов, ориентированных на потребителя типичных слоев населения. В настоящее время на предприятии используют как дорогие, так и дешевые виды сырья, различную комплектацию бытовой техники и т.д. На предприятии освоена технология производства параллельного выпуска мелких партий изделий по различным проектам, выпуск единичных изделий по заказам населения и торговых организаций.
В ходе проведённого бенчмаркингового анализа были выявлены и использованы в качестве основы для разработки практических рекомендаций конструторско-технологические, производственные и экономические особенности, характеризующие сложившуюся ситуацию в системе управления предприятием:
-необходимость частой смены и модернизации выпускаемой продукции, рост объёмов технологических и конструкторских изменений;
-комбинирование элементов различных типов производства (от единичного до серийного), что повышает значение расчётов вариантов согласования и оптимальной загрузки имеющихся оборудования и производственных площадей, технико-экономического нормирования;
-многовариантность и многономенклатурность продукции, связанная с наличием различных сегментов потребителей;
-рост объёма корректировок в производственный план и необходимость создания системы учёта и оценки влияния этих изменений на результаты производственной деятельности;
-прямая зависимость ритмичной работы от своевременности поступления, а также качества поступающих материалов;
-низкий уровень автоматизации управления.
Большинство применяющихся в настоящее время систем управления на предприятие, рассчитаны на требования крупносерийного производства, на которое и была ориентирована экономика 70-90-х гг. Сейчас они устарели и пределы их возможностей начали обнаруживаться по мере попыток их адаптации к изменению рыночных условий. Важнейшими вопросами, требующими решения, современного мебельного предприятия являются:
1. Интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением количества модификаций изделий и повышения степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства.
2. Синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать только после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос.
3. Реализация выпуска изделий на конвейере. Это означает решение задач 1 и 2 на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.
Гибкое реагирование на уменьшение спроса, быстрый переход на выпуск другого ассортимента мебели, в том числе возможно только при изменении технологического процесса. Назревшую необходимость проведения технического перевооружения руководство предприятия решило путем разработки и внедрения инвестиционного проекта, который предусматривает приобретения и установку современного импортного оборудования производства Германии.
Проведенный анализ показал, что ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» работает по замкнутому циклу и при перевооружении необходимо сохранить в общем технологическую схему производства. При этом основной задачей стало поэтапная замена оборудования на наиболее ответственных участках технологического цикла, определяющих качество и технологичность изготавливаемой продукции.
В результате проведенного бенчмаркингового исследования ООО «Атташе-К» выявлено, что ещё не завершена работа по переводу предприятия на маркетинговую концепцию управления, отсутствует должное нормативное обеспечение, не проводятся комплексные исследования рынка, отсутствует маркетинговое обеспечение при выводе новой продукции на рынок, не создана мощная система продвижения товаров, имеет место неэффективная реклама, отсутствуют надежные каналы сбыта за пределами г. Саратова и области.
Саратовская область является одним из регионов, представляющих интерес для потенциальных инвесторов. По результатам оценки инвестиционной привлекательности в рейтинге риска для иностранных инвесторов (обзор «Инвестиционный климат регионов России», подготовлен «Альфа-Банком» и ТПП РФ). Саратовская область занимает место в лидирующей группе, охватывающей наиболее безопасные в инвестиционном отношении регионы и составляющей примерно пятую часть субъектов Федерации. Как уже отмечалось выше, Саратовская область благоприятно размещена географически и обладает развитой транспортной сетью, что создает оптимальные условия для перемещения сырья материалов и готовых изделий. Помимо уникального производственного текстильного комплекса, область имеет все возможности для выполнения сложных разработок, развития технологии, производства нового оборудования. В области развита система профессиональной подготовки кадров, что позволяет формировать широкий рынок труда, включая инженерно-технических, работников, управленцев, и высококвалифицированную рабочую силу. Следует также отметить благоприятный для предпринимателей уровень оплаты труда в регионе.
На формирование и модернизацию мебельной отрасли значительное влияние оказывает политика Правительства области, способствующая развитию мебельного производства в целом. В частности, определены следующие основные направления развития мебельной промышленности на ближайшую перспективу:
1. Максимальное использование имеющихся резервов с целью снижения издержек производства, увеличения производительности труда, повышения качества продукции и, как следствие, её конкурентоспособности. Большинство предприятий не обеспечивают необходимого соотношения цены и качества продукции. Себестоимость продукции на мебельных предприятиях продолжает формироваться затратным методом – на основе слабо контролируемых фактических издержек производства. Необходимо снижение издержек производства до уровня, соответствующего рыночным требованиям. Для достижения этого нужно оптимизировать материальные затраты на базе применения обоснованных технико-экономических норм и нормативов, внедрить ресурсосберегающие технологии, заменить используемые импортные материалы отечественными аналогами, ввести жёсткий контроль за качеством и количеством применяемых материалов при изготовлении готовой продукции, сократить управленческие и прочие непроизводственные расходы, реализовать и ликвидировать неиспользуемые производственные фонды, оптимизировать производственные запасы, рационализировать схемы управления предприятием в сочетании с использованием новых систем управленческого учёта: системы «директ-кастинг», «стандарт-кастинг».
2. Расширение экспорта мебели и её компонентов. Здесь необходима активизация работ по расширению освоенных и поиску новых рынков сбыта российской мебели в странах СНГ: эти рынки приоритетны с силу их ментальности, структуры и отсутствия (практически) в соответствующих странах собственной мебельной промышленности.
3. Специализация и кооперация производства. Для налаживания эффективной работы мебельного производства в условиях рынка необходима его глубокая специализация, обеспечивающая максимальную отдачу от основных фондов, а также наличие разветвлённой инфраструктуры производств, работающих на мебельную промышленность. Эффективность специализации и кооперирования подтверждается опытом реструктуризации АО «МК» Шатура», ОАО «Сходнямебель» и других предприятий. К числу положительных примеров предметной специализации входящих в производственную систему предприятий следует отнести ЗАО «Васко», ОАО «Интерьер», ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика», ОАО «Графское», ОАО «Калинка» и другие.
4. Максимально возможная замена используемых импортных материалов, фурнитуры, комплектующих, оборудования и инструмента для мебельного производства отечественными аналогами. Мебель относится к материалоёмкой продукции, так как в общем объёме затрат стоимость сырья и материалов составляет 50-60%.
Конечно, сегодня ещё не пришла пора полномасштабного соперничества российской мебели с аналогичным товаром импортного производства. Однако, отечественные производители мебели выстояли в сложный для экономики страны период, не ушли от конкурентной борьбы с иностранными производителями, не потеряли свои сегменты мебельного рынка, всё это говорит о том, что у российских мебельных предприятий есть будущее.
Проведенное бенчмаркинговое исследование показало, что особенность предприятий мебельной промышленности в современных условиях заключается в том, что инициатива создания мебельной продукции, разработки стратегии, создания конкурентных преимуществ является в большей степени функцией не мебельных предприятий, а заказчика. К особенностям можно отнести и тот факт, что для большинства потребителей она выступает как продукт, создаваемый для удовлетворения материальных потребностей. Мотивом покупки может служить приобретение нового жилого и нежилого помещения, увеличение жилплощади, повышение материального благосостояния, моральный и физический износ мебели.
Заключение
Анализ экономической ситуации сложившейся на саратовском рынке мебели приводит к выводу о том, что необходимым элементом формирующейся рыночной системы данной отрасли является развитие предприятий производящих эксклюзивную продукцию.
В ходе проведенного исследования было выявлено, что рынок мебели является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики г. Саратова. При этом стоит отметить, что в условиях жесткой конкуренции, сложившейся на данном рынке предприятиям необходимо планировать свой бизнес, в частности, в области маркетинга.
Специфика и особенности маркетингового планирования на предприятии ООО «Атташе-К» обусловлены рядом его внутрифирменных проблем и трудностей, возникающих во внешней среде, а также выбранным сегментом рынка.
В результате проведенного анализа были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, угрозы внешней среды, а также возможности ООО «Атташе-К». На основе этих данных можно сделать выводы о том, что при настоящем уровне маркетингового планирования в условиях динамично развивающихся рыночных отношений предприятие может не выдержать конкурентной борьбы и уступит свои позиции молодым прогрессивным предприятиям. Тем не менее, разработка эффективных маркетинговых мероприятий и, как следствие этого - плана маркетинга поможет не только укрепить его позиции на рынке, но и увеличить рыночную долю путем завоевания новых сегментов.
Необходимо отметить, что основная масса предпринимателей не считает нужным выделять существенную часть денежных средств на маркетинговые мероприятия, не понимая их значимости. Однако опыт зарубежных и ряда успешно функционирующих отечественных производителей мебели доказывает эффективность реализации маркетинговых мероприятий. При выявлении преимуществ и недостатков конкурентов, правильной сбытовой политике, качественно разработанных товарной и ассортиментной стратегиях, а так же, налаженной системе ценообразования и рекламы, предприятие может избежать массы провалов и неудач, обусловленных незнанием рынка.
Учитывая специфику сферы деятельности рассматриваемого предприятия и требования клиентов, необходимо поддерживать соответствующий уровень квалификации сотрудников ООО «Атташе-К».
Итак, можно выделить следующие основные проблемы данного предприятия:
§ несовершенство складского хозяйства;
§ небольшой радиус обслуживания;
§ высокие затраты на транспортировку;
§ низкий уровень системы управления товарными запасами;
§ значительная нагрузка на производственный персонал;
§ недостаточно развитая система маркетинговой информации.
Но несмотря на все вышеперечисленные слабые стороны ООО «Атташе-К» следует отметить, что оно занимает одну из лидирующих позиций на саратовском рынке мебели. Основной проблемой предприятия является укрепление рыночных позиций и завоевание большей доли рынка. Для этого ООО «Атташе-К» необходимо качественно планировать свою деятельность во всех сферах, в частности в области маркетинга.
В заключение отметим, что для нормального функционирования предприятий-производителей корпусной мебели необходимо разрабатывать план маркетинга. Целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направление ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например для планирования распределения, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании.
Список используемой литературы
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник / Под ред. д.э.н., профессора Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 2001.
2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. М.: Русская Деловая Литература, 1999.
4. Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник. М.: ИНФРА - М, 2000.
5. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2002. - С. 196-197.
6. Деловой еженедельник "ЭКОНОМИКА И ВРЕМЯ". Санкт-Петербург N 41 (478) 28 марта 2005 года.
7. Журнал «ЛеспромИнформ», октябрь 2004 г.
8. Журнал « Мебельный бизнес» № 10(35) декабрь 2004 г.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер Ком, 1998. – 896 с.
10. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. / Пер. с англ. – 2-ое Европ. Изд. – М., СПб.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 1056 с.
11. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Междунар. отношения, 2004. – 376 с.
12. Маркетинг на предприятиях малого и среднего бизнеса: теория, практика, организация: Научный сборник. – Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 2000. – 231 с.
13. Материалы пресс-конференции, посвященной проведению 16-й международной выставки “Мебель, фурнитура и обивочные материалы”//МЕБЕЛЬ-2004.
14. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.
15. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000 – 640 с.
17. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1999.
18. Экономика России. – М.: Госкомстат, 2004.
19. Aaker D. Managing brand equity: capitalizing on the Value of Brand Name. N.Y. Macmillan, 1991.
20. Bauer P. Какой сервис имеет смысл? Бенчмаркинг в логистике, 1993.
21. Bruckhardt W. Цикл ключевых вопросов о бенчмаркинге: новаторское и компетентное создание ценности, 1993.
22. Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
23. Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3. - 2001. - P. 212-222.
24. Cedigas. Natural gas in the World, Pans, 1997.
25. Coopers & Lybrand Consultants, Survey of Benchmarking in the UK. - CBI Manufacturing Council, London, 1993.
26. Furey T.R. Бенчмаркинг – ключ к созданию конкурентного преимущества на этапе зрелости рынка, 1987.
27. Ghobadian A., Gallear D.N. Total quality management in SMEs // Omega, Vol. 24, No. 1. - 1996. - P. 83-106.
28. IEA, Oil, gas and coal. – Pans, 1997.
29. Krokowski W. Сравнение с лучшими в мире конкурентами. Бенчмаркинг в управлении снабжением, 1993.
30. Membership Package. European Foundation for Quality Management, 2003.
31. Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises // Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2, No. 4. - 1995. - P. 44-45.
32. Reves G., Pfleger E. Мировой класс в качестве стандарта – как подняться к вершинам с помощью бенчмаркинга, 1993.
33. Study on Comprehensive Energy plan in East Siberia and Far East of the Russian Federation, second phase, executive summary, 1995, September.
34. van de Wiele T. and Brown A. // Venturing down the TQM path for SMEs. - International Small Business Journal, Vol. 16, No. 2. - 1998. - P. 50-68.
35. Venetucci R. Бенчмаркинг: проверка реальностью стратегии и целей работы, 1993.
36. World Energy Council, Survey of Energy Resources, Oxford, 1995.
37. World Energy Outlook, IEA, 1997.
38. Данные сайта: http://research.rbc.ru
39. Данные сайта: http://www.sarstat.ru
40. Данные сайта: http://sfbm.ru
41. Данные сайта: http://www.fira.ru
42. Данные сайта: http://www.mebeldub.ru
[1] Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
[2] Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев, В.Н. Тарасевич. – М: «Экономика», 2001.
[3] Aaker D. Managing brand equity: capitalizing on the Value of Brand Name. N.Y. Macmillan, 1991.
[4] Bruckhardt W. Цикл ключевых вопросов о бенчмаркинге: новаторское и компетентное создание ценности, 1993.
[5] Furey T.R. Бенчмаркинг – ключ к созданию конкурентного преимущества на этапе зрелости рынка, 1987.
[6] Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке стратегий маркетинга // Маркетинг в системе управления предпринимательством. – Киев, 1996.
[7] Резников Р. Критерий качества продукции и показатель успешности хозяйственной деятельности предприятия // Стандарты и качество, 2003, № 2.
[8] Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учебн. пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
[9] Белый Е. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг, 2002, № 4.
[10] Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. / Под общ. ред. Глудкина О.П. – М.: горячая линия – Телеком, 2001.
[11] Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. – М: «Экономика», 2001.
[12] Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. – М: «Экономика», 2001.
[13] Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. – М: «Экономика», 2001.
[14] Багиев Г.Л., Тарасевич В.Н., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев, В.Н.Тарасевич. – М: «Экономика», 2001.
[15] Маслов Д., Белокоровин Э. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях // maslow@front.ru, ernest@atnet.ru
[16] Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. – № 5. – 2003.
[17] Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.
[18] van de Wiele T. and Brown A. // Venturing down the TQM path for SMEs. - International Small Business Journal, Vol. 16, No. 2. - 1998. - P. 50-68.
[19] Ghobadian A., Gallear D.N. Total quality management in SMEs // Omega, Vol. 24, No. 1. - 1996. – С. 83-106.
[20] Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3. - 2001. – С. 218.
[21] Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3. - 2001. – С. 218.
[22] Coopers & Lybrand Consultants, Survey of Benchmarking in the UK. - CBI Manufacturing Council, London, 1993.
[23] Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3. - 2001. – С. 219.
[24] Membership Package. European Foundation for Quality Management, 2003.
[25] Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises // Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2, No. 4. - 1995. - P. 44-45.
[26] Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2002. - С. 196-197.
[27] Материалы пресс-конференции, посвященной проведению 16-й международной выставки “Мебель, фурнитура и обивочные материалы” “МЕБЕЛЬ-2004
[28] Деловой еженедельник "ЭКОНОМИКА И ВРЕМЯ" (Санкт-Петербург) N 41 (478) 28 марта 2005 года
[29] Ежегодный статистический справочник. 2004 .
Дата: 2019-04-22, просмотров: 193.
