Особенности управления стратегическим набором СЗХ раскрываются в решении стратегических задач:

1. Оценка привлекательности СЗХ.

2. Определение набора СЗХ, в которых будет действовать предприятие в перспективе.

3. Разработка стратегии взаимодействия СЗХ, обеспечивающей выживание предприятия в условиях нестабильности внешней среды.

4. Определение методов защиты набора СЗХ от разрушительного воздействия неожиданных событий.

1. Привлекательность СЗХ – это совокупность благоприятных условий функционирования предприятия, обеспечивающих ему долгосрочное конкурентное преимущество в данной СЗХ. Оценка привлекательности СЗХ осуществляется по формуле:

Псзх = a Проста + bПрент. + cТбл. – dТнбл.

а,b,c,d, - коэффициенты, определяющие степень важности параметров, устанавливаются экспертным путем и в сумме равны единице.

Для определения перспектив роста используется шкала, представленная в таблице 5.2.

Таблица 5.2 - Шкала оценки перспектив роста СЗХ

Факторы	Баллы		Тенденция развития
	-5     0	+5
1. Темп роста объема сбыта предприятия в данной СЗХ 2. Возможность географического расширения СЗХ. 3. Степень обновления продукции. 4. Степень обновления технологии. 5. Уровень насыщенности спроса
Общая оценка изменений в перспективе роста

     Для определения перспектив рентабельности используется следующая шкала (табл. 5.3.).

Таблица 5.3 -   Шкала оценки перспектив рентабельности СЗХ

Факторы	Баллы		Тенденция развития
	-5    0	+5
1. Колебания рентабельности в данной СЗХ 2. Колебания объема продаж в СЗХ 3. Цикличность спроса 4. Затраты, необходимые для преодоления входного барьера в СЗХ 5. Интенсивность конкуренции 6. Давление покупателей
Общая оценка изменений в перспективе роста

     После расчета привлекательности СЗХ, необходимо сформировать набор СЗХ и осуществить выбор позиций предприятия в каждой из них (на основе матричных инструментов). Проблема выбора СЗХ состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью предприятия. Необходимо балансировать ЖЦ СЗХ, т.е. создавать условия для перманентного достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ. По мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.

     Рассмотрим пример:

     Имеются две фирмы, функционирующие в трех СЗХ (рис. 5.2.).

     В краткосрочной перспективе фирма 1 имеет более прочное положение, чем фирма 2, поскольку все СЗХ находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что объем продаж имеет одни и те же тенденции во всех СЗХ, что приводит к максимизации дохода в данный момент времени. В долгосрочной перспективе фирму может ожидать резкое снижение эффективности, поскольку все СЗХ придут одновременно к фазе спада. Поэтому целесообразно балансировать жизненные циклы СЗХ, т.е. создавать условия для достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ посредством сдвига по фазам. То есть по мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада все усилия фирмы должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.

                         СЗХ 3                    

	Динамика объема продаж				Динамика объема продаж

                         СЗХ 2      

                                                                                    СЗХ 1 СЗХ 2 СЗХ 3

                          СЗХ 1                                                   

Рисунок 5.2- Различные стратегии взаимодействия СЗХ.

      Существенное воздействие на стратегию взаимодействия СЗХ оказывает внутренняя и стратегическая гибкость предприятия.

      Стратегическая гибкость – это способность предприятия к эффективной адаптации, обеспечивающей своевременное и эффективное изменение набора СЗХ и проводимой в отношении тех или иных СЗХ товарной, ценовой и инвестиционной политики. Она основана на конгломератном построении набора СЗХ, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, социальных и др. условий.

     Например, компания работает в 4-х СЗХ, причем СЗХ 2 способна обеспечить 50% потенциальной емкости рынка и соответственно значительную массу прибыли. Если в ней возникнут неблагоприятные стратегические неожиданности (усилится государственное регулирование, повысится уровень насыщенности спроса, изменится политическая обстановка), то потери фирмы будут существенными. Поэтому, несмотря на то, что данная СЗХ находится в фазе роста и имеет перспективу перехода в фазу зрелости, целесообразно продолжить исследования рынка с целью поиска новых СЗХ, менее подверженных риску.

     Стратегическую гибкость, т.е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения ее влияния на выживаемость фирмы можно обеспечить путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения набора СЗХ.

     Внутренняя гибкость – достигается возможностью быстрого перераспределения ресурсов потенциала предприятия.

     Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует свою внешнюю среду, настолько же снижается возможность своевременного перераспределения его ресурсов.

      Это противоречие разрешается использованием концепции синергизма, которая имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий. В экономических системах эффект синергизма часто называют

эффектом «2+2= 5», поскольку доходы от совместного использования

ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.    Существует три базовые возможности достижения синергетического эффекта:

1. Функциональная возможность. Достижение эффекта за счет того, что профессиональная компетенция функциональных служб используется во всех специализированных видах деятельности предприятия.

2. Стратегическая возможность – достижение эффекта за счет комплементарности всех стратегий предприятия.

3.  Управленческая возможность – достижение эффекта посредством системной компетентности менеджмента организаций.

     Для управления стратегическим набором СЗХ в предприятии создаются специальные подразделения – стратегические центры хозяйствования (СЦХ), которые отвечают за разработку и реализацию стратегии в конкурентной зоне хозяйствования (рис. 5.3.).

Основными функциями СЦХ является:

· разработка конкурентоспособных товаров и сбытовых стратегий СЗХ;

· развитие СЗХ;

· обеспечение эффективного использования технологий и достижение высокого уровня рентабельности;

· обеспечение эффективного взаимодействия между СЗХ, включенным в стратегический набор.