В 1937-м или 1938 г. мой тогдашний руководитель на фабри­ке Toyoda Spinning and Weaving попросил меня подготовить лис­ток стандартных ткацких операций. Как я уже отмечал, это зада­ние оказалось очень трудным. С тех пор я не перестаю думать о том, что значит «стандартный» в стандартной работе.

Элементами стандартной работы являются рабочий, обору­дование и сырье. Если эта комбинация составлена неэффектив­но, рабочие будут чувствовать себя отчужденными, а произво­дительность снизится.

Стандарты не должны насаждаться сверху, устанавливать их должны сами рабочие. Только когда заводская система рассмат­ривается как целое, стандарты для каждого производственного отдела становятся безошибочными и гибкими.

В этом смысле стандарты должны распространяться не толь­ко на производственный отдел, но и на высшее руководство. Вот что об этом говорит Г. Форд в книге «Сегодня и завтра»:

«К определению стандартных изделий нужно относиться очень осторожно из-за возможности допущения ошибок в этом вопросе. С одной стороны, стандартизация как будто выражает инертность, а с другой — прогресс в про­изводстве. Поэтому существует возможность произвольного толкования по­нятия стандартизации.

Существует две точки зрения: потребителя и производителя. Предполо­жим, что государственный департамент запросит каждый отдел производ­ства, сколько различных стилей и разновидностей одного и того же предмета было сделано, исключив те предметы, которые он сочтет непригодными как дубликаты, и выделив те из них, которые могут считаться стандартными. Бу­дет ли от этого какая-то польза обществу? Конечно, нет, разве только во время войны, когда вся страна представляет собой производственную единицу.

Во-первых, никто не имел бы возможности и достаточных знаний, чтобы установить стандартные формы, так как подобные знания исходят из самой фабрики, а не извне. Во-вторых, если предположить, что знаний хватило и стандартные формы установлены, они в конце концов остановили бы про­гресс, так как фабриканты, вместо того чтобы производить для общества, про­изводили бы для стандартизации, что остановило бы изобретательность»¹.

В размышлениях Г. Форда мы находим твердую убежден­ность в том, что стандарты не должны насаждаться сверху. Будь то федеральное правительство, топ-менеджмент компании или руководитель завода, устанавливать стандарты должен только

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТО ЙОТЫ

производственник. Иначе, подчеркивает Г. Форд, стандарты не приведут к прогрессу. И я с ним согласен.

Стремясь дать определение стандартов, Г. Форд размышляет о будущем частного предпринимательства и промышленности:

«Но целью промышленности вовсе не является стандартизированный ав­томатический мир, в котором люди вовсе не будут нуждаться в собственных мозгах. Напротив, промышленность стремится создать такие условия, чтобы люди имели возможность проявить деятельность своего ума, так как при этих условиях они меньше всего будут заняты заботами о существовании. Конеч­ная цель промышленности заключается не в том, чтобы привести людей к од­ной форме или поставить трудящегося в какое-то исключительное положение превосходства; промышленность должна развиваться на пользу человечества, часть которого и представляет каждый из трудящихся. Стремления промыш­ленности должны быть направлены на освобождение души и тела человека от тяжелых условий существования путем производства дешевой и доброкачест­венной продукции. Насколько продукция должна быть стандартизирована, это уже вопрос не государства, а частного производителя»⁵.

Здесь уже ясно улавливается замысел Г. Форда. Мы видим, что автоматизация и система производственных потоков, при­думанная и разработанная Г. Фордом и его коллегами, никогда не задумывались как способ заставить рабочих трудиться интен­сивнее и усерднее, чувствовать себя обойденными станками и отстраненными от непосредственной работы. Впрочем, как и во многих случаях, несмотря на благие намерения, идея не всегда развивается в направлении, задуманном ее создателем.

Исследуя суть и развитие концепции производственных по­токов Г. Форда и его коллег, я прихожу к выводу, что их истин­ный замысел состоял в распространении концепции производ­ственного потока с главной сборочной линии на все другие про­цессы, от механической обработки к процессу штамповки, что соответствует ранней эволюции системы Тойоты.

Налаживая поток, соединяющий не только главную сбороч­ную линию, но и все остальные процессы, можно сократить об­щее время производства. Возможно, Г. Форд предвидел такую ситуацию, когда он использовал слово «синхронизация».

Преемники Форда, Тем не менее подошли к созданию произ­водственного потока не так, как задумывал Г. Форд, и разработа­ли концепцию «чем больше партия, тем лучше», каковая, образ­но говоря, представляет собой плотину, тормозящую поток на стадиях механообработки и штамповки.

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА_______________________ 149

Как я уже отмечал, американские профсоюзы также могли способствовать ограничению гибкости труда на производстве, но не думаю, чтобы это было единственной причиной. Основ­ной причиной было неправильное понимание последователями Г. Форда самой концепции производственного потока. Заверша­ющий процесс у них действительно является производствен­ным потоком, но в отношении остальных производственных линий, мне кажется, они искусственно подстегивали работу под поток.

В процессе разработки производственной системы Тойоты, переходя от форсированного к настоящему производственному потоку, бесконечному множеству станков передавался элемент человеческого разума. Таким образом, два наших принципа — «точно вовремя» и автономизация — были не только средством достижения цели, но и самой целью.

Профилактика лучше лечения

Чтобы не оказаться беззащитными перед лицом стихии, люди привыкли хранить товары; так поступали, к примеру, племена японских земледельцев. Хотя этот социальный обычай не всегда плох, я отрицаю его уместность в промышленности. Я имею в виду то, как сегодняшние менеджеры запасают сырье и готовую продук­цию ради готовности удовлетворить неожиданный спрос.

Бизнес связан с окружающим миром. Почему в таком случае он должен делать запасы ради своей безопасности? Как я уже час­то говорил, тенденция к накоплению вещей — это начало по­терь в бизнесе.

«Если вы приобрели новый станок, пусть он работает все вре­мя. До тех пор, пока он работает нормально, загружайте его на полную мощность. Из-за того, что в будущем у вас могут быть проблемы с этим станком, пусть он работает, пока не выработает свой ресурс». Именно так рассуждают большинство производст­венников.

В эпоху медленного роста такие идеи абсолютно неприме­нимы, хотя тенденция к накоплению все еще жива. Если ис-

150_________________________ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

пользуется принцип «точно вовремя» системы Тойоты, то нет никакой потребности запасать дополнительное сырье и гото­вую продукцию.

Но что мы будем делать, если оборудование остановится и мы не сможем выполнить производственное задание? Что слу­чится в условиях системы «канбан», если на определенном этапе обнаружится, что оборудование на предшествующем этапе сло­мано и отсутствует необходимая продукция? Конечно, это будет непростая ситуация.

Именно поэтому производственная система Тойоты акцен­тирует внимание на необходимости предотвращения сбоев на каждой стадии производства. Если мы запасаем детали в ожида­нии появления проблем со станками, почему бы не постараться предотвратить проблемы, пока они еще не возникли?

По мере того как производственная система Тойоты посте­пенно распространялась внутри компании Toyota Motor Company и за ее пределами, я спрашивал всех заинтересованных лиц, как можно предотвратить проблемы с оборудованием и производственные сложности. Так превентивная «медицина» или техническое обслуживание стали неотъемлемой частью производственной системы Тойоты.

Г. Форд воспринимал проблему сходным образом. Чтобы продемонстрировать социальную ответственность своего биз­неса, он основал больницы, школы и хорошо известный «Фонд Форда» (Ford Foundation). Когда была построена больница, Г. Форд обнародовал свои взгляды на здравоохранение, лечение, болезни и их профилактику.

В главе под названием «Не лучше ли предупреждать болез­ни?» своей книги Г. Форд доказывает, что качественная и хоро­шо приготовленная еда может сохранить здоровье и предотвра­тить развитие заболеваний.

«Лучшие врачи признают, что болезни следует предупреждать рациональ­ным питанием. Ясно, что если плохая пища порождает болезни, то хорошая должна создавать здоровье. И, приняв это за основу, мы должны стремиться найти наиболее рациональную пищу. Когда будет найдено такое питание, мир сделает большой шаг вперед»⁶.

Г. Форд отмечал, что справиться с этой задачей было бы лег­че, если бы необходимое научное исследование было предпри-

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА_______________________ 151

нято не исследовательской организацией, а бизнесом, и рассмат­ривалось как социальная и деловая потребность. Хотя он и не сказал, что профилактика сама по себе является необходимым условием производственного потока, на котором базируется система Форда, интересен сам факт того, что человек, предло­живший автоматизацию, размышлял и о таких проблемах.

Надежная производственная линия подразумевает надежный бизнес. Описывая дополняющие друг друга взаимоотношения между принципом «точно вовремя» и автономизацией — двумя принципами системы Тойоты, я подчеркиваю их роль в постро­ении надежной производственной линии. Сильная сторона сис­темы Тойоты состоит в профилактическом обслуживании, а не в возможности быстрого лечения неполадок процессов.

Есть ли «Форд» после Форда?

Ранее я говорил об истоках системы Форда — системы массо­вого производства, в настоящее время преобладающей в США. По части производственного потока система Тойоты очень мно­го позаимствовала у системы Форда. Система Форда зародилась в Америке и возвестила начало автомобильной эпохи серийно выпускаемой «моделью Т». Я же пытался найти производствен­ную систему в японском стиле, которая бы точно так же соответ­ствовала японской среде.

Что же касается развития автоматизированной системы Фор­да в американском автомобилестроении, включая саму компа­нию Ford, мне кажется, истинный замысел Г. Форда был неверно истолкован. Как я уже отмечал, основанием для такого вывода служит то, что по сравнению с ровно протекающим процессом сборки на главной сборочной линии поток на других производ­ственных процессах так и не был внедрен. Кроме того, система, основанная на больших размерах партий, тормозила весь произ­водственный поток.

Почему это случилось? Прежде чем первоначальная цель Г. Форда была четко понята, конкуренция на американском авто­мобильном рынке усилилась. Компания Ford испытывала серьез-

152

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА

153

ное давление со стороны своего соперника компании General Motors. Все это сказалось на том, что система Форда начала раз­виваться в ином по сравнению с задуманным направлении.

Критическая ситуация, с которой столкнулось американское автомобилестроение в 20-е гг., хорошо описана в книге «Годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда П. Слоу-на-мл. (Alfred P. Sloan, Jr.), бывшего председателя совета дирек­торов компании General Motors.

Согласно А. Слоуну, между 1924-м и 1926 гг. случилось собы­тие, кардинально изменившее американскую автомобильную промышленность. Небольшой рынок высококачественных то­варов, существовавший с 1908 г., уступил место большему рын­ку, требовавшему все более качественных автомобилей для ши­рокого круга покупателей.

Другими словами, если целью Г. Форда было производство дешевых транспортных средств, то новый рынок требовал по­стоянно улучшающихся автомобилей для каждого.

В 20-е гг., с развитием автомобильной промышленности, эко­номика США вошла в период нового роста, а с ним появились и новые элементы, обусловившие дальнейшее изменение рынка. Эти новые элементы можно разделить на 4 категории:

1) оплата в рассрочку;

2) учет бывшего в использовании автомобиля в счет покупки нового;

3) кузов типа «седан»;

4) ежегодная смена (обновление) моделей.

Если же кроме общей экономической обстановки мы будем рассматривать и автомобильную среду, я бы добавил к этому списку:

5) улучшенные дороги.

Эти изменения и сегодня определяют специфику автомо­бильной промышленности, рассуждать о ней без их учета прак­тически невозможно. Однако до 1920 г. и некоторое время по­сле этого круг покупателей автомобилей был ограничен теми, кто покупал свой первый автомобиль. Обычно они платили на­личными или же брали специальный кредит. Автомобили же были представлены в основном двумя типами: «туристический

автомобиль» и «родстер»*, которые не так-то просто менять из года в год.

Какое то время эта ситуация сохранялась. Даже если модель претерпевала какие-то изменения, они оставались незаметными до тех пор, пока не завершалась модернизация всей модели. Раз­работка новых деталей была несинхронной. Детали добавлялись по одной до тех пор, пока все вместе взятые изменения не выли­вались в совершенно новую модель.

А. Слоун ухватился за это существенное изменение и стал вы­брасывать на рынок все больше и больше различных моделей. Эта политика «полного ряда» (full-line) была уникальной в сво­ем роде стратегией ответа General Motors на спрос населения. Как же автомобильная промышленность в целом ответила на дивер­сификацию спроса?⁷

В процессе перехода от серийной фордовской «модели Т» к политике «полного ряда» General Motors производственный процесс усложнился. Чтобы сократить издержки, возникающие при производстве различных типов автомобилей, необходимо было разработать стандартные детали, подходящие к различ­ным моделям. Система Форда тем не менее не претерпела сущест­венных изменений.

Примерно в это же время стали активно разрабатываться и успешно применяться различные варианты политики ценооб­разования как ответ на значительное расширение разнообразия товаров, ставшего следствием диверсификации рынков сбыта. Что касается производства, мне кажется, что глубоко укоренив­шаяся в нем незаконченная система Форда изменилась незначи­тельно.

Выстраивая производственную систему Тойоты, я ориенти­ровался на японский рынок, где доминировал спрос на широкую номенклатуру моделей, выпускаемых небольшими партиями, и который отличается от американского с его спросом на огром­ные партии узкой номенклатуры моделей.

Производственная система Тойоты позволяет производству адекватно отвечать на требования рынка. Нам известно, на­сколько оправданным с экономической точки зрения является

Автомобиль с открытым двухместным кузовом, складным верхом и откид­ным задним сиденьем. — Прим. ред.

154

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА

155

производство автомобилей большими партиями, но тем не ме­нее система Тойоты была построена на условии выпуска широ­кой номенклатуры моделей небольшими партиями, чтобы соот­ветствовать японской культуре. Таким образом, система макси­мально эффективна в условиях зрелого японского рынка. В то же время мне кажется, что производственная система Тойоты может быть успешно применена и в США, где еще со времен А. Слоуна существует рынок разнообразных моделей, выпуска­емых в большом количестве.