Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная подготовка кадров для государственного и муниципального управления является важной задачей государства. Изменчивость и неоднородность условий жизнедеятельности выдвигают особые требования к образованию и подготовке управленцев. Современное управленческое образование должно способствовать формированию определенных компетенций, связанных с развитием инновационного мышления, способностей принимать нестандартные решения, использованием проектного и программного подходов для решения сложных задач.

Данное учебно-методическое пособие предназначено для самостоятельного изучения студентами, обучающимися по специальности 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» на очном, очно-заочной, заочной формах обучения, ознакомления с дополнительным теоретическим материалом и выполнения заданий на семинарских занятиях и во внеаудиторное время по дисциплине «Проектный и программный подходы в государственном и муниципальном управлении».

В данном учебно-методическом пособии представлены теоретические материалы и задания для самостоятельной и групповой работы в форме ситуаций для анализа, задач для решения, контрольных вопросов, тематик эссе.

Студентам рекомендуется внимательно знакомиться с текстами вопросов, ситуаций, задач, а также самостоятельно изучать представленный в пособии теоретический материал.

РАЗДЕЛ 1. СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГМУ»

Тема 1. Концепция управления проектами

Актуальность управления проектом. Понятие проекта. Управление проектами. Проекционная схема управления проектом. Взаимосвязь и отличия между управлением проектами и функциональным менеджментом. Современная концепция управления проектом.

Тема 2. Основы управления проектами

Окружающая среда и участники проекта. Заинтересованные стороны проекта и матрица сбора требований Жизненный цикл проекта. Базовые элементы управления проектом. Виды деятельности по управлению проектом. Подсистемы управления проектом. Классификация типов проектов. Миссия, цель и стратегия проекта.

Тема 3. История и современность проектного управления

Управленческие системы в различные периоды развития цивилизации (Древний Восток, Древняя Греция и Рим, средневековье и новое время, новейшее время). Проектное управление за рубежом. Проектное управление в России. Зарождение и развитие социального проектирования.

Тема 4. Программно-целевой метод управления

Понятие и сущность программно-целевого метода. Место и роль целевых программ в государственном и муниципальном управлении. Методология программно-целевого планирования. Нормативно-правовая база программно-целевых средств развития. Анализ содержания и проблем применения программно-целевого подхода в государственном и муниципальном управлении. Целевая комплексная программа. Цикл ПЦУ, компоненты ПЦУ. Программно-целевое бюджетирование.

Тема 5. Разработка проектов и целевых программ

Формирование замысла проекта. Предпроектные исследования. Проектный анализ. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта. Устав проекта. Концепция проекта. Этапы проектирования решений социально-экономических проблем. Этапы разработки целевых программ.

Тема 7. Экспертиза проектов и программ

Экспертиза: понятие, предмет, цель и задачи, функции. Экспертиза социальных и коммерческих проектов. Организация экспертизы. Методы и правила отбора экспертов. Модели и виды экспертизы. Методы экспертизы. Итоги экспертизы. Экспертиза целевых программ.

 

Тема 8. Планирование в проекте

Понятие планирования. Процессы, уровни и типы планирования. Структурирование проекта. Структура разбиения работ. Матрица ответственности. Связь между сметным и календарным планированием.

Тема 9. Сетевые модели планирования

Понятие и элементы сетевых моделей. Правила построения сетевых моделей. Модели сетевых графиков. Метод критического пути. Расчет раннего и позднего начала и раннего и позднего окончания работ сетевой модели. Определение резервов времени..

Освоенного объема

Термин	Описание	Интерпретация
1	2	3
PV	Плановая стоимость	Какова оценочная стоимость плановых работ
EV	Освоенная стоимость	Какая стоимость освоена от работ, фактически завершенных
AC	Фактическая стоимость	Какова фактическая стоимость выполненных работ
ВАС	Бюджет по завершении	Каким должен быть бюджет для выполнения всех работ проекта
SV	Отклонение по срокам EV – PV	Отстает ли проект от графика или опережает его? Негативная – отставание Позитивная – в рамках расписания, опережение.
CV	Отклонение по затратам EV-AC	Находится проект в рамках или за рамками бюджета? Негативная – перерасход Позитивная – в рамках бюджета, экономия бюджета
1	2	3
SPI	Индекс выполнения календарного плана     EV / PV	Насколько эффективно используется время? Проект выполняет на ___% от базового плана.
СPI	Индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index) EV/AC	Насколько эффективно используются ресурсы? ____ копеек из каждого рубля обеспечивают результаты проекта
EAC	Оценка затрат по завершении (Estimate at Completion) BAC/CPI или АС+ ЕТС	1)Ожидаемая общая стоимость работ (проекта). 2)Пересмотренная стоимость работ по проекту с учетом дополнительных затрат
VAC	Отклонение по завершении (Variance at Completion) ВАС – ЕАС VAC %= VAC / ВАС	Будет проект завершен в рамках бюджета? Насколько будет превышение бюджета по окончании проекта?
EACt	Прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate Completion) ( BAC/ SPI)/(BAC/Nt)	Какова вероятная продолжительность проекта?
TCPI	индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance Index) (BAC- EV)/(BAC- АС )	Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта?
EТC	прогнозная стоимость затрат, необходимых для завершения проекта (Estimate to Complete) ЕАС - АС (BAC- EV)/ CPI	Какие дополнительные затраты необходимо произвести для успешного завершения проекта?

Вычисляемые показатели используются для ответа на основные вопросы, возникающие в ходе контроля и оперативного управления проектом. Интерпретация и взаимосвязь показателей освоенного объема и вопросами представлена в табл.5.1.

В табл. 5.2 представлены значения основных показателей проекта по методу освоенного объема, которая может помочь интерпретировать результаты вычислений.

Таким образом, метод освоенного объема дает возможность контролировать и оперативно управлять ходом реализации проекта.

 

Таблица 5.2

Интерпретация результатов показателей метода освоенного объема[18]

Показатели проекта		SV и SPI
		SV>0, SPI> 1	SV = 0, SPI= 1	SV<0, SPI<1
CV и СРI	CV>0   СРI > 1	Опережение графика. Экономия бюджета	Соблюдение графика. Экономия бюджета	Нарушение графика.  Экономия бюджета
	CV = 0   СР I =1	Опережение графика. Исполнение бюджета	Соблюдение графика. Исполнение бюджета	Нарушение графика. Исполнение бюджета
	CV<0   СРI <1	Опережение графика. Перерасход бюджета	Соблюдение графика. Перерасход бюджета	Нарушение графика. Перерасход бюджета

РАЗДЕЛ 4. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

 

Вариант 1.

1.Понятие проекта.

2. Окружающая среда и участники проекта.

3. Управленческие системы на Древнем Востоке.

4. Понятие и сущность программно-целевого метода.

5. Программно-целевой метод управления и его использование в ГМУ.

6. Оценка эффективности инвестиционных проектов.

Вариант 2.

1. Методология программно-целевого планирования.

2. Понятие «управление проектом».

3. Проектное управление за рубежом : основные этапы.

4. Предпроектные исследования и документы.

5. Различия между механистическими и органистическими организационными структурами.

6. Показатели оценки эффективности инвестиционных проектов.

Вариант 3.

1. Проекционная схема управления проектом.

2. Итоги экспертизы.

3. Базовые элементы управления проектом.

4. Экспертиза: понятие, предмет, цель и задачи, функции.

5. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры.

6. Понятие и назначение государственных программ.

Вариант 4.

1. Жизненный цикл проекта и его фазы.

2. Понятие целевой комплексной программы, ее применение в государственном управлении.

3. Классификация типов проектов.

4. Этапы социального проектирования.

5. Преимущества и недостатки матричных организационных структур (слабые, сбалансированные, сильные).

6. Основные нормативно-правовые акты по проектному управлению в сфере государственного и муниципального управления в России.

Вариант 5.

1. Типы организационных структур в зависимости от взаимоотношений участников проекта.

2. Окружающая среда и участники проекта.

3. Подсистемы управления проектом.

4. Модели экспертизы.

5. Различия между проектным управлением и функциональным менеджментом.

6. Использование программно-целевого метода управления для решения социально-экономических задач.

Вариант 6.

1. Что представляют собой границы проекта?

2. Команда проекта, ее характеристики.

3. Понятие риска проекта. Измерение рисков.

4. Планирование в рамках разработки и реализации проекта.

5. Структурирование проекта.

6. Назначение и виды проектного анализа.

Вариант 7.

1. Оценка эффективности проекта.

2. Использование торгов в управлении проектом.

3. Уровни планирования.

4. Сетевые модели планирования.

5. Определение стоимости проекта и бюджетирование.

6. Офис проекта: понятие, его проектирование и определение состава.

Вариант 8.

1. Назначение матрицы ответственности.

2. Этап реализации проекта.

3. Метод критического пути.

4. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ.

5. Ресурсы проекта: понятие и виды.

6. Содержание прединвестиционной фазы проекта.

Вариант 9.

1. Анализ проектных рисков.

2. Формирование команды проекта.

3. Виды контроля в управлении проектом.

4. Управление ресурсами проекта.

5. Источники и формы финансирования проектов.

6. Управление работами по проекту: содержание и методы.

Вариант 10.

1. Методы снижения рисков проекта.

2. Методы контроля стоимости проекта.

3. Типы совместной деятельности команды проекта.

4. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) в проекте.

5. Управление коммуникациями проекта.

6. Измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов каждого члена команды.

РАЗДЕЛ 5. ЗАДАНИЯ И ЗАДАЧИ ПО КУРСУ

Ситуации для анализа

Завершение проекта

Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший программист: «Через недели завершается этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться по этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший программист: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаруженные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев и превышением бюджета в 75 тыс. долл.

Вопросы для анализа:

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Что не сделал руководитель проекта?

3. Каким образом можно было избежать сложившиеся негативные тенденции в проекте?

 

3.Проект разработки и запуска социальной рекламы в муниципальном образовании.

Целями проекта являются:

- способствовать формированию у населения муниципального образования семейных ценностей, ответственности за свое здоровье, семейное благополучие, стремления к развитию собственного потенциала, творчеству, проводить антинаркотическую, антиалкогольную, антитабачную профилактику, профилактику и противодействие распространению преступности.

Целевая аудитория проекта – дети школьного возраста, подростки, молодежь.

Каналы распространения социальной рекламы выбраны следующие: телевидение, радио, печатные издания, электронные средства передачи информации (в частности сайт муниципального образования), уличные рекламные щиты.

Предполагаемые темы социальной рекламы:

- пропаганда семейных ценностей, семейного образа жизни, повышения статуса семьи, материнства и отцовства,

- пропаганда здорового образа жизни,

- формирование установок на постоянное развитие, повышение образования, творческий поиск,

- повышение уровня общественного самосознания и инициативности, формирование гражданской позиции, толерантности, терпимости к другим культурам, национальностям, религиям,

- профилактика  употребления наркотиков, алкоголя, табака, преступности.

Срок реализации проекта – 5 лет.

Ответственный исполнитель проекта – Комитет по делам детей и молодежи МО.

Задание:

1. Выявите риски, которые могут возникнуть в ходе разработки и реализации данного социального проекта.

2. Проранжируйте по значимости выявленные риски и предложите возможные меры их предупреждения.

 

4. Проект создания холдинга в рыболовной отрасли. [40]

Правительством РФ было принято решение и подписаны соответствующие документы о создании на базе нескольких предприятий в приморских районах Тихого океана холдинга по добыче и переработке объектов морского промысла. Контрольный пакет акций вновь создаваемого холдинга будет принадлежать государству.

Целями реализации проекта являются:

- создание специализированной флотилии в рамках единого предприятия в целях развития прибрежного рыболовства в зоне Азиатско-тихоокеанского региона;

- изучение, экспериментальный и промышленный лов полностью неиспользуемых ранее объектов морского промысла;

- выпуск высококачественной рыбной продукции на уровне международных стандартов;

- развитие взаимовыгодного партнерства и торговли со странами Азиатско-тихоокеанского региона;

- интеграция в международную систему маркетинга рыбных продуктов;

- создание не менее 500—1000 дополнительных рабочих мест.

Срок предпроектных работ и запуска проекта – 3 года.

В ходе предпроектного анализа были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице:

Риски	Меры предупреждения рисков
Гибель судна в случае действия природно-естествснных рисков	Страхование судна в зарубежных страховых компаниях
Изменение организации распределения квот на вылов биоресурсов в период действия проекта и его окупаемости	Закрепление за холдингом на федеральном уровне неизменной квоты на вылов биоресурсов с момента выдачи разрешения на строительство судов и начала реализации проекта, на основе договора о поддержке лизинга с департаментом по рыболовству Минсельхозпрода
Транспортные риски при продаже продукции и закупке материально-технических ресурсов	Страхование грузов. Продажа товаров в район промысла с переходом ответственности по рискам от продавца к покупателю.
Политические риски	Первоначальная регистрация судов в оффшорной зоне с последующей регистрацией в РФ.

Дополнительная информация.

Не все директора предприятий (1/3 часть)  приняли решение Правительства РФ о создании холдинга.

В рыболовной отрасли наблюдается высокий уровень коррупция.

В Тихоокеанском регионе развито браконьерство.

Вопросы для анализа:

1. Какие, по вашему мнению, недоработки в анализе и оценке рисков можно обнаружить в представленном выше материале?

2. Оцените мероприятия по снижению рисков. Являются ли данные мероприятия адекватными выявленным факторам риска?

3. Какие риски выявили бы вы?

 

5. Проект автоматизации документооборота 

Крупное издательство инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение Intranet-сети. В качестве заказчика проекта выступило само издательство, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного изменения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа:

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?

3. Как вы оцениваете решение, принятое на совещании?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по вашему мнению?

 

Внедрение точно в срок

С целью повышения прозрачности ведения учета страховая компания РОСНО приняла решение внедрить систему Oracle E-Business Suite. За этим кроется естественное желание о6еспечить конкурентоспособность компании, привлечь больше клиентов и инвестиции.

Главной целью внедрения Oracle E-Business Suite в компании РОСНО было ведение бухгалтерского учета и отчетности по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). По словам Михаила Хабарова, первого заместителя генерального директора и финансового директора РОСНО, прежде в компании отчетность по МСФО готовилась путем трансформации РСБУ. Вся информация получалась раз в квартал с задержкой в 45 дней. С ростом бизнеса естественно возросли и объемы, которые требовалось обрабатывать. РОСНО стала первой страховой компанией в России, сделавшей успешный шаг по внедрению системы такого класса, как Oracle E-Business Suite. При этом, конечно же, пришлось взвесить все «за» и «против», оценить риски, поскольку на тот момент отсутствовала полная информация по удачно реализованным архитектурным решениям применения модулей Oracle E-Business Suite в российском страховом бизнесе.

Лучше маленькая победа

Как рассказал Михаил Хабаров на ERP-Forum-2004, проводимом компанией TopsBI, первая попытка внедрить Oracle E-Business Suite была предпринята в 2002 году и оказалась неудачной. «Наши ошибки на первой стадии проекта заключались в следующем, — рассказывает Михаил Хабаров. — Выбор системы начинается с презентаций, на которых консультанты из различных компаний говорят о том, какие многофункциональные системы предлагают и как быстро могут их внедрить. Огромная ошибка — поддаться на это, так как оказывается, во-первых, что не у всех поставщиков ERP-систем такой уж большой опыт внедрений в России, а во-вторых, для внедрения каждого блока требуется как минимум 70% усилий внутри компании (по времени, принятию решений и прочему). На каждого внешнего консультанта должно быть выделено еще минимум 1,5 человека внутри компании».

В итоге, приступая ко второму этапу проекта, во избежание ошибок было принято консервативное решение отказаться от некоторых ранее запланированных работ и оставить только функциональность, необходимую для МСФО. «Я сторонник того, что в ИТ-проектах намного лучше маленькая победа, чем большой провал», — так прокомментировал это решение Михаил Хабаров. Поэтому на втором этапе работ не были затронуты управленческая отчетность, российская отчетность. «Я могу точно сказать, что если бы мы этого не сделали, то мы бы точно провалили проект, — продолжает Михаил Хабаров. — Настолько это сложно и требует усилий. Но, конечно, мы планируем развивать системы. Лучше весь проект делать по частям, тогда возможно довести его до конца».

Покупка материалов

В одном органе государственной власти молодой сотрудник получил задание самостоятельно разработать одно из направлений крупного проекта. Информационные материалы для этого он попросил в аналитическом отделе, где ему пообещали, что аналитические материалы по интересующему его вопросу он получит через шесть месяцев, а если нет, то пусть обратится к ним еще раз. Будучи молодым и неопытным, он не осмелился нарушить установленный порядок и терпеливо ждал полгода.

Не дождавшись обещанной информации через шесть месяцев, специалист снова обратился в аналитический отдел. Там ему объяснили, что пять месяцев назад у возникли проблемы с сервером, где хранились базы данных и необходимая информация для подготовки аналитических материалов, и  все работы в данном направлении были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и аналитическая информация будет передана специалисту доставят в течение пяти месяцев.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему.

2. Как должен был специалист выполнить задание?

3. Предложите возможные пути решения проблемы для специалиста.

 

 

9. Что делать?[42]

Двадцать лет назад молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Постепенно издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, программисты, студенты технических вузов. Умения работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. Тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у них полиграфических знаний.

Другим важным критерием при отборе была коммуникабельности кандидата. В компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большей семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Максима, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.

Особую привлекательность придавала новая гибкая и либеральная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от человека и его способностей.

Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного техническом вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считаюсь правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.

Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами.

В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.

«Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки?» Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель — значительное нарастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых — отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение и коллектива. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше?

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему.

2. Предложите альтернативные варианты разрешения ситуации.

3. Предложите план действий для президента компании по разрешению сложившейся ситуации.

 

10. Новое задание (продолжение предыдущей ситуации)

Прошло несколько лет. Планы президента реализовались. Издательская компания провела громадную работу по нормированию производственных операций. Достигнуты впечатляющие результаты. При росте объемов производства в 10 раз количество персонала практически не изменилось, благодаря компьютерной автоматизации операций. В организации был создан конвейер по подготовке специализированной продукции, что позволило осуществлять бесперебойный ее выпуск с низкой себестоимостью.

Конвейерное производство, жесткая регламентация процессов и высокая норма выработки превратили некогда творческую деятельность в последовательность монотонных операций. Произошел «естественный отбор» кадров: в компании остались те, кто был предрасположен к монотонному труду, прекратился приток энергичных, творческих, нестандартно мыслящих сотрудников. Менеджеры стали заниматься в основном рутиной. Жизнь коллектива вошла в ту колею, про которую говорят, что каждый день похож на предыдущий. В один из таких дней президент компании Евгений распорядился: к юбилею одной очень важной персоны подготовить монографию. Ранее таких задач президент никогда не ставил. Это стало полной неожиданностью для менеджеров. Сроки, в которые требовалось завершить задание, были чрезвычайно сжатыми. Поручение было дано менеджеру среднего звена Михаилу. Он - амбициозный человек среднего возраста. Всю жизнь занимался строительством карьеры. В студенческие годы был профоргом, занимался вопросами распределения путевок в дома отдыха и материальной помощи. После учебы остался в институте, чтобы быстрее получит кандидатскую степень. Однако для материального обеспечения своей жизни, он устроился в эту компанию, при этом продолжал работу над диссертацией. Поэтому к работе относился формально, показывал средние результаты. Последующий карьерный рост Михаила стал для многих неожиданностью. В отделе появилась вакансия заместителя начальника. Ему предстояло сделать выбор между кандидатской диссертацией и профессиональной деятельностью менеджера в компании (с зарплатой, в несколько раз превышавшей оклад в институте). Он сделал выбор, о нем не жалел, но прикладывал максимум усилий для дальнейшего продвижения.

Задание президента Михаил воспринял как личный вызов – шанс продвинуться по службе. Он собрал и возглавил рабочую группу, в которую вошли два менеджера: Марина и Алексей, а также помощница Михаила Татьяна.

Марина и Алексей, как и Михаил, пришли в компанию из института, прошли путь от рядовых исполнителей до руководителей отделов. В своей карьере они, в отличие от Михаила, скорее стремились к материальному благополучию, чем к статусу руководителя. К заданию президента отнеслись как к головной боли, которую следует пережить и забыть, как страшный сон, так как были уверены, от результата выполнения работы ничего не изменится.

Помощница Михаила Татьяна — молода, проработала в компании намного меньше Марины и Алексея. В силу стечения обстоятельств она занимала уникальную должность. Ее функция — переписка с западными контрагентами компании по техническим вопросам, каких-либо серьезных обязанностей и тем более ответственности на нее не возлагалось. Это позволяло ей не попадать под «раздачу» при возникновении каких-либо проблем в производстве. До сих пор такая ситуация устраивала Татьяну.

Перед Михаилом встал вопрос: как выполнить задание президента?

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему.

2. Предложите альтернативные варианты решения ситуации.

3. Предложите план действий и рекомендации для Михаила.

Проблемы с закупками

Генеральный Директор одной динамично развивающейся производственной компании обратил внимание на систематические проблемы, возникающие с закупками нового оборудования. Поводом для «разбора полетов» стал очередной закупочный сбой: новая линия по производству ламинированной упаковки пришла на завод с опозданием в 2.5 месяца, зато полимерное сырье для ламинации доставили на 40 дней раньше срока, и все это время оно занимало дефицитные складские площади.

Под раздачу попал отдел материально-технического обеспечения (МТО). Менеджеры отдела полностью признавали свою вину, но и не снимали ответственности за срыв поставок со смежников (снабженцы на заводе затянули с документами, склад не вовремя дал информацию о загрузке и т.п.). Пришлось Генеральному директору выслушать и стандартные жалобы на нехватку рабочих рук, аврал и цейтнот, в котором отдел МТО, как оказалось, существует уже не первый месяц. Понаблюдав какое-то время за работой отдела. Генеральный директор вынужден был признать, что сотрудники МТО действительно выбиваются из сил, проводя на рабочем месте не только положенные трудовые будни, но и большую часть вечеров, ночей и выходных дней. Но это никак не сказывалось на результатах их труда, которые хоть и были в рамках допустимого, не соответствовали ожиданиям Директора.

Первое, о чем подумал Генеральный директор предприятия — низкий уровень профессиональных знаний и навыков у сотрудников отдела МТО. Чтобы развеять все сомнения, он дал кадровой службе распоряжение провести оценку профессиональных знаний менеджеров МТО Результаты тестов и специальных опросников продемонстрировали на удивление высокий уровень знаний и профессиональных компетенций. Менеджеры отдела показали себя как прекрасные закупщики, отлично знающие и понимающие все тонкости своего дела.

«Видимо, в отделе есть проблемы с планированием»— решил Генеральный директор и поручил отделу персонала организовать для менеджеров МТО тренинг по планированию закупок. Двухдневный тренинг прошел «на ура». Сотрудники смежных подразделений начали с завистью поглядывать на менеджеров отдела МТО: те же по-прежнему дневали и ночевали на работе и собирали шишки на совещаниях. Ситуация стала еще напряженнее после того, как двое менеджеров отдела, получив сертификаты о прохождении престижного тренинга, без труда и не без успеха сменили место работы на более доходное.

Поняв, что дорогостоящий модный тренинг не принес желаемого эффекта. Генеральный Директор решил действовать по старинке. Согласно его распоряжению, раз в неделю сотрудники отдела МТО должны были проводить совещания с целью совместного поиска путей оптимизации своего труда. Менеджеры восприняли идею с энтузиазмом. Действительно, кто лучше них самих способен найти способ сделать их работу результативнее? В течение нескольких недель они регулярно встречались по понедельникам и до хрипоты обсуждали различные варианты изменений и улучшений. По итогам каждого совещания создавался внушительный список рекомендаций, которые, правда, никак не удавалось начать воплощать в жизнь по причине непрекращающихся авралов и огромной загрузки на текущих проектах. Через некоторое время рационализаторский пыл угас, встречи стали нерегулярными, а уже через пару месяцев прекратились вовсе. После очередной безуспешной попытки наладить в компании ситуацию с закупками Генеральному директору оставалось только развести руками.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Выскажите свое мнение — в чем причины низкой результативности работы сотрудников в отделе МТО?

2. Почему инициативы Генерального директора по оптимизации деятельности отдела МТО не принесли желаемого результата?

3. Какие шаги Вы бы предприняли на месте Генерального директора предприятия, чтобы улучшить ситуацию с закупками и в работе отдела МТО?

 

12. Проблемы с подчиненными[43]

Компания «N» занимается оптовой продажей продуктов питания и процветает. Объем продаж растет, развивается и сама компания. Господин «М» возглавляет в данной организации отдел по работе с особыми клиентами, в котором работают 15 человек, хотя год назад их было всего лишь 7, с которыми у господина «М» не было серьезных проблем.

В настоящее время каждый сотрудник отдела занимается самостоятельным направлением работы и решает все вопросы непосредственно с начальником отдела, вплоть до мельчайших деталей, которые не нуждаются в столь тщательном рассмотрении и очевидны. В кабинете господина «М» три телефона, которые звонят постоянно, а двери кабинета не закрываются. Подчиненные постоянно спрашивают, как выполнить то или иное задание. Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает господина «М». Хотя зарплата у всех в отделе достаточно высокая, но самостоятельно принимать решения и думать работники не хотят. Отношение господина «М» с подчиненными носят благожелательный характер, он редко когда использует взыскания и выговоры, только если они отступают от определенной им линии. Обычно начальник отдела дает задания и сам определяет основные направления действий. Господин «М» пользуется авторитетом среди своих подчиненных, и они не ставят под сомнения его решения.

Господин «М» постоянно испытывает стресс на работе, подолгу задерживается, чтобы решить постоянно скапливающиеся оперативные вопросы. Один раз он пытался перейти на решение стратегических задач своего отдела, ограничив посещения своего кабинета подчиненными, но ничего из этого не вышло.

Руководство компании не понимает, почему на столе начальника отдела по работе с особыми клиентами постоянно скапливаются документы, требующие немедленного решения.

Вопросы для анализа ситуации:

1. В чем состоит проблема у начальника отдела по работе с особыми клиентами?

2. Какие выходы из сложившейся ситуации вы бы предложили?

 

Договоренность на словах

Типография «N» работает 3 года, активно развивается, закупает новую технику, стремится расширять спектр полиграфических услуг. Доходы предприятия складываются из единичных мелкотиражных заказов.

Среди менеджеров предприятия выделяется своим профессионализмом Михаил, который смог найти и удержать крупный ежемесячный журнал в качестве заказчика. Полгода сотрудничества с журналом были очень успешными. Типография за счет заказа журнала получала до 70% дохода. Михаил смог наладить дружеские отношения с редактором оформления журнала Петром Петровичем.

Но на 7-м месяце взаимно удовлетворяющей работы случилось следующее. Петр Петрович затянул с версткой журнала, и очередной номер готовился к выпуску впопыхах, хотя заказ был оплачен вовремя. Макет номера Петр Петрович переслал в типографию в последний момент, сказав Михаилу, что на цветопробы времени нет, и номер срочно необходимо запускать в печать, но времени на подписание макета в типографии у него нет. При этом Петр Петрович успокоил Михаила, что цвета не должны отличаться от тех, что использовались в предыдущих номерах, если и будут расхождения, претензий к типографии не будет, он все согласует.

Михаил понимал, что рискует в данной ситуации, но учитывая отношения с Петром Петровичем и то, что один раз уже печатал журнал без подписанного макета (подпись Петр Петрович поставил задним числом), все же решил печатать и не нарушать хорошие отношения с заказчиком.

Новый номер журнала вышел в срок, никто не предъявлял претензий, пока журнал не попал к основному рекламодателю журнала, который был крайне недоволен цветами в его рекламе. Петр Петрович свалил вину на типографию, сказав, что ему не дали на подпись печатный макет журнала и никакой устной договоренности с Михаилом не было.

Заказчик потребовал у типографии перепечатки всего тиража или возмещения материального ущерба, в противном случае грозя прекратить сотрудничество с этой типографией.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте возникшую проблему.

2. Есть ли в действиях и поступках участников ситуации ошибки?

3. Как разрешить возникшую проблему?

 

Описание ситуации

На очередном заседании городской думы города «N» зашел разговор о необходимости принимать решения жилищной проблемы. Некоторые депутаты предложили рассмотреть возможность постройки и предоставления социального жилья, которое будет находиться в собственности муниципального образования. Депутаты принялись обсуждать предложение и решили, что предложат исполнительному комитету МО разработать проект программы строительства социального жилья в городе.

Управление строительства и ЖКХ ИК МО сформировало проектную группу из специалистов своего управления и финансово-экономического управления. Руководитель проектной группы дал задание специалистам из финансово-экономического управления просчитать затраты по проекту строительства социального жилья. А своим подчиненным поручил разработать план мероприятий по проекту.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Есть ли ошибки в действиях городского совета, руководителя проектной группы?

2. Если есть ошибки в действиях вышеобозначенных лиц, представьте свой порядок действий, которые они должны были предпринять, чтобы решить проблему строительства социального жилья в городе «N»?

 

15. Что в проекте пошло не так?[44]

Введение

В данном материале описан проект, в котором все делалось так, как было изначально оговорено сторонами, но заказчик отказался принимать конечный продукт. Необычно в этом проекте то, что у заказчика не возникало проблем с промежуточными предметами поставки проекта. Более того, у заказчика не возникало ощущения, что поставщик услуг делает что-либо отличное от оговоренного в содержании проекта. Вместо этого заказчик просто заявил, что поставленный конечный продукт не отвечает его ожиданиям.

Данный материал содержит укрупненный разбор проекта. В нем также рассматривается, как и почему дела вдруг пошли наперекосяк, а также предлагается ряд советов о том, как избежать подобных ситуаций в будущем.

Рассматриваемая ситуация интересна по двум причинам. Во-первых, потому, что заказчик отказался принимать поставленный продукт, несмотря на то, что команда проекта выполнила в точности то, что было оговорено. Во-вторых, потому, что в такую ситуацию может попасть любой, кто использовал то или иное компьютерное программное обеспечение (далее - ПО) в течение какого-то времени, а потом вдруг решил, что - по какой бы то ни было причине - настала пора изменений.

С этой ситуацией сталкиваются многие компании. Будь то гигантская корпорация, которой необходимо принять решение о том, когда переходить на новейшую версию операционной системы, или малое предприятие, использующее текстовый редактор или почтовое ПО, которое кажется устаревшим и рассматривается как "кандидат" на замену. Суть во всех случаях одна и та же: компания должна принять решение о том, остаться ли ей со своим текущим поставщиком, запросив у него новейшую версию ПО, или обратить свой взор на другие альтернативы. Если компания не будет исследовать продукты конкурентов до совершения покупки, то нет никакой гарантии, что потом ей не придется кусать локти, раскаиваясь в содеянном и сожалея о совершенной покупке.

Часть 1: Описание проекта

Некая производственная компания с небольшим головным офисом и несколькими филиалами в разных городах страны использовала одно и то же ПО обработки заказов примерно в течение 5 лет. Для пользователей система была, в общем и целом, удобна, так что было принято решение обновить систему до последней версии, предлагаемой старым поставщиком услуг. здесь и далее будет пользователь ПО (производственная компания) будет называться "Заказчик", а поставщик услуг - "Поставщик".

Соображения, лежавшие в основе решения об обновлении ПО

Заказчик размышлял об обновлении ПО следующим образом:

«Компания покупает ту или иную компьютерную систему, но со временем она устаревает и компания сталкивается с дилеммой, следует ли ей обновить текущую систему до более новой версии или купить совершенно иную систему? Новая система - это новый поставщик, новые функциональные возможности и необходимость нового обучения всех пользователей. Кроме того, вся информация должна быть извлечена из старой системы и перенесена в новую. Это привносит в ситуацию определенные риски: необходимо убедиться, что вся информация, накопленная за прошедшие годы, аккуратно перенесена и размещена в новой системе.

На первый взгляд кажется, что лучший вариант -продолжить пользоваться уже имеющейся системой и услугами старого Поставщика. В этом случае компания может продолжать использовать старое, проверенное и зарекомендовавшее себя ПО. Впрочем, теперь не такое уж и старое - ведь оно обновлено до новой версии, лишенной выявленных недостатков и обладающей дополнительными возможностями. Да и обновление обычно протекает легче, чем переход на новую систему, поскольку не сопровождается никакими сложностями и проблемами, сопутствующими внедрению нового ПО. Это, в свою очередь, означает, что компания может сфокусироваться на основной деятельности, не беспокоясь о работоспособности новой компьютерной системы.»

Процессы управления проектом

При выполнении проекта была использована систематическая методология управления проектами, При этом были использованы следующие компоненты:

• Управление интеграцией;

• Управление содержанием;

• Управление сроками и стоимостью;

• Управление качеством;

• Управление контрактом;

• Управление коммуникацией;

• Управление рисками.

Управление интеграцией:

План проекта был разработан, доведен до сведения ключевых заинтересованных сторон проекта и одобрен.

Управление содержанием:

Еще до того, как проект вообще был задуман, Поставщик обратился к Заказчику с предложением обновить ПО. Заказчик попросил Поставщика подготовить бизнес-план и выполнить анализ осуществимости. На эту работу ушло шесть недель, а в подготовленных документах рассматривались проблемы текущей версии системы, разбирались подходы к решению этих проблем в новой версии и акцентировались дополнительные функциональные возможности, которые станут доступны при обновлении ПО до новой версии.

Поставщик представил документ Заказчику и был приглашен на проводимую Заказчиком ежегодную конференцию по планированию, чтобы изложить свою концепцию. Идея была принята с энтузиазмом. Концепция была доведена до сведения соответствующих лиц и одобрена Заказчиком.

Затем Поставщик посетил несколько ключевых филиалов Заказчика, чтобы обсудить с пользователями влияние обновления на соответствующие участки бизнеса. Сделанные пользователями комментарии были отмечены и включены в определение проекта.

Затем Поставщик организовал совещание для всех ключевых заинтересованных сторон из числа пользователей, в ходе которого были описаны все предметы поставки. Далее определение проекта было изучено группой из двенадцати пользователей в ходе двухдневного рабочего совещания, по окончании которого документ был подписан.

Управление сроками:

Было разработано простое укрупненное расписание проекта, приведенное на Рис. 1. В задачи были выделены соответствующие ресурсы.

 

Рис. 1. Укрупненное расписание

 

Управление стоимостью:

При определении общей стоимости проекта использовались различные существующие категории расценок.

Управление контрактом:

Стороны договорились, что выполняемый проект будет проектом с фиксированной ценой. За месяц до этого Заказчик и Поставщик заключили пятилетнее лицензионное соглашение, не содержавшее "параграфа о выходе" (не предусматривавшее расторжения). Это соглашение обязывало Заказчика работать с Поставщиком и использовать его ПО. Проект обновления гарантировал, что Заказчик получит в свое распоряжение новейшую версию ПО. Еженедельно каждый член команды проекта заполнял табель учета рабочего времени, и эти данные вводились в расписание проекта. Это позволяло менеджеру проекта отслеживать ход работ по каждой задаче и готовить отчет об общем ходе работ по проекту.

Управление качеством:

Предметы поставки были разбиты на "пакеты" меньшего размера. Для каждого пакета была выработана проектная спецификация (технические нормы на проектирование), и работа не продолжалась до тех пор, пока пользователи не подписывали ее. После этого Поставщик готовил техническую спецификацию (технические условия - прим. редактора) для внутреннего пользования. Она подлежала одобрению как минимум двоими независимыми рецензентами. После того как программист писал и проверял программный код, этот код тестировали члены команды тестировщиков, чтобы убедиться в его состоятельности. И наконец, система была подвергнута четырем полным циклам тестирования.

Управление коммуникациями:

С самого начала фазы разработки проводились еженедельные совещания комитета управления проектом. Постоянными участниками со стороны пользователя на этих совещаниях были менеджер проекта со стороны пользователя и технический консультант со стороны пользователя (см. Рис. 2). Менеджер проекта со стороны Поставщика возглавлял совещания и по мере необходимости приглашал на них членов команды проекта и другой персонал. Цель совещаний состояла в том, чтобы увидеть общую картину статуса проекта и проинформировать всех заинтересованных лиц о том, что уже сделано и что еще планируется сделать. Совещания давали возможность вынести на обсуждение такие проблемы как недоступность того или иного ресурса или неудовлетворенность выполняемой работой.

Управление рисками:

"Риски" включались в повестку всех еженедельных совещаний по проекту. Журнал рисков постоянно обновлялся и содержал все идентифицированные риски, способные так или иначе повлиять на "сдачу в эксплуатацию" согласно плану. Ранжирование рисков по вероятности возникновения и степени влияния на проект выполнялось при помощи матрицы. Каждому риску назначался ответственный. Потенциальное влияние каждого риска на успех проекта учитывалось, а описание статуса обновлялось еженедельно. Риски, которые становились "проблемами", вносились в журнал проблем.

Как показано на рис.1, проект был разделен на фазы, начиная с "инициации проекта". Проект был стандартным, а его результат казался предсказуемым. Заказчик использовал систему почти 5 лет и был удовлетворен ей как в смысле функциональности, так и в смысле способности работать с большими объемами данных. ПО было разработано в начале 90-х годов XX века, так что для глобального обновления время было самое подходящее.

Рис. 2 Организационная структура проекта

 

Ход работ по проекту Фаза 1 - инициация проекта

Первый шаг заключался в том, чтобы провести презентации для ключевых лиц компании-Заказчика, принимающих решения, с елью демонстрации им выгод обновления. Укрупненное содержание было одобрено, дата поставки была установлена и было оговорено, что это будет проект с фиксированной ценой. Организационная структура проекта была стандартной, включала в себя Управляющий комитет проекта, который собирался по мере необходимости, и Комитет управления проектом, который собирался еженедельно.

Технический консультант со стороны пользователя был единственным лицом, уполномоченным подписывать спецификации. Он не делился этими документами с остальными пользователями, лишая их возможности познакомиться с новой системой. Это мотивировалось тем, что консультант превосходно разбирается в системе и бизнес-приложениях ПО. Наличие единственного контактного лица со стороны пользователей значительно повышало управляемость проекта, позволяло избежать проблем со сбором множества занятых людей в одно время в одном месте для подписания того или иного документа.

Фаза 2 – Разработка проекта

Проект включал в себя двенадцать контрольных событий, связанных с различными пакетами работ, включенными в фазу разработки. Это было сделано для того, чтобы дать Заказчику точное понимание того, что делается в проекте, и получить его одобрение. Приемлемое решение для обеих сторон достигалось всегда. Через 7 месяцев после начала проекта управляющий директор Заказчика по работе с клиентами заверил обе стороны, что все идет намеченным курсом, тем более, что 80% проектных работ были выполнены.

Часть 2: Изменения в проекте

Фаза 3 – Пользовательское тестирование

На этапе пользовательского тестирования поползли слухи о том, Заказчик недоволен происходящим в рамках проекта. Возможно, технический консультант со стороны пользователя начал говорить другим людям (пользователям), что между старой и обновленной версией системы нет особой разницы. Эти слухи дошли до управляющего директора Заказчика, который немедленно связался с Поставщиком, чтобы разобраться с происходящим. Было созвано рабочее совещание пользователей (включая технического консультанта со стороны пользователей), на котором была продемонстрирована работа системы. Никаких особых поводов для беспокойства не было выявлено. Но Поставщик все же решил провести формальный обзор проекта, чтобы точно установить состояние проекта.

В обзоре за пару недель до предполагаемого начала пользовательского тестирования системы приняли участие все ключевые заинтересованные стороны Поставщика и Заказчика. Били опрошены управляющий директор Заказчика, менеджер проекта со стороны Заказчика и технический консультант со стороны пользователей. Обзор показа соблюдение процессов, определенных в рамках управления проектом, и то, что проект движется нормальным курсом. Не было выявлено никаких серьезных противоречий. Заказчик не высказал ни одной жалобы относительно новой системы, что было странно, поскольку обзор был предпринят на основании того, что технический консультант со стороны пользователей высказался третьим сторонам, что он-де недоволен системой. Заказчик предложил провести «рабочую сессию по командообразованию».

Рабочая сессия командообразования

Рабочую сессию по командообразованию было решено провести с участием ключевых членов команды проекта и высшего руководства со стороны пользователей и поставщика. Это давало Поставщику возможность изложит соображения, возникшие у него в ходе обзора проекта. Рабочая сессия преследовала следующие цели:

- обсудить все текущие проблемы, связанные с проектом обновления,

- назначить лиц, ответственных за разрешение возникших проблем,

- согласовать сроки разрешения проблем.

Заказчик решил привлечь к проведению сессии нейтральную сторону – группу консультантов, присутствовавших на производстве Заказчика в течение двух предшествующих месяцев. Эта группа сделала вывод о необходимости изучить все бизнес-процессы Заказчика, в т.ч. компьютерные системы, и внести изменения, где это нужно.

Не было и намека, что новая система окажется неприемлемой и Заказчик может пойти на попятную. В ходе рабочей сессии предполагалось обсудить текущие вопросы.

Результаты рабочей сессии

Всем участникам сессии был задан вопрос: в чем, по их мнению, должна заключаться цель проведения сессии. Ниже приводятся выдержки из протоколов, которые показали, что на сессии имелась глубоко скрытая повестка дня:

1. Привести в соответствие ожидания Заказчика и предложение Поставщика.

2. Согласовать общее направление дальнейшего движения.

3. Определить, способна ли система удовлетворить нужды Заказчика.

4. Устранить барьеры и обеспечить открытую коммуникацию и взаимную поддержку дальнейших действий.

5. Прояснить вопросы, возникшие у всех сторон, и согласовать способы их урегулирования.

Никакие электронные сообщения, совещания, рабочие сессии, демонстрации и обзор проекта не смогли выявить то , о чем Заказчик думал, но таки ни разу и не сформулировал. «Скрытая повестка» состояла в том, что Заказчик чувствовал, что его ожидания не оправдываются (пункт 1). Было выражено сомнение в том, что система вообще способна удовлетворить нужды Заказчика (пункт 3). И еще Заказчик чувствовал, что имеются барьеры, препятствующие открытой коммуникации (пункт 4). Ни один из этих пунктов до сего момента не проявлялся.

Менеджер проекта со стороны Заказчика сказал, что может так случиться, что обновленная версия ПО не удовлетворит потребностям бизнеса. Затем нейтральная сторона заявила, что текущий проект следует приостановить и выполнить проект «оценки и отбора альтернативных решений». Представители Поставщика возразили, что это никогда не входило в содержание текущего проекта. Возможно, сложившаяся на рабочей сессии обстановка позволила Заказчику наконец сформулировать терзавшие его сомнения. Следующая выдержка из протоколов показывает задокументированные действия:

1. Поставщику необходимо выполнить анализ состояния дел в отрасли и определить, соответствует ли его система отраслевым стандартам в части общей функциональности и экономической эффективности.

2. Необходимо оценить соответствие базовой функциональности системы отраслевым стандартам. Далее следует выполнить анализ разрывов и представить его результаты Управляющему комитету проекта для принятия решения.

3. Заказчику необходимо принять стратегическое решение о продолжении проекта в том случае, если продукт позволит внести изменения быстро и экономически эффективно. Это решение должно быть основано на сравнении функциональных возможностей текущей системы и ее обновленной версии. Предполагаемый результат должен состоять в признании заказчиком того, что обновленная система действительно обеспечивает большую функциональность, чем текущая.

4. Дальнейшие шаги будут определены, исходя из результатов анализа.

Дальнейшие шаги

Вопрос был передан в Комитет управления проектом, который порекомендовал Поставщику подготовить презентацию с изложением оснований для обновления ПО. Презентация была подготовлена, и по ее результатам Заказчик решил свернуть проект. Между Заказчиком и Поставщиком сохранились теплые отношения. Поскольку контракт не содержал «параграфа о выходе», Заказчик продолжал использовать старую версию ПО в течение срока действия контракта. Но он приобрел продукт конкурента и медленно переводил свой бизнес на него.

Поставщик пытался выяснить, что думал о проекте Заказчик, и в какой точке проект пошел не в ту сторону. Менеджер проекта со стороны заказчика подписывал определение проекта, но не понимал всех деталей.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему, возникшую при разработке проекта.

2. Правильно ли были определены объекты управления процессами проекта?

3. Какие ошибки совершил Заказчик в рамках проекта?

4. Какие ошибки совершил Поставщик во время проекта?

5. Как можно было предотвратить и в какой момент отказ Заказчика от новой версии ПО?

 

16. Неожиданный улов[45]

«В этом году спасать от верной гибели пойманную и замороженную российскими рыбаками горбушу и кету предстоит, скорее всего, китайцам и корейцам. Отечественный бизнес оказался безоружным перед рекордным уловом и не может доставить его потребителям – с Дальнего Востока в Европейскую часть страны.

А если государство не отрегулирует эту проблему, то и в 2011 году — следующем «урожайном» на лосося — ситуация повторится.

Вот цифры: поймано уже 454 тысячи тонн лососей, отправлено на Большую землю 62 тысячи тонн. В советские времена в период лососевой путины с берегов Тихого океана ежедневно отправляли по 200 вагонов с рыбой. Теперь рыбаки утверждают, что им нужно вывозить из Владивостока всего лишь 12-14 вагонов в сутки. А реально уезжает только по 5—6 вагонов. 28 августа из Владивостока от правился очередной, уже пятый по счету ускоренный поезд дочернего предприятия РЖД, который через семь дней должен доставить в Екатеринбург 1440 тонн дальневосточного лосося. Но часть улова осталась на берегу, и на подходе еще несколько судов. Свой взгляд на проблему у железнодорожников. Они утверждают, что «дочка» РЖД, специализирующаяся на транспортировке замороженных грузов, полностью обеспечивает вывоз предъявляемых объемов рыбы и в случае увеличения заявок готова предоставить 70 рефрижераторных секций и 130 вагонов-термосов, которые в настоящее время находятся на Дальнем Востоке.

Однако доля этой компании на рынке - 30—40 процентов. «Другие операторы тоже готовы предоставить более 50 вагонов», — говорится в официальном ответе РЖД на претензии представителей рыбной отрасли.

Рыбаки признают — поставки рыбы неритмичны, рефсекции простаивают. «Это одна из серьезных проблем, которую нужно срочно решать», - заявляет президент Ассоциации рыбохозяйственных предприятий Приморья. Но в этом году искать корректное решение уже поздно. «Железнодорожники сейчас в авральном режиме бросают рефрижераторные секции на Дальний Восток, — рассказывает руководитель Росрыболовства. — Мы с ними проводим селекторные совещания, сводки напоминают фронтовые, и порой начинаешь ощущать себя помощником маршала Жукова».

«Отправка одной рефсекции на 170 тонн рыбы обходится сейчас не меньше, чем в 1,8 миллиона рублей, а с доплатой за срочность — в 2,5 миллиона рублей, — утверждает вице-президент Ассоциации рыбопромышленников Приморья. — Хотя в начале лета рефсекция обходилась в 700 тысяч рублей». Если верить этим данным, цена транспортировки приближается к половине стоимости самой рыбы.

Впрочем, в РЖД утверждают, что «тарифы утверждены постановлением Федеральной энергетический комиссии, и, кроме того, на перевозки скоропортящихся грузов, в том числе рыбы свежемороженой в собственном (арендованном) изотермическом подвижном составе применяются понижающие коэффициенты в размере 0,62—0,84». И что транспортная составляющая в розничной цене горбуши не превышает 8 процентов, а 50 процентов забирает себе торговля.

В общем, рыбаки, портовики, железнодорожники, торговцы стараются сейчас свалить ответственность за пробку из красной рыбы в порту Владивостока друг на друга. А все холодильники в портах забиты рыбой. Суда, которые традиционно везут в порты Приморья улов с Сахалина и Камчатки, простаивают на рейде. И если лосось еще как-то идет на внутренний рынок, львиная доля минтая (около 95 процентов) из-за нехватки железнодорожных вагонов уходит в Китай и Южную Корею. Камбала и терпуг стали невыездными, поэтому цена на них снижается. На носу сайровая путина, а это еще 80 тысяч тонн рыбы, которую тоже надо как-то доставлять в европейскую часть страны.

А мы едем, а, точнее, стоим дальше: емкость рыбных морозильников всей страны составляет всего 235 тысяч тонн. Во всяком случае, так утверждает руководитель Росрыболовства. Из них только 7 процентов (меньше, чем на 20 тысяч тонн) сосредоточено в Дальневосточном федеральном округе. То есть рыбу хранить там просто негде. Для сравнения: в одном только южнокорейском порту Пусан можно одновременно держать на складах 1,2 миллиона тонн замороженной рыбы.

У нас в стране с 2010 года вступает в действие Федеральная целевая программа развития рыбохозяйственного комплекса, в которой предусмотрены бюджетные средства на субсидирование процентных ставок по кредитам, полученным бизнесом на строительство морозильников. Однако со ссылками на кризис ФЦП собираются урезать на 50 процентов. В таком случае в следующем «горбушевом» году (таким бывает один из двух) в порту Владивостока будет наблюдаться ровно такой же, как на сейчас, рыбно-логистический коллапс.

Отчасти этим лососевым изобилием страна обязана деньгам налогоплательщиков. В этом году, например, государственные лососевые рыбоводные заводы должны подучить из бюджета более 166 миллионов рублей. На эти деньги они выводят из икры мальков,  подращивают их и выпускают в море. Эта деятельность в значительной мере и является причиной того, что лосося становится все больше и больше.

Да только проку от этого рыбного изобилия что-то немного. Поймать горбушу и освободить от икры наши производители еще в состоянии, а вот довезти до магазина, как выясняется, пока нет. А китайцы — могут. Рыбоперерабатывающие компании там при поддержке правительства уже понастроили себе холодильников. Цена горбуши в порту Далянь за последние дни хотя и снизилась, но все равно выше российской — 1,6 доллара за килограмм. Нашу рыбу китайские предприниматели спокойно складируют в морозильники, а потом будут ритмично перерабатывать и поставлять на российский рынок. Только с приличной добавленной стоимостью и толстым слоем ледяной глазури».

Мнение вице-губернатора приморского края:

«Парк железнодорожных вагонов устаревает, а новый «не строится, поэтому мы и не переходим на новые виды перевозок. Транспортный сбой - не проблема портов. Портовики готовы перевалить весь добытый дальневосточниками лосось и ту рыбу, которая скопилась во Владивостоке. Тех холодильных емкостей, которые существуют во Владивостоке и Находке, достаточно для того, чтобы обработать улов, но при условии ритмичной поставки вагонов.

Вопросы поставок рыбной продукции всегда будут проблемой, потому что мы рыбу не выращиваем, а ловим. Сегодня она есть, а завтра нет».

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему из описанной ситуации и укажите ее причины.

2. Кто виноват в сложившейся ситуации?

3. Какие пути решения вы можете предложить для оперативного решения данной ситуации?

4. Какие приоритеты стоят перед государственной властью в решении вопроса развития рыболовного хозяйства на Дальнем Востоке России, исходя из описанной ситуации?

5. Какие стратегические решения вы предлагаете на государственном уровне для предупреждения подобных ситуаций в будущем?

Задания и задачи

1. Определите миссию для следующих проектов:

·  строительство нефтепровода по дну Каспийского моря;

·  строительство многоквартирного жилого дома;

·  проект реструктуризации предприятия машиностроения;

·  диверсификация производства молочной продукции;

·  проект модернизации коммунальной инфраструктуры в г.Казани;

·  создание производства устройств по очищению нефтяных скважин;

·  создание международной организации в Азиатско-тихоокеанском регионе по военному сотрудничеству.

 

2. Рассмотрите следующие проекты, выделите те их аспекты, которые необходимо детально проработать, и риски, которые могут возникнуть при их разработке и реализации:

· строительство нефтепровода;

· организация инновационного производства (медицинская отрасль) в Республике Татарстан;

· организация производства косметической продукции на базе предприятия, специализирующегося на производстве металлоконструкций;

· реконструкция театра;

· строительство высокотехнологичного медицинского центра в г. Казани;

· строительство детской площадки во дворе многоквартирного элитного дома.

 

3. Разработайте схему окружения для следующих проектов:

· проведение пресс-конференции лидеров политических партий,

· организация бесплатных консультационных юридических услуг для субъектов малого бизнеса,

· введение прогрессивной шкалы налогообложения доходов физических лиц в России.

 

4. Постройте диаграмму Гантта или сетевой график для следующих комплексов работ (работы и сроки определяются самостоятельно):

Вариант 1. Косметический ремонт в одной из комнат 3-х комнатной квартиры;

Вариант 2. Строительство детской площадки во дворе многоквартирного дома;

Вариант 3. Проведение презентации новой книги автора N в одном из книжных магазинов;

Вариант 4. Проведение пресс-конференции политического лидера;

Вариант 5. Проведение региональной научной конференции в вузе.

 

5. Выберите наиболее предпочтительное решение, исходя из ожидаемой денежной оценки решения:

 

Вариант	Решение	Послед- ствия	Вероят- ность	Количественная оценка результата
1	a	a1	0,15	1000
		a2	0,85	300
	b	b1	0,3	500
		b2	0,7	800
2	a	a1	0,3	400
		a2	0,7	900
	b	b1	0,5	1200
		b2	0,5	800
	c	c1	0,2	1100
		c2	0,8	560
3	a	a1	0,4	320
		a2	0,6	600
	b	b1	0,2	1100
		b2	0,8	500
4	a	a1	0,1	1500
		a2	0,9	400
	b	b1	0,6	800
		b2	0,4	600
	c	c1	0,7	770
		c2	0,3	600
5	a	a1	0,75	750
		a2	0,25	300
	b	b1	0,7	700
		b2	0,3	450
6	a	a1	0,45	900
		a2	0,55	1100
	b	b1	0,65	1300
		b2	0,35	700

 

6. Выберите сетевой график, соответствующий приведенным в таблицах логическим связям между данной (i-j) и предшествующей (h-i) работами.

Вариант 1			Вариант 2			Вариант 3
h-i	i-j		h-i	i-j		h-i	i-j
-	а		-	а		-	а
-	б		-	б		г	б
а	в		-	в		г	в
а	г		а	г		а	г
б,в	д		а	д		б,в	д
б,в,г	е		б,д	е		б	е
г,д	ж		е	ж		г,д	ж
б,в, г	з		г,ж	з		г,е,ж	з
е, ж	и		в,г,з	и
			г	к

7. Вычислите следующие показатели, исходя из представленных ниже в таблице данных:

· отклонение по затратам по традиционному методу и сделайте выводы.

· отклонение по затратам по методу освоенного объема и сделайте соответствующие выводы.

· отклонение от графика расхода денежных средств и сделайте соответствующие выводы, каков процент отставания или опережения реального хода выполнения проекта.

 

 

Вариант

Бюджет проекта Плановые затраты Фактичес-кие затраты Освоенный объем

1

100

30

25

20

2

200

45

50

45

3

300

100

80

75

4

400

200

175

180

5

500

300

250

250

6

600

350

325

300

7

700

400

300

320

8

800

450

430

420

9

900

500

520

500

10

1000

650

610

630

 

8. Выявите положительные и отрицательные аспекты и возможные способы их устранения в следующих ситуациях:

1) руководитель команды проекта является специалистом в предметной области, но не обладает знаниями и опытом управления проектами;

2) руководитель команды проекта является специалистом в управлении проектом, но не обладает знаниями в предметной области;

3) руководитель команды проекта не является специалистом ни в предметной области, ни в сфере управления проектом.

 

9. Проведите структуризацию проекта (по выбору из предложенных вариантов), основываясь на методе Г. Ласуэлла:

· организация всероссийского форума с участием представителей государственной власти и бизнеса,

· распространение способа оплаты услуг связи, ЖКХ через электронные терминалы и сеть Интернет среди населения Республики Татарстан,

· развитие туристической отрасли в Республике Татарстан.

 

10. Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема:

· отклонение по расписанию,

· отклонение по расписанию в процентах,

· отклонение по затратам,

· отклонение по затратам в процентах,

· индекс выполнения расписания,

· индекс выполнения бюджета,

· прогнозную стоимость проекта,

· отклонение от бюджета при завершении в процентах,

· прогнозную продолжительность проекта.

вариант 1						вариант 2
Показатели	PV	EV	AC			Показатели		PV	EV	AC
Работа						Работа
А	5	5	10			А		30	30	50
Б	10	5	5			Б		40	40	40
В	20	15	10			В		20	15	25
Г	10	10	10			Г		30	20	25
Д	20	20	20			Д		50	30	30
Е	10	10	10			Е		100	20	15
Ж	5	5	5			Ж		150	20	40
З	20	5	15			З		120	90	50
И	30	25	20			И		50	50	50
К	20	20	10			К		20	20	10
Плановая продолжительность проекта - 9 месяцев						Плановая продолжительность проекта - 18 месяцев
вариант 3					вариант 4
Показатели	PV	EV	AC		Показатели		PV		EV	AC
Работа					Работа
А	42	25	34		А		15		15	30
Б	35	20	43		Б		20		10	25
В	27	27	25		В		35		5	10
Г	128	125	122		Г		10		10	10
Д	24	23	25		Д		10		10	10
Е	235	213	245		Е		25		5	5
Ж	19	15	23		Ж		45		5	5
З	28	22	27		З		50		10	15
И	34	34	47		И		80		5	10
К	78	56	67		К		60		30	35
Плановая продолжительность проекта - 20 месяцев					Плановая продолжительность проекта - 10 месяцев

11. Составьте «логическую таблицу составления проекта» для следующих проектов:

· проведение конкурса «Лучший учитель года в Республике Татарстан»,

· организация досуга пенсионеров в г. Казани органами социальной защиты ИК муниципального образования,

· разработка концепции развития МО г. Казань на 15-20 лет.

 

12. Постройте структурную схему работ для:

· написания курсового проекта,

· организации туристической поездки,

· проведения социологического исследования,

· организации студенческой научной конференции.

13. Выполните задания по оценке рентабельности и доходности:

1) Оцените общую рентабельность проекта по организации детского городского клуба, если затраты составляют 3800 тыс.руб., эффект от реализации проекта 4000 тыс.руб., а прибыль от оказания платных услуг в год – 2000 тыс.руб.

 

2) Происходит отбор проектов. Возможные проекты А, В, С. Данные (оценки факторов) по ним отражены в таблице.

Выберите наилучший проект методом взвешивания.

Фактор	Вес	А	В	С
Соответствие требованиям рынка	0,4	7	8	5
Прибыльность	0,4	9	7	10
Технологии	0,2	6	9	7

 

3) Имеются два инвестиционных проекта, в которых потоки платежей указаны в таблице.

Проект	Годы
	1	2	3	4	5
А	-200	-300	100	300	400
Б	-400	-100	100	200	200

Коэффициент дисконтирования принят 1,1.

Выберите предпочтительный проект, исходя из расчета ЧДД.

 

Примерные темы эссе

1. Место и роль проектирования в человеческой деятельности.

2. Взаимосвязь и различия между традиционным управлением и проектным.

3. Проект как система.

4. Развитие программно-целевого метода управления в России.

5. Особенности разработки проекта.

6. Особенности разработки целевых программ.

7. Особенности использования организационных структур управления проектом.

8. Необходимость проведения экспертизы проектов.

9. Для чего необходима оценка проектов?

10. Для чего необходима оценка целевых программ?

11. Место планирования в процессе проектирования.

12. Целевые комплексные программы как форма стратегического планирования развития территорий.

13. Необходимость управления командой проекта.

14. Управление ресурсами проекта: необходимость и порядок.

15. Использование сетевых моделей в управлении проектами.

16. Социальные проекты: понятие, особенности и назначение.

17. Проектирование и программирование как элементы государственного управления.

18. Особенности реализации целевых программ в России.

19. Финансирование проектов и целевых программ.

20. Управление качеством проекта.

21. Социальный проект как инструмент управления муниципальным образованием.

22. Заинтересованные группы проекта.

23. Отбор проблем для их решения программно-целевым методом в органах государственной и муниципальной власти.

24. Оценка эффективности социальных и коммерческих проектов.

25. Инвестиционные проекты в деятельности государственных и муниципальных органов власти.

5.4. Контрольные вопросы

1. Понятия "проект" и "управление проектами". Проекционная схема управления проектом.

2. Взаимосвязь между проектным управлением и функциональным менеджментом.

3. Окружающая среда и участники проекта.

4. Жизненный цикл проекта.

5. Анализ проектных рисков. Качественные и количественные методы анализа.

6. Понятие команды проекта. Характеристики и принципы формирования команды проекта.

7. Понятие и сущность программно-целевого метода. Методология программно-целевого планирования.

8. Методика и этапы разработки целевых программ.

9. Понятие планирования. Место планирования в управлении проектом. Процессы, уровни и типы планирования

10. Структурирование проекта Структура разбиения работ.

11. Понятие и функции экспертизы проекта. Предмет цель и задачи экспертизы. Базовые элементы управления проектом. Виды деятельности по управлению проектом.

12. Концепция проекта: содержание и понятие.

13. Типы организационных структур в зависимости от взаимоотношений участников проекта: "выделенная", "управление по проектам", "всеобщее управление проектами"

14. Понятие риска и неопределенности. Измерение рисков. Классификация рисков.

15. Понятия "закупки", "торги". Правовые основы торгов.

16. Классификация и участники торгов.

17. Модели и виды экспертизы проекта.

18. Ресурсы проекта: понятие, виды. Процессы управления ресурсами.

19. Предпроектные исследования. Проектный анализ. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта.

20. Методы снижения рисков. Организация работ по управлению рисками.

21. Организационная культура команды проекта. Влияние типа управления командой на принятие проектных решений.

22. Развитие команды. Организационные аспекты и методы формирования команды проекта.

23. Организация совместной деятельности членов команды.

24. Цели и задачи в рамках стратегического планирования. Сферы и направления установления целей.

25. Достоинства и недостатки использования в проекте функциональной, матричной, проектно-целевой организационной структур.

26. Источники и организационные формы финансирования. Понятие бюджетирования. Виды бюджетов в зависимости от фазы жизненного цикла проекта.

27. Показатели, используемые и получаемые в ходе контроля стоимости проекта.

28. Управление поставками ресурсов проекта.

29. Сущность и виды контроля за реализацией проекта.

30. Методы контроля стоимости проекта: традиционный, метод освоенного объема.

31. Итоги представления экспертизы проекта.

32. Виды и структура контрактов и договоров. Заключение, исполнение и завершение контрактов и договоров.

33. Взаимосвязь между структурой разбиения работ и матрицей ответственности.

34. Сетевые модели планирования: понятие, элементы. Метод критического пути.

35. Развитие команды. Организационные аспекты и методы формирования команды проекта.

36. Подсистемы управления проектом.

37. Оценка жизнеспособности и реализуемости проекта.

38. Управление проектом в истории развития теории и практики управления. История развития управления

39. Управление проектом в России и за рубежом.

40. Планирование ресурсов проекта.

41. Заинтересованные стороны проекта.

42. Управление ресурсами проекта: оптимизация и распределение.

43. Нормативно-правовые основы разработки целевых программ государственными и муниципальными органами власти.

44. Оценка эффективности проектов и программ.

45. Управление коммуникациями проекта.

46. Мотивация команды проекта.

47. Взаимосвязь объемов , продолжительности и стоимости работ проекта.

48. Сетевые модели планирования проекта.

49. Понятие и назначение мониторинга проекта.

50. Границы проекта.

РАЗДЕЛ 6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО ТЕСТА

1. Выберите характеристики, присущие проектному управлению в сравнении с традиционным:

1. динамическое,

2. фрагментарное,

3. субъективное,

4. несистемное.

2. Ограничено ли проектирование во времени:

1. да,

2. нет.

3. Процесс проектирования начинается с :

1. социальный заказа,

2. составления социального паспорта объекта,

3. определения цели проекта,

4. формулирования проблемы.

4. Установите соответствие между периодами развития проектного управления за рубежом с их характеристиками:

А. 1930-1950-е годы,

Б. 1960-е годы,

В. 1970-е года,

Г. 1980-е годы,

Д. 1990-е годы;

1. развитие системного подхода к управлению проектом,

2. зарождение управления проектом,

3. развитие методов сетевого планирования,

4. управление проектом как сфера профессиональной деятельности,

5. новые направления применения управления проектом.

5. Какой тип проекта внедряет принципиально новые разработки:

1. поддерживающий,

2. инновационный,

3. нормальный,

4. реставрационный.

6. Основанием для классификации проектов по содержанию является:

1. характер проектируемых изменений,

2. направления деятельности,

3. особенности финансирования,

4. масштаб,

5. сроки реализации.

7. Жизненный цикл проекта – это:

1 промежуток времени от момента планирования проекта до момента его ликвидации,

2 промежуток времени от момента разработки концепции проекта до момента его реализации,

3 промежуток времени от момента разработки концепции проекта до момента его ликвидации.

8. Какие пункты не содержит концепция:

1. актуальность проекта,

2. цель и задачи,

3. содержание предполагаемой деятельности,

4. правовое, экономическое, организационное обоснование,

5. ожидаемые последствия его осуществления,

6. планирование проекта,

7. защита проекта.

9. Какое управленческое средство предназначено для осуществления проекта и контроля за его реализацией?

10. Установите соответствие между фазами жизненного цикла проекта и этапами проекта:

Фазы жизненного цикла проекта:

А. предпроектные исследования и обоснования,

Б. разработка проекта,

В. реализация проекта,

Г. завершение проекта.

Этапы проекта:

1. закрытие проекта,

2. план проекта,

3. концепция проекта,

4. строительство объекта.

11. Закончите правило ресурсов «Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба для достижения цели, …»:

1. не следует использовать,

2. следует использовать.

12. Вероятность неудачи проекта в фазе разработки …. (вставьте пропущенное слово):

1. низка,

2. высока,

3. не рассматривается.

13. Чем не характеризуется проект:

1. ограниченность времени,

2. ограниченность ресурсов,

3. целевая установка,

4. ограниченность в пространстве.

14. При анализе окружающей среды проекта изучается:

1. внешняя среда,

2. непосредственное окружение,

3. внутренняя среда,

4. все выше перечисленное.

15. Установите соответствие между фазами жизненного цикла проекта и их описаниями:

А. концептуальная фаза,

Б. фаза разработки,

В. Фаза реализации,

Г. фаза завершения;

1. осуществление проекта,

2. инициация проекта,

3. планирование проекта,

4. достижение целей проекта.

16. С какой фазы начинается и какой заканчивается жизненный цикл проекта:

1. планирование проекта и ликвидация,

2. разработка концепции проекта и его реализация,

3. разработка концепции проекта и его ликвидация.

17. Верны ли суждения:

А. Любой проект стремится к всеобъемлющим результатам.

Б. Концепция проекта содержит план его реализации.

1.Верно суждение А,

2. Верно суждение Б,

3. Верны оба суждения,

4. Оба суждения неверны.

18. Какой подход к формированию команды проекта фокусируется на последовательном развитии процедур решения командных проблем и затем достижении главной командной задачи:

1. целеполагающий,

2. ролевой,

3. межличностный,

4. проблемно-ориентированный.

19. Какой тип совместной деятельности команды проекта отличается минимальным взаимодействием между участниками, выполнением исполнителем своего объема работ:

1. совместно-взаимодействующий,

2. совместно-последовательный,

3. совместно-индивидуальный,

4. совместно-творческий.

20. Какие два инструмента вы выберите для формирования необходимой команды проекта:

1. структурная схема организации,

2. бюджет проекта,

3. матрица ответственности,

4. стратегический план,

5. сетевой план-график.

21. Процесс обмена информацией в письменной или устной форме – это:

1. передача данных,

2. переговоры,

3. информирование,

4. коммуникация.

22. Хорошие межличностные отношения в команде проекта относятся к:

1. препятствиям,

2. стимулам,

3. характеристикам стиля руководства,

4. организационной среде.

23. Какой подход к формированию команды проекта предусматривает дискуссии и переговоры среди членов команды относительно их функциональных ролей:

1. целеполагающий,

2. ролевой,

3. межличностный,

4. проблемно-ориентированный.

24. Верны ли суждения:

А. В команде проекта вырабатываются процедуры принятия групповых решений.

Б. В команде проекта обязательно складываются статусно-ролевые отношения.

1.Верно суждение А,

2. Верно суждение Б,

3. Верны оба суждения,

4. Неверны оба суждения.

25. Процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости:

1. классификация рисков,

2. анализ рисков,

3. оценка рисков.

26. При анализе и оценке рисков проекта используется:

1. симплекс-метод,

2. метод дерева решений,

3. структура работ,

4. метод критического пути.

27. Подсистема управления проектами, функционирование которой направлено на выявление нейтрализацию нежелательных факторов – это:

1. управление командой проекта,

2. управление ресурсами проекта,

3.управление рисками проекта,

4. управление стоимостью проекта.

28. Основная потребность в проведении экспертизы проекта состоит в:

1. отсутствии ясности по поводу принятия решения о реализации проекта,

2. получении информации об объекте проектирования,

3. выявлении возможных состояний объекта проектирования в будущем.

29. Вставьте пропущенные слова: «..... содержит ответы на вопросы задания для экспертизы»:

1. результат мониторинга,

2. экспертный акт,

3. экспертное предписание,

4. экспертное заключение.

30. В какой организационной структуре реализации проекта происходит наложение двух систем управления:

1. дивизиональной,

2. матричной,

3. проектном управлении,

4. механистической.

31. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, - это:

1. всеобщее управление проектами,

2. проектно-матричная структура,

3. механистическая структура,

4. управление по проектам,

5. выделенная организационная структура.

32. В какой организационной структуре руководитель проекта имеет полную свободу действий:

1. функциональной,

2. дивизиональной,

3. матричной,

4. проектной.

33. Выберите достоинство централизованной организационной структуры:

1. возможность сконцентрироваться на достаточно узком вопросе деятельности фирмы,

2. привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему,

3. возможность концентрации финансовых ресурсов для крупных мероприятий,

4. возможность для работников проявить инициативу.

34. Продолжительность выполнения работ по проекту отражает:

1. бюджетная диаграмма,

2. матрица ответственности,

3. диаграмма Гантта,

4. диаграмма Исикавы.

35. Дайте определение понятию «работа»:

1 трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов,

2 совокупность операций, направленных на получение конкретного результата,

3 процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени.

36. Что называют критическим путем:

1. путь сетевого графика с кратчайшей длиной,

2. путь сетевого графика с максимальной длиной,

3. средняя арифметическая всех путей сетевого графика.

37. Верны ли суждения:

А. Для осуществления контроля за реализацией проекта используется план.

Б. Сетевые модели строятся на основе диаграммы Дж. Гантта.

1. Верно суждение А,

2. Верно суждение Б,

3. Оба суждения верны,

4. Оба суждения неверны.

38. Выберите лишнее для оценки стоимости проекта:

1. стоимость ресурсов,

2. стоимость работ по проекту,

3. время выполнения работ,

4. фаза жизненного цикла проекта.

39. Метод освоенного объема позволяет реализовывать следующие виды управленческой деятельности:

1. планирование,

2. организация,

3. координация,

4. мотивация,

5. контроль.

40. На каком графике представлена зависимость совокупных изменений затрат по проекту от фазы жизненного цикла:

41. Для контроля за выполнением графика выполнения работ используется:

1. план ресурсов,

2. бюджет,

3. календарный план,

4. план поставок.

42. По каким составляющим определяется стоимость проекта:

1. ресурсы,

2. цель,

3. работы,

4. время.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………….	3
РАЗДЕЛ 1. СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГМУС»...................	4
РАЗДЕЛ 2. ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ………………………………………….................	8
РАЗДЕЛ 3. ИЗБРАННЫЕ ГЛАВЫ ЛЕКЦИОННОГО МАТЕРИАЛА К КУРСУ……………………..…………	32
РАЗДЕЛ 4. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ …	74
РАЗДЕЛ 5. ЗАДАНИЯ И ЗАДАЧИ ПО КУРСУ ………	78
РАЗДЕЛ 6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО ТЕСТА………….…………………………………….......	124

 

 

Лейсан Ильясовна Гатина

 

ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ

Учебно-методическое пособие

Печатается в авторской редакции

Ответственный за выпуск К.С. Идиатуллина

Лицензия № 020404 от 2.03.97 г.

Подписано в печать            2016 г.             Формат 60х84 1/16.                   

Бумага офсетная      Печать ризографическая  4,25 усл. печ. л.

   уч.-изд. л.              Тираж 100 экз.      Заказ №     «С»

Издательство Казанского национального исследовательского технологического университета

Офсетная лаборатория Казанского национального

исследовательского технологического университета

 

420015, г. Казань, К.Маркса, 68

[1] Философия техники // http://polbu.ru/engineering_philosophy / ch38_i.html.

[2] Сазонов Б.В. Методологические и социально-теоретические проблемы проектирования систем общественного обслуживания населения: автореф. дис. канд. филос. наук. -  М., 1977. – С.13.

[3]Философия техники // http://society.polbu.ru/engineeringphilosophy/ch38 _i.html.

[4] Антонюк Г.А. Социальное проектирование и управление общественным развитием. - Минск, 1986. – 259с. Воржецов, А.Г., Гатина Л.И., Мягков Ю.Г. Социальное проектирование : учебное пособие. – Казань : Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2007. – С.6.

[5] Философия техники // http://society.polbu.ru/engineering_philosophy/ ch38_i.html.

[6]Там же.

[7] Матвеева Л.Г., Никитаева Л.Г., Матвеева А.Ю., Щипанов Е.Ф. Инвестиционный менеджмент. Электронный учебник // www.rsu.ru.

[8] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.26.

[9] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.30.

[10] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.52.

[11] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59.

[12] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.33, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами.- М.: Омега-Л, 2005. – С.59-60; Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59-62.

[13] http://vladmppg.hrworld.ru.

[14] http://ngo.org.ru.

[15] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.61-63.

[16] Управление проектом. Основы проектного управления/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.550.

[17] Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.567-568.

[18] Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.569.

[19] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.32.

[20] Ананьин В.И. В поисках «правильного» стиля ИТ проекта // Управление проектами. – 2007. - №1. – С.51.

[21] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.38.

[22] Ананьин В.И. Устойчивость управления ИТ проектами в условиях неопределенности // Управление проектами. - 2005. - №1. – С. 56.

[23] Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка (М-О) // http://lib.ru/DIC/OZHEGOW/ozhegow_m_o.txt.

[24] Scriven M. The Login of Evolution. Invepress. CA: Edgepress, 1980. - P.7, 19, 44.

[25] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.

[26] Weiss С. Evolution Research: Methods for Assesing Programm Effectiveness. Englewood Ciffs. N.Y.: Prentice Hall, 1972. – P.4.

[27] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.

[28] Там же.

[29] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.

[30] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.152.

[31] Содержание этапов рассмотрено по Кузьмин А. Мониторинг и оценка проектов // http://db.ngo.ru.

[32] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.158.

[33] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.160.

[34] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.161.

[35] Шекова Е.Л. Оценка инвестиционных проектов некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. — 2002. — № 6 // http://www.dis.ru

[36] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография / Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 42.

[37]Там же, С.17.

[38] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография/ Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М,2016. – С.45.

[39] Райзберг Б.А. Целевые программы в системе государственного управления экономикой: монография/ Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М,2016. – С.46.

[40] Разработано по материалам Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2005. – С.632-633.

[41] Материал опубликован в Intelligent Enterprise. - 2004. - №3.

[42] Разработано по материалам Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542с.

[43] Разработано по материалам Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – C. 233-234.

[44] Разработано по Фридландер Х. Все делали правильно, а результат никуда не годится// Управление проектами. – 2007. - №4(9). – С.44-55.

[45] По материалам Чкаников М. О чем молчит горбуша / М. Чкаников, И. Дробышева // Российская газета. – 2009. – 2 сентября. - №163 (4987).

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная подготовка кадров для государственного и муниципального управления является важной задачей государства. Изменчивость и неоднородность условий жизнедеятельности выдвигают особые требования к образованию и подготовке управленцев. Современное управленческое образование должно способствовать формированию определенных компетенций, связанных с развитием инновационного мышления, способностей принимать нестандартные решения, использованием проектного и программного подходов для решения сложных задач.

Данное учебно-методическое пособие предназначено для самостоятельного изучения студентами, обучающимися по специальности 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» на очном, очно-заочной, заочной формах обучения, ознакомления с дополнительным теоретическим материалом и выполнения заданий на семинарских занятиях и во внеаудиторное время по дисциплине «Проектный и программный подходы в государственном и муниципальном управлении».

В данном учебно-методическом пособии представлены теоретические материалы и задания для самостоятельной и групповой работы в форме ситуаций для анализа, задач для решения, контрольных вопросов, тематик эссе.

Студентам рекомендуется внимательно знакомиться с текстами вопросов, ситуаций, задач, а также самостоятельно изучать представленный в пособии теоретический материал.

РАЗДЕЛ 1. СОДЕРЖАНИЕ КУРСА «ПРОЕКТНЫЙ И ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОДЫ В ГМУ»

Тема 1. Концепция управления проектами

Актуальность управления проектом. Понятие проекта. Управление проектами. Проекционная схема управления проектом. Взаимосвязь и отличия между управлением проектами и функциональным менеджментом. Современная концепция управления проектом.