Изготовление больших партий отдельной детали — то есть штамповка большого числа деталей без замены штампа — явля­ется основным правилом производства даже сегодня. Это ключ к системе массового производства компании Ford. Американский автомобильный бизнес неоднократно демонстрировал, что пла­новое массовое производство имеет непосредственное влияние на снижение издержек.

Система Тойоты подходит к решению проблемы с другой стороны. Наш производственный девиз — «небольшие постав­ки и быстрая наладка». Почему мы так отличаемся и даже карди­нально расходимся с системой Форда?

К примеру, система Форда предусматривает большие разме­ры партий, громадный объем обработки деталей и существен­ные партии готовой продукции на складе. В отличие от нее сис­тема Тойоты работает на принципе полного устранения пе­репроизводства, вызванного накоплением складских запасов и связанными с этим издержками на оплату труда рабочих, земли и зданий. Для достижения этого мы используем систему «кан-бан», в которой каждый последующий процесс точно вовремя получает необходимые ему детали от предыдущего процесса.

Для уверенности, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу, рабочие и оборудование на каждом этапе производственного процесса должны быть способны про­изводить ровно то количество деталей, которое необходимо в каждый конкретный момент. Если запросы последующих про­цессов производства изменяются как по срокам, так и по коли­честву поставок, предшествующий процесс должен быть готов к

144_________________________ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

тому, чтобы располагать максимально необходимым в условиях изменяющейся ситуации количеством деталей. А это — очевид­ные потери, которые увеличивают затраты.

Полное исключение потерь — основа производственной сис­темы Тойоты, поэтому мы широко используем выравнивание производства, а колебания стараемся смягчать или сглаживать. Мы сокращаем размеры партий и стараемся не производить один тип деталей в больших объемах.

Так, например, мы не пытаемся произвести автомобили мар­ки Corona утром, a Carina — после обеда, а выпускаем их в меня­ющейся последовательности.

Короче говоря, если система Форда стремится произвести опре­деленное количество какой-то одной детали в данный промежуток времени, то система Тойоты синхронизирует производство каж­дой единицы. Идея, которая лежит в основе такого подхода, состо­ит в том, что если на рынке каждый покупатель приобретает свой, отличный от других автомобиль, то и производить нужно единич­ные автомобили в каждый момент времени. Даже на стадии произ­водства деталей каждая деталь изготавливается отдельно.

Чтобы выровнять объем производства и сократить размер поставок, надо быть готовым проводить быструю переналадку оборудования. В 40-е гг. производственный отдел компании Toyota тратил на выполнение основных процессов штамповки от двух до трех часов. Существовало мнение, что для повыше­ния эффективности и обеспечения экономии процесса штам­повки необходимо избегать чрезмерных изменений штампов. Вот почему идея быстрой переналадки штампов вначале встре­тила серьезное сопротивление производственников.

Считалось, что переналадка снижает эффективность и увели­чивает затраты, поэтому у рабочих не было никаких оснований радостно приветствовать необходимость изменения штампов. Тогда мы вынуждены были обратиться к ним с просьбой о пере­смотре своего отношения, ведь возможность быстрой перена­ладки — это абсолютное требование производственной системы Тойоты. Обучение рабочих снижению размеров партий и време­ни переналадки превратилось в постоянный процесс обучения на рабочем месте.

В 50-е гг., когда в компании Toyota была запущена система выравнивания производства, время переналадки было сокраще-

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА

но менее чем до одного часа, а в отдельных случаях — до 15 ми­нут. Это представляет собой хороший пример обучения работни­ков выполнению поставленных задач вопреки тому, что обычно считается здравым смыслом.

В то время компании General Motors, Ford и европейские авто­мобилестроители улучшали и совершенствовали производст­венный процесс по-своему и не пытались разработать систему выравнивания производства, над которым работала компания Toyota.

Возьмем, к примеру, большие штамповочные прессы, на пе­реналадку которых европейские и американские автомобиле­строители по-прежнему тратят много времени. Возможно, это происходит потому, что им просто некуда спешить. При этом объемы партий остаются большими, и они продолжают массовое производство в условиях плановой производственной системы.

Какая система находится в лучшем положении: Форда или Тойоты? Поскольку каждая из них подвергается ежедневным улучшениям и инновациям, сложно разобраться в этом сразу. Тем не менее я уверен, что в качестве производственного метода система Тойоты больше соответствует периодам медленного роста.

Предвидение Генри Форда

Ч. Сорэнсен пишет, что Г. Форд был не отцом-основателем, а спонсором системы массового производства. Не каждый согла­сится с этим. Я, например, испытываю благоговение перед вели­чием Г. Форда. Мне кажется, что, если бы американский автомо­бильный король был до сих пор жив, он двигался бы в том же на­правлении, что и Toyota.

Когда читаешь труды Г. Форда, убеждаешься, что он был при­рожденным рационалистом. Он демонстрировал осмотритель­ность и научный подход к осмыслению промышленности в США. К примеру, в том, что касается вопросов стандартизации и сути расточительства в бизнесе, его восприятие было традици­онным и глобальным.

И6_________________________ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Нижеследующий отрывок из книги Форда «Сегодня и завтра» (Today and Tomorrow²), раскрывает его понимание промышлен­ности. Это отрывок из главы под названием «О том, чему нас учит все затраченное зря»:

«Сохранение наших естественных богатств и отказ от их применения в де­ло не приносит никакой пользы обществу. Беречь богатства во что бы то ни стало — значит следовать старой теории, что вещь важнее человека. Американские естественные богатства достаточны для удовлетворения всех наших теперешних потребностей. Нам нечего беспокоиться о них как о тако­вых. Нам следует беспокоиться только о непроизводительной затрате челове­ческого труда.

Возьмем залежи угля на шахте. Пока уголь остается там, его существова­ние не имеет большого значения для общества. Но как только кусок этого угля добыт и доставлен в Детройт, он приобретает важность, потому что в него вложено определенное количество человеческого труда, затраченного на его добывание и перевозку. Если мы истратим зря этот кусок угля или, другими словами, не используем до конца, тогда время и энергия рабочих потрачены впустую. Нельзя много платить рабочему за производство того, что тратится зря.

Моя «теория непроизводительных затрат» восходит от самого предмета к труду, затраченному на его производство. Мы хотим использовать труд до конца, чтобы быть в состоянии целиком оплатить его. Нас интересует исполь­зование, а не сохранение. Мы хотим полностью использовать материал, чтобы время рабочих не было потеряно. Материал сам по себе не много стоит. Он не имеет большого значения, пока не попадает в обработку.

Бережно обращаться с материалом только потому, что это материал, или потому, что он представляет определенное количество труда, как будто одно и то же. Но вся разница в подходе. Мы более осторожно пользуемся материа­лом, если мыслим его как труд. Например, мы не станем так легко тратить ма­териал только потому, что можем его восстановить, ведь исправление требует труда. Идеал — чтобы нечего было восстанавливать.

У нас в деле существует крупный «отдел сбережения материала», который приносит нам около 20 миллионов в год. По мере того как этот отдел разрас­тался и становился более значительным и ценным, мы стали себя спрашивать: «Почему у нас столько материала тратится зря? Не уделяем ли мы больше вни­мания восстановлению, чем предотвращению непроизводительных затрат?»

По этой причине мы начали исследовать наши производственные процессы.

Мы уже мельком говорили о той экономии рабочей силы, которой мы дос­тигли увеличением количества машин. В последующих главах будет рассказа­но о том, что мы делаем с углем, деревом, энергией и транспортом. В этой же главе мы говорим только о том, что тратится зря. До сих пор результатом на­ших исследователей была ежегодная экономия в 80 000 000 фунтов стали, ко­торые раньше шли в отходы и перерабатывались с новой затратой труда. Это оценивается в 3 миллиона долларов в год или, по нашим ставкам, равняется бесполезному труду примерно 2 000 рабочих. Экономия была достигнута так просто, что мы теперь удивляемся, почему не сделали этого раньше»³.

Глава 5. ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ФОРДА_______________________ 147