1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.

2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.

3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить.

4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные.

5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения — это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно:

- всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения;

- никогда не принимать спонтанных решений;

- повышать качество решений, а не их количество; качественное решение — то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.

Время — уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита. При этом Питер Друкер считает, что стремление к строгому планированию времени редко приносит нужные результаты. По мнению автора, эффективный руководитель должен уметь:

1. Регистрировать время — т.е. фактически выяснять, на что оно уходит.

2. Распределять время — выбирать приоритетные задачи и выделять точное количество времени для их решения.

3. Консолидировать время — группировать мелкие дела в крупные блоки бизнес-задач.

4. Систематизированное управление временем помогает руководителям фиксировать фактические временные затраты и регулярно заниматься пересмотром своего графика.

Такой подход к управлению временем позволяет руководителю:

- вылавливать и исключать «пожиратели времени»;

- делегировать выполнение определенных дел тому, кто справится с ними лучше него;

- сократить непродуктивную трату времени своих подчиненных (собрания и другие мероприятия, не приносящие компании никакой практической пользы).

«Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий»

Консультируя руководителей различных компаний, Питер Друкер описал четыре основные бизнес-ситуации, при которых требуется направленная работа по сокращению непродуктивных затрат времени:

- в компании постоянно случаются авралы или кризисы по одной и той же проблеме (например, сдача проекта или отчета в срок);

- руководителю приходится затрачивать больше 10% своего времени на улаживание конфликтов и разрешение споров внутри коллектива;

- в систему вошли бесцельные и непродуктивные собрания разных отделов и структур;

- плохо налажен информационный обмен, не отстроена система быстрой и точной передачи актуальных данных.

Менеджер естественным образом переходит от частных задач к стратегии, от простой продуктивности к ориентации на результат. «На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату и какого вклада ожидают взамен. Ответы на эти вопросы ведут к установлению высоких требований к себе, четкой постановке собственных целей и целей организации и повышению интереса к ценностям»

Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Он берет на себя ответственность за общую цель, а не действует в роли подчиненного, довольствующегося тем, что «начальство довольно».

«Тот, кто сфокусирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, — в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, даже если он работает на самом низком организационном уровне. Ведь он отвечает за эффективность компании в целом»

Фокусирование на личном вкладе в общий успех организации — это ключ к эффективности, поскольку:

- повышает качество работы, стандарты и результаты;

- улучшает отношения с другими людьми — начальниками, коллегами, подчиненными;

- позволяет выбирать оптимальные инструменты управления (например, при проведении собраний или составлении отчетов).

Вывод, который делает Друкер, тоже глобальный: эффективное руководство немыслимо без личной вовлеченности руководителя в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в общее дело. Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

Умение вдохновлять и демонстрировать личную ответственность за успех общего дела — еще два важных признака эффективного управленца.

Развитие сильных сторон.

Описывая эффективного поведения, особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента.

 «Задача руководителя — преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников».

Правила расстановки приоритетов

1. Выбирайте будущее, а не прошлое. Главное в умении выбрать приоритетные направления в работе компании — не анализ того, что уже было сделано, а смелый взгляд в будущее. Именно обращенность в будущее помогает руководителю выбрать нестандартное (или дерзкое) решение, поставить реалистичные сроки и воплотить утвержденную программу действий в жизнь.

2. Концентрируйтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме. Смысл этой работы в том, чтобы найти ресурсы для достижения целей завтрашнего дня. «Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить», — поясняет автор.

Но необходимо приложить осознанные усилия, чтобы вырваться из «порочного круга» прошлых проблем. Для этого необходимо помнить, что приоритетные задачи всегда обращены в будущее и приближают к цели, в то время как второстепенные в лучшем случае заставляют топтаться на месте.

3. Выбирайте собственное направление в бизнесе, не плывите по течению вслед за победителями. Именно поэтому так важно избегать зацикливания на рутинных проблемах: они мешают увидеть реальные проблемы вашего дела. Приоритетом должна стать установка на конкурентные преимущества, на то, что ваша компания делает лучше других или вообще впервые.

4. Ставьте масштабные цели, не прячьтесь за безопасными и простыми решениями. Только амбициозные планы и задачи, несмотря на все сопутствующие риски, дадут видимый результат — тот, за который стоит бороться. «Концентрация на главном и правильном и смелость навязывать собственные решения относительно первоочередности задач — это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств».

При разработке стратегии предполагается следующая очередность этапов формирования перспективного плана предприятия: определяются стратегические цели предприятия, и осуществляется предварительная стадия расчетов перспективного плана, но исходя только из имеющихся возможностей предприятия. По результатам расчетов появляется конкретная информация об «узких местах», соответственно о том, что нужно сделать на предприятии для достижения поставленных целей (ввод оборудования, организационно-технологические нововведения и др.).

На следующем этапе функциональными службами предприятия формируется список нововведений, необходимых для реализации стратегий и устранения выявленных рассогласований возможностей предприятия с его намерениями. На четвертом этапе формируется план тех мероприятий, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей

На уровне текущего (тактического) планирования, решается целый комплекс задач, в частности осуществляется технико - экономический и финансовый анализ деятельности предприятия, а также анализ состояния технической подготовки производства. Результаты такого анализа используются не только в процессе принятия оперативных управленческих решений, но и для обоснования выбора стратегии развития предприятия, а также при формировании целей деятельности предприятия.

Текущий ситуационный анализ является неотъемлемой частью системы обратной связи в управлении предприятиями, а его результаты могут привести к изменениям целей и стратегии, которые были намечены ранее. Такой непрерывный процесс анализа и корректировки текущих планов предприятия представляется процессом скользящего планирования.

 На базе перспективных планов с учетом результатов анализа текущей ситуации формируется годовой план работы предприятия, а на его основе определяются оперативные планы производства продукции. Отметим, что важным элементом планирования, который должен присутствовать на всех этапах планирования, является бюджетирование.

Рисунок 1.1. Методика разработки стратегии организации

Бюджетирование, или процесс планирования финансовых потоков, позволяет осуществлять оперативное управление финансами предприятия, контролировать издержки, планировать прибыль как основной источник инвестиций для развития предприятия, а по сути – владеть экономической ситуацией на предприятии, находя управленческие

Все этапы разработки стратегии в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии (рисунок 1.1).

Заниматься повышением эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предприятия во многом вынуждает конкурентная ситуация на рынке. При этом, естественно, важную роль в этом процессе играют внутренние организационные и экономические механизмы. Внутрифирменные механизмы нацелены на формирование эффективных стратегических планов, в том числе на основе нововведений и их реализацию. А создание и реализация такого внутрифирменного механизма входит в систему управления предприятием, поскольку без них процесс планирования и управления становится менее эффективным.