Успешная реализация любой стратегии как корпоративной так и функциональной зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять эффективным образом во всех основных областях деятельности предприятия, начиная от

оргструктуры и заканчивая системой информирования и мотивации

персонала. В этом контексте примечательно высказывание директора корпорации XEROX Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то ни каких изменений не происходит».

Стратегические изменения – основное конструктивное содержание любой стратегии. Они представляют собой ключевой объект управления предприятия в процессе реализации стратегии. Любое изменение означает перевод объекта из одного состояния в другое. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях деятельности предприятия.

Основные области стратегических изменений:

·  информирование и мотивация персонала;

·  лидерство и стиль менеджмента;

· базовые ценности, корпоративная культура;

· организационная структура управления;

· ресурсное обеспечение;

· компетенция и навыки.

Осуществление стратегических изменений – это ключ к успешной реализации стратегии. Ключевая роль в реализации стратегии належит лидирующим стратегическим изменениям.

Лидирующие стратегические изменения - это суть нового порядка вещей для организации.

Например: лидирующим стратегическим изменением для компании Ксерокс выступает осуществление программы стратегического партнерства. Производные от лидирующего изменения являются следующие стратегические изменения:

· преобразование дилерской сети компании;

· целевой отбор фирм-партнеров;

· многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты).

Таблица 5.1 - Процесс управления стратегическими изменениями в предприятии

Продолжение таблицы 5.1.

Если стратегические изменения меняют обычный ход событий или содержат потенциальную угрозу ситуации, которая сложилась в предприятии, они встречают сопротивление.

Причины сопротивления стратегическим изменениям:

1. Организационные – нежелание нарушить систему отношений и расстановку сил, которая сложилась.

2. Экономические – потенциальная угроза уменьшения вознаграждения, высокие затраты на сами изменения, сокращение рабочего дня и др.

3. Социально-психологические – отсутствие уверенности в необходимости изменений, неудовольствие средствами проведения изменений.

4. Личные – сила привычки, инерционность, нежелание преодолевать трудность, переобучаться, страх перед неизвестностью.

     Для успешного проведения стратегических изменений сопротивлениями необходимо управлять. Для этого следует:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планированным изменениям.

2. Выявить основные группы и отдельные лица, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

3. К началу процесса изменений свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с персоналом.

4. Устранить лишнее сопротивление, обусловленное дефицитом информации о характере изменений и их следствий для предприятия.

                                                    Успех преодоления сопротивлений зависит от того, как руководители осуществляют процесс изменений.

Выделяют четыре основных подхода к

управлению реализацией стратегических изменений:

1. Авторитарный подход /как я вижу стратегические изменения.

2. Контролирующий подход/как я должен проследить за реализацией стратегических изменений.

3. Подход путем сотрудничества /как я должен вовлечь менеджеров в процесс реализации стратегических изменений.

4. Чемпионский подход /Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они добились наилучших результатов в процессе реализации стратегических изменений.

4. Оценка и контроль выполнения стратегии

Задача стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании полученных результатов и сравнения их с поставленной целью. По результатам контроля выполнение стратегии менеджеры должны осуществить меры или в отношении процесса реали-

зации стратегии, или изменения, которые корректируют самой стратегии, или модификация цели.

Стратегический контроль осуществляется в двух направлениях:

1. Оценивается собственно стратегия, то есть качество запланированных действий.

2. Оценивается успешность реализации стратегии, то есть рассматривается комплекс условий по осуществлению запланированных действий.

Оценка стратегии предполагает проверку ее соответствия по трем направлениям:

· Оценка соответствия стратегии состояния и требованию внешнего окружения. По данному направлению проверяется степень учета влияния факторов внешней среды.

· Оценка соответствия стратегии потенциалу предприятия (возможностям персонала, ресурсным возможностям). По данному направлению также проверяется соответствие оргструктуры предприятия его стратегии.

Стратегия должна определять организационную структуру предприятия, оргструктура в свою очередь должна обеспечить эффективность стратегии. Между оргструктурой и стратегией должно быть динамическое равновесие.

· Определяется степень приемлемости риска, заложенного в стратегию. Если ожидаемый результат больше уровня риска, то степень риска, заложенного в стратегию, является приемлемой. По данному направлению определяется также, в какой мере в стратегии предусмотрены мероприятия по нивелированию рисков.

Стратегию невозможно оценить каким-то одним обобщающим показателем, так как она задевает разнообразные аспекты деятельности предприятия. Главным критерием оценки стратегии должно быть достижение целей предприятия.

Дееспособность стратегии определяется с помощью соответствующих критериев, перечень которых зависит от вида и содержания стратегии.

Качественные показатели оценки стратегии:

· внутренняя согласованность;

· логическое обоснование;

· степень соответствия ситуации;

· степень достижения поставленных целей.

Количественные показатели:

· степень использования ресурсов (ресурсоотдача, рентабельность ресурсов);

· рентабельность предприятия в целом;

· соотношение доходов и затрат;

· доля рынка.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте сущность стратегической организации как этапа стратегического менеджмента предприятия.

2. Назовите основные организационные инструменты внедрения стратегии.

3. Опишите типы реакции организационных структур управления.

4. Раскройте механизмы, которые способствуют приведению структуры в соответствие со стратегией.

5. Назовите ключевые функции специалистов отдела стратегического развития.

6. Охарактеризуйте факторы, определяющие уровень руководства процессом выполнения стратегии.

7. Опишите подходы к распределению стратегических ресурсов.

8. Раскройте роль корпоративной культуры в процессе реализации стратегии.

9. Охарактеризуйте этапы процесса выполнения стратегии.

10. В чем заключаются особенности управления реализацией стратегии на основе концепции стратегических изменений.

11. Назовите возможные причины сопротивления стратегическим изменениям и пути их преодоления.

12. В чем проявляется роль и значение контроля в ходе реализации стратегии?

13. Назовите качественные и количественные показатели оценки стратегии.