Каким образом можно осуществлять контроль за выполнением контрактных обязательств со стороны агента в рамках взаимоотношений принципал-агент в ситуации, когда прямой мониторинг деятельности агента затруднен или связан с очень высокими издержками? Альтернативой являются так называемые стимулирующие контракты. Под стимулирующим контрактом мы будем понимать такую организацию вознаграждения работника, когда уровень вознаграждения определяется в зависимости от целевых и наблюдаемых показателей его деятельности. В случае, например, если мы говорим о менеджере корпорации, мы говорим о таких показателях деятельности компании, как выручка, прибыль, доля на рынке и так далее. Вернемся к примеру с менеджером корпорации. Можно говорить о двух типах стимулирующего контракта с менеджером. Можно говорить о контракте, в котором компенсация усилий менеджера будет зависеть от рыночных показателей деятельности компании в целом. Иными словами, такой контракт стимулирует менеджера прикладывать такие усилия, которые положительным образом повлияют на рыночные показатели компании. Чем хорош такой контракт? Такой контракт решает, прежде всего, проблему контроля усилий. Нам уже нет необходимости висеть у менеджера над плечом и проверять, чем он занимается в рабочее время: думает ли он о проблемах фирмы либо решает кроссворды на рабочем месте? С другой стороны, такой контракт может решать и проблему горизонта, заставляя менеджера думать не о краткосрочных показателях, а о тех показателях, которые работают на долгосрочную перспективу. При этом такой контракт часто подразумевает выплату менеджерам опционов на покупку акций компании как части вознаграждения менеджеров. Из-за этого у менеджеров возникают стимулы инвестициЙ в высокорискованные проекты и увеличение размера долга компании. Именно поэтому такой род компенсаций – компенсации усилий, зависящие от рыночных показателей- несвободен от издержек. Другой род компенсаций стимулирующего характера подразумевает, что компенсация усилий менеджера может зависеть от показателей внутренней аудиторской оценки деятельности его подразделения в компании. В результате, вознаграждение менеджера подразумевает, что он получает бонусы по результатам внутренней аудиторской проверки оценки деятельности его подразделения, отдела или, например, его проектной группы. Чем хороша такая схема? Такая схема лучше работает для стимулирования не топ-менеджера, который действительно может влиять на рыночные показатели фирмы в целом, а для оценки деятельности среднего менеджмента, поскольку позволяет дезагрегировать результаты деятельности компании по отдельным подразделениям и ставить вознаграждение менеджера в зависимости от его личных результатов как руководителя отдела компании или определенного проекта. Насколько эффективен стимулирующий контракт? Стимулирующий контракт, при всей его привлекательности, несвободен от издержек и определенных проблем. Во-первых, использование стимулирующего контракта может приводить к тому, что менеджер будет переключаться на наблюдаемые показатели и на достижение этих показателей. Рассмотрим простой пример: предположим, что вы провели дорогой и затратный мониторинг деятельности средних школ. Вы оценивали качество этих школ. Оценивали качество учителей, образовательных программ и результативности этих школ. Это очень и очень дорого. В процессе исследования вы обнаружили, что имеет место простая взаимосвязь между качеством обучения в школе и качеством дополнительных сопутствующих услуг, которые в данной школе оказываются детям. Например, вы выяснили, что чем лучше школа с точки зрения качества обучения, тем лучше в данной школе качество школьных завтраков, которые получают дети. Какая идея приходит на ум? Если мы выясняем, что имеет место взаимосвязь между качеством питания и качеством образования, а первое измерить гораздо проще, то в последующие периоды, в принципе, для оценки деятельности директора можно было бы полагаться исключительно на этот параметр. Однако будет ли это работать? Естественно, такая система работать не будет за счет того, что директора, зная, что их будут оценивать исключительно по качеству школьного питания, все свои усилия могут сфокусировать именно на этом фронте. И, возможно, в ряде случаев это произойдет в ущерб собственно качеству образования самого по себе. Иными словами, фиксация в стимулирующем контракте лишь ограниченного круга наблюдаемых показателей может приводить к тому, что агент, менеджер, директор школы, какой-либо иной работник будет фокусироваться исключительно на этих показателях, возможно, в ущерб общей эффективности. Какие еще проблемы могут возникать в случае реализации стимулирующего контракта? Еще одна проблема может быть связана с тем, что усилия менеджера лишь в ограниченной степени могут влиять на наблюдаемые показатели деятельности компании. Иными словами, если мы ставим вознаграждение менеджера в зависимости от таких показателей деятельности компании, мы подвергаем менеджера определенному риску. Если логично предположить, что акционеры нейтрально относятся к риску, поскольку имеют возможность покупать акции различных компаний и таким образом диверсифицировать свои риски, то менеджеры, как правило, к риску не склонны, поскольку менеджер работает на определенную корпорацию и вынужден нести соответствующие риски полностью. В то же время на менеджеров, в рамках стимулирующих контрактов, полностью перекладывается неопределенность, связанная с волатильностью показателей деятельности компании. Иными словами, в таком стимулирующем контракте возникает так называемая дилемма "риск - стимулы". С одной стороны, для того чтобы оптимально определить стимулы, мы должны поставить заработную плату – вознаграждение менеджера в зависимость от результатов. Эти результаты связаны с риском. С другой стороны, чтобы оптимально распределить риск, мы должны переложить этот риск на нейтральную к риску сторону взаимоотношений, в данном случае – на акционера. Таким образом, между оптимальным распределением стимулов с одной стороны и оптимальным распределением рисков с другой стороны существует определенное противоречие. Давайте рассмотрим еще один пример. Этот пример обсуждается в блоге экономиста Гарри Бекера и судьи Ричарда Познера. Они обсуждают наличие в Федеральном бюро расследований отделов двух типов. Отделы одного типа занимаются расследованиями происшествий. Их задача разобраться в существе дела и найти виновных. Отделы другого типа занимаются общей задачей обеспечения безопасности, то есть предотвращения происшествий и предотвращения преступлений. Чем отличается работа первого и второго отдела с точки зрения возможности мониторинга и оценки результатов? В случае если мы говорим о расследовании происшествий, то в рамках такой работы гораздо проще организовать систему стимулирующих контрактов. Поскольку вознаграждение работников этого отдела можно поставить в зависимость, например, от числа раскрытых преступлений. С другой стороны, работу сотрудников того отдела, который занимается обеспечением общей безопасности и предпринимает превентивные меры, связанные с предотвращением происшествий или преступлений, оценить с помощью стимулирующих контрактов гораздо сложнее. В случае отдела второго типа в большей степени нужно думать об инвестициях в корпоративную культуру и создание внутренней мотивации для сотрудников. Иными словами, получается, что в одной организации вынуждены сосуществовать два типа контрактов. В контрактах первого типа, в стимулирующих контрактах, которые заключаются, как правило, с работниками первого отдела, мы говорим о так называемых сильных стимулах, потому что эти стимулы создают с помощью того или иного механизма оплаты труда ориентацию на определенные показатели. В случае сотрудников второго отдела такая система работать уже не будет. Здесь нужно думать о формировании мягких стимулов, связанных с корпоративной культурой и внутренней мотивацией. Из-за того, что сосуществуют две системы в рамках одной организации, в случае наличия внутреннего рынка труда и возможности перетока сотрудников из одних отделов в другие, возможно, будет определенный переток сотрудников в сторону того сегмента, в котором имеют место более четкие, понятные, сильные стимулы.