Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.

Различают два основных вида бизнес-стратегий.

Портфельная стратегия, направленная на определение сферы деятельности фирмы посредством формирования стратегического набора СЗХ.  

Конкурентная стратегия – набор правил поведения в избранных стратегических областях бизнеса, которыми фирма руководствуется для достижения поставленных целей в каждой области в условиях конкуренции. Конкурентная стратегия описывается тремя компонентами:

· Скорость роста фиксирует, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост фирмы. К ним относятся рост фирмы вместе с рынком, увеличение доли рынка фирмы, расширение рынка, расширение товарного ассортимента.

· Дифференцирование рынка выявляет, каким образом будет отличаться от конкурентов с очки зрения потребителей, а также относительную долю рынка , которую фирма стремиться занять.

· Дифференциация продуктов показывает отличие товаров и услуг конкретной фирмы от продукции конкурентов

На рисунке 5.4. представлены пять основных конкурентных стратегий (по М. Портеру).

Рисунок 5.4- Основные конкурентные стратегии по Портеру.

Фирма имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. 

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ:

Набор стратегических навыков (технологическое превосходство, качество обслуживания потребителей и т.д.);

Набор стратегических активов (производство качественной продукции, престиж торговой марки, высококвалифицированный персонал);

Преимущества высокого ранга (высокий имидж, развитый маркетинг, современный менеджмент и т.д.) – дольше сохраняются и позволяют достичь высокой прибыльности;

Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила, доступность источников сырья, не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Скорость инноваций. Для удержания лидирующего положения, срок внедрения инноваций должен превосходить срок возможного повторения инноваций конкурентами или равняться ему.

4. Способность отказа от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. Например, фирма отказалась от более дешевой картонной упаковки в пользу стеклянной, тем самым создала барьеры для имитаторов.   

Конкурентные преимущества должны отвечать определенным критериям:

· должны быть значимыми с точки зрения условий конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха;

· должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной среде и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами.

Для определения конкурентных преимуществ применяется следующая система показателей, отражающих сильные  и слабые стороны в конкурентной позиции фирмы:

К основным признакам «конкурентной силы» относятся:

· степень уникальности товара;

· лидирующее положение на рынке;

· высокая степень дифференциации товара;

· инновационные преимущества;

· гибкий менеджмент.

К признакам «конкурентной слабости» относятся:

· рост доходов медленнее, чем в среднем по рынку;

· падение репутации у покупателей;

·  относительно высокие издержки;

· незначительное влияние фирмы на рынок;

· невозможность противостоять угрозе поглощения.

          За десятилетия конкурентной борьбы в мире было разработано множество оборонительных и атакующих стратегий, различающихся в зависимости от масштаба боевых действий, финансовой силы участников и др. факторов. Одни компании ставят своей целью ответ на внезапное появление нового конкурента, который может создать угрозу их позиции, другие ведут упор-

ную борьбу с извечным соперником.

          Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества:

     Стратегия противодействия направлена на разработку противодействующих мероприятий, нацеленных на преодоление сильных сторон конкурента. Классический пример – предложение рынку товара, аналогичного товару-конкуренту по качеству, но по более низкой цене.

     Стратегия широкомасштабного наступления, предусматривающая ориентацию на массовый рынок. Не позволяет конкурентам сегментировать рынок. Основа – различные маркетинговые действия, осуществляемые одновременно. Примером данной стратегии является стратегия фирмы, которая предложила рынку два новых вида товара, одновременно снизила цену до 70% цены конкурентов. Предоставила различные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета.   

Стратегия концентрации на слабостях конкурента, которая предусматривает следующие действия:

· концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка;

· уделять особое внимание тем сегментам, которыми пренебрегает конкурент;

· предлагать более качественную продукцию;

· заполнять пробелы в параметрических рядах конкурентов (осваивать новые модели) 

     Стратегия захвата незанятых пространств. Цель – избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы и т.д. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг действий конкурента и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии может служить агрессивное движение на незанятые географические рынки, создание новых сегментов за счет дифференциации товаров и т.д.

     Стратегия партизанской войны по принципу «удар-отход». Целесообразна для небольших предприятий, у которых нет ни ресурсов, ни возможностей для крупномасштабной атаки рынка.

     Способы ведения партизанской войны:

· атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

· атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов;

· тактика разового снижения цен;

· интенсивная единичная активизация продвижения товаров.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях, направленных на преодоление желания у конкурентов копировать стратегию конкурента.

     Способы данной стратегии:

· расширение производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок;

· установление связи с самыми выгодными поставщиками, проводя регрессивную вертикальную интеграцию (компания Дженерал Милс Ред обеспечила доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов).

· сохранять выгодное географическое положение;

· обеспечить себя престижной клиентурой;

· создать у потребителей сильный психологический имидж, который трудно скопировать. В качестве примеров можно привести слоган: «Сервис на 99, 5%», «Мы пытаемся сделать это еще лучше», «В наших отелях нет сюрпризов».

· сохранять эксклюзивное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества:

· Стратегия дифференциации. Использование персональный подход к клиентам через дифференциацию продукции.

· Стратегия нишевой борьбы. Создать марочный продукт и сфокусировать на определенный рыночный сегмент.

· Стратегия синергизма. Вертикальной интеграции.

· Стратегия распыления внимания покупателей (копирование действий конкурентов). Пример: в 80 годы, стремясь воспрепятствовать продвижению кофе Проктер енд Гэмбл под марочным названием Фолгерс на ключевой рынок Востока США, компания Максвел выпустила специальный брэнд, единственной задачей которого была помешать конкуренту. Новый кофе стоил дешевле, чем товар конкурента, имел сходную по цвету с ним упаковку аналогичного дизайна, что дезориентировало покупателей. Когда Проктер энд Гэмбл объявила о снижении цены на свой кофе на 3,6%, фирма Максвел через несколько дней ответила 9% понижением, причем оно вступило в силу на неделю раньше, чем у конкурента.

     Для выбора оптимальной стратегии управления конкурентными преимуществами необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какое реальное конкурентное преимущество компания может получить? Сможет ли компания удержать или защитить это преимущество?

· Есть ли у компании необходимый потенциал, чтобы достичь успеха в данной стратегии?

· Предпримут ли конкуренты ответные действия? Может ли компания их нейтрализовать?

· Кто из конкурентов наиболее уязвим? Может ли компания предпринять наступательные действия, воспользовавшись этой уязвимостью? Какие наступательные действия необходимы?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте сущность стратегической зоны хозяйствования.

2. Назовите параметры выделения СЗХ из внешней среды предприятия.

3. Раскройте сущность процесса стратегической сегментации.

4. Назовите основные стратегические задачи управления стратегическим набором СЗХ.

5.  Раскройте методику оценки привлекательности СЗХ.

6.  В чем заключается основная проблема выбора набора СЗХ?

7. Какие принципы положены в основу стратегии взаимодействия между СЗХ?

8. В чем состоит противоречие между внешней и внутренней гибкостью предприятия?

9. В каких случаях целесообразно применять в качестве стратегического решения концепцию синергизма?

10. На примере известных Вам предприятий охарактеризуйте основные виды синергизма.

11. Раскройте цель и этапы проведения портфельного анализа.

12. Какие матрицы применяются для портфельного анализа предпри- ятия?

13. Какими преимуществами обладает матрица Мак-Кинзи?

13. На основе каких показателей можно определить «конкурентную силу» предприятия?

14. Охарактеризуйте три основных подхода к разработке конкурентной стратегии по М. Портеру.

14. Какие факторы необходимо учитывать для формирования успешной наступательной стратегии сохранения конкурентного преимущества?

15. Приведите примеры, которые свидетельствуют о «сведении на нет» конкурентного преимущества сильного противника в результате реализации успешной наступательной стратегии.

16. Охарактеризуйте оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.