И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации – предприятия, которые способны выполнить требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие[14]:

· ориентация на достижение результата;

·  внимание к затратам;

· ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

·  контакты с поставщиками;

· повышение качества и производительности;

· использование современных технологий;

· концентрация на основной деятельности.

Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Применение бенчмаркинга, по нашему мнению, целесообразно и в организации деятельности предприятий трубопроводного транспорта, ибо данные предприятия также могут исследовать опыт производственной, маркетинговой, коммерческой и финансовой деятельности, управленческих решений лидеров конкурентной среды и адаптации этих решений к собственным задачам и условиям. При этом усиливается действие коммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создать устойчивые коммуникативные связи между организаций, которые могут быть использованы и в других направлениях предпринимательской деятельности.

Процесс бенчмаркинга можно разделить на следующие фазы:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Далее этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе, нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высоую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

- беглый обзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

- приведение в порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

- выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

При этом в качестве источников информации предлагаются:

· отчеты о деятельности фирм;

· журналы, книги, базы данных;

· перечень предприятий;

· деловые связи;

· консалтинговые компании;

· специализированные конференции, семинары, ярмарки;

· союзы, исследовательские учреждения и т.д.

· специалисты;

· маркетинговые клубы;

· сотрудники различных комиссий;

· участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей состоит в получении информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса, что наглядно показывает табл.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержание труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие задачи:

· концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

· подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

· сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

· использование дополнительных источников;

· документальное оформление информации;

· проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как своем предприятии, так и у партнёров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к творческим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать – означает не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. В этом случае можно предложить следующий образ действий:

· упорядочение и сопоставление полученных данных;

· контроль качества информационных материалов;

· наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

· выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами, понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

· проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (“анализ изготовление или покупка”).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует выяснить, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или нужна коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

- размышление о последствиях анализа превосходства;

- представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

- выявление возможностей улучшения;

- увязка с обычным планом работ предприятия;

- разработка плана внедрения необходимых изменений;

- внедрение плана в жизнь;

- понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

- использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было лучшим достижением, скоро станет стандартом или даже ухудшится. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства – это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются, так как:

-сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

- были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не появились ли новые лучшие предприятия;

- известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия.

Таким образом, анализ превосходства – это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения. Он приводит к “обучающейся организации”. Такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать свои знания конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо на рабочем месте.

Опыт развития российских промышленных предприятий показывает, что методы бенчмаркинга применяются достаточно успешно не только на Западе, но и у нас, в России. По нашему мнению, для большинства российских компаний использование бенчмаркинга и, прежде всего, изучение того, как функционируют наиболее успешные аналогичные компании на Западе, позволит более четко прогнозировать свою долгосрочную конкурентную позицию в условиях открывающегося российского рынка.

Однако большинство экономистов отмечает, что российские компании в недостаточной степени используют бенчмаркинг, что ограничивает их возможности как по оптимизации текущей деятельности, так и по прогнозированию собственных стратегических позиций. Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговой деятельности в России связано с определенными трудностями, среди которых можно отметить небольшой объем информации о бенчмаркинге; закрытость информации на предприятиях; ориентация деятельности либо на сиюминутную прибыль, либо на выживание. Наибольшие возможности для преодоления этих препятствий в сочетании с насущной необходимостью повышения конкурентоспособности существуют на предприятиях в зрелых или олигополистических отраслях, например, трубопроводного транспорта. Поэтому именно на предприятиях трубопроводного транспорта нами предлагается использовать больше элементов бенчмаркинга при формировании маркетинговой политики предприятия.